TCL李东生：国际化不能退缩

李东生（腾讯科技配图）
如果从1999年进入越南市场算起，TCL的国际化已经进行了11年，收购施耐德、收购美国GOVIDEO，收购汤姆逊彩电和阿尔卡特手机，TCL也是国内彩电行业乃至整个中国制造业国际化的标杆企业。
然而TCL的国际化不仅没有让其他同行加入到国际化的行列中来，反而招来了一片非议和嘲笑声。
然而让李东生更为头痛的是，作为中国制造业国际化先锋的家电行业正在悄然出现“开倒车”的局面，在金融危机后国家启动包括家电下乡等一系列拉动内需的政策，更多的家电巨头开始将目光瞄准正在快速增长的国内市场，国际化的步伐大大放缓。
“在国际化领域放慢道路是短视的行为，中国企业必须坚定地走出去，也必须向产业上游挺进，才会有真正的出路。”李东生说。
痛苦的国际化
12月9日，TCL集团例行公布了11月的销售数据，液晶电视出货量同比下降21.76%，而2010年的前11月TCL液晶电视的出货量也只有647万台，同比下降了9.44%，要完成年初确立的1100万台的出货目标已几无可能，即使是完成今年9月修正后的800万-850万台目标也同样很难。
让李东生感到有些难堪的是，联想收购IBM个人电脑业务后虽然在北美和欧洲等主流市场表现差强人意，但是在中国市场的占有率从原来的28%提升到40%左右，而在2004年7月和9月先后完成对汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务并购后，不仅没有完成当初进军欧美主流市场的目标，而且其在中国市场的份额也出现了下滑。
这些与TCL两次国际化并购付出的巨大代价不无关系。2005年TCL通讯巨亏，2005-2006，TCL多媒体北美和欧洲业务先后出现巨亏。为了弥补这几次巨亏出现的近50亿元的资金黑洞，TCL集团先后出售了本来业绩还不错的TCL国际电工、TCL电脑科技等业务。
与此同时，TCL在国内市场积累的职业经理人团队也出现了流失，TCL多媒体CEO的位置在过去6年发生了6次变动，频繁的人事调整让TCL付出了成长的代价。
更让李东生感到痛苦的是，在多年的国际化后，TCL多媒体的管理架构在今年9月的大调整后，已经回到了2004年并购前的架构，在2004年并购后TCL多媒体营销系统的架构分为中国、欧洲、北美、新兴市场和策略OEM5大业务中心，但是在这次并购后已经只剩下中国业务中心和海外业务中心。
在2004年进行并购前TCL的目标就是通过并购利用汤姆逊、PCA、阿尔卡特的品牌的和渠道快速进入欧美主流市场，然而目前除了阿尔卡特手机在欧盟、拉美等中低端手机市场上占据了与华为、中兴通讯平起平坐的地位外，在彩电领域TCL只在东南亚、拉美等新兴市场实现了突破，而在欧洲和北美市场基本上回到了原点。
进退之辩
其实中国制造业的国际化，业内一直有着很大的争议。曾担任格兰仕集团常务副总裁的余尧昌就是一个悲观论者，在他看来中国的家电企业现阶段只能承担世界工厂的简单加工职能，要以自有品牌走出去很难。
对于这些说法，作为国际化先驱的李东生显然不能同意，他告诉本报记者，“从中国企业未来发展来看，国际化是大方向。在经济全球化大趋势下，中国企业特别是品牌企业迟早要进行国际化。”
“中国市场其实很早就与全球同步，很多产业的竞争已经比海外市场还要惨烈，利润比海外低很多，生存压力也相应扼杀了我们产业的创新能力。而要和国际一流的企业在同一个市场比拼，就要求中国企业具备很强的能力和更广阔的视野，而这个能力和视野在国内市场无法得到。”李东生说。
当然在金融危机中中国政府推出了家电下乡、以旧换新等拉动内需的政策，仅仅2010年前11月中国家电下乡的彩电规模将超过420亿元，同比增长近2倍，而以旧换新实现一年多也实现了1000亿元的销售规模，这让更多的制造企业将重心转向了国内业务。
然而李东生表示，“中国的刺激内需政策早晚要退出，中国国内彩电市场的规模也只有这么大，而且三星、夏普等外资巨头一直在虎视眈眈，中国的彩电企业过去两年的好日子是无法延续的，仅仅依靠国内市场是不行的。”|xGv00|313620bf11cbff925a5fc5536b2e782a_MUI.ready(function(){_MI.WebSCard.build('mbSourceCard','qqcom.dp.titleinfo');})