海辉软件IPO：没有“主人”的上市公司

海辉软件（国际）集团公司（以下简称海辉）有点不一样。
“上市敲钟仪式，是李远明、孙振耀和卢哲群一起完成的。”他们分别是海辉的创始人、执行董事长以及CEO。
GGV（纪源投资，以下简称GGV）合伙人李宏玮回忆说：李远明那天很高兴。虽然聚光灯下的主角已不是他，而是以执行董事长孙振耀为首的职业管理人团队。6月30日晚上，是孙振耀向外界发出了“惟一正式声音”：海辉今天在美国正式上市。
甚至在持股比例超过5%的股东名单里，也难觅李远明的名字。早在2007年末，李就彻底淡出了海辉，他和当年的创业伙伴一起选择“再起炉灶”，以百易软件重新杀入对日外包领域。
李远明当年的出走，是否只是又一个创业公司的“内讧”故事？爱国者创始人冯军发现：外国企业都很大，“中关村的很多公司却是一发展到200人左右就会分裂”：基于对公司的未来、发展战略乃至利益分配等等的意见不同。
在走向“调换高管不影响大局”的制度化过程中，很多公司都有“头破血流”的经历。最近智联招聘（zhaopin.com）内部大地震：CFO、CTO和CEO、COO双方打成一团。这是其一年之内的第二次内部震荡，去年8月刘浩请辞CEO，由原COO赵鹏接任。两次变动使得这家网络招聘企业元气大伤。即使国美（0493.HK），目前也因为创始人、大股东黄光裕家族与现任董事会主席陈晓之间的争斗而“偏离了正常轨道”。
李远明的出走，却似乎并未动摇海辉的根基。根据其招股说明书：海辉2010年第一季度的净营收为3054万美元，同比增长42%；净利润接近300万美元，同比增长则超过了150%。在其离开近3年后，海辉不仅实现了逆转亏损，而且实现了海外上市。上市当日，海辉收盘价涨4%。
为何他们能友好分手？当李远明再次创业，百易软件甚至选择了与海辉还比邻而居，其所在的那栋楼在2005年之前曾经是海辉的办公楼。
英特尔投资合伙人赵慕杰说，外界流传的故事“其实要打很大的折扣”，海辉其实顺利走过了当年那场“变故”。
另一个事实却是，当年的海辉与今天的智联招聘何其相似？截至目前，智联招聘的管理层只持有公司15%的股权；从2003年以来，其先后引入了包括兰馨亚洲、美国一家金融公司、联想投资、智基创投以及后来的seek.com。
海辉亦是如此：上市后VC们仍持有超过公司61%的股权。2004年海辉从GGV、集富亚洲、IFC和英特尔资本募得首轮2000万美元；此后的2006年其投资人又增加了DFJ、Sumitomo Corporation Equity Asia Limited；2007年又进行了总额超过3000万美元的第三轮融资。
创始人出走：主动让贤？
初看起来，在海辉发生的事，就像是苹果故事的中国版。
1985年，苹果创始人乔布斯（Steve Jobs）被自己找来的总裁斯卡利（John Sculley）赶走。2006年7月海辉引入前惠普高管、新加坡人卢哲群出任CEO，李远明改任董事长。一年半之后他以就任百易软件董事长兼总裁的方式，彻底淡出海辉。彼时他在海辉的角色已经仅是高级顾问，其后海辉董事长由孙振耀担纲。后者曾是惠普全球副总裁、中国区总裁。
这不是一个创始人在公司被职业经理人控制后黯然出走的典型故事么？
英特尔投资合伙人赵慕杰的话似乎也印证了这种可能性：投资人这五六年间“一直在陆续帮助海辉引进高管”。据海辉员工回忆，2007年前后公司内部确实经历了“阵痛”：当时连外派到日本的团队都有一部分被召回。
创始人李远明与有投资人支持的职业团队之间就公司的发展路径等等发生了冲突，这似乎是李远明离开海辉的“很好解释”。外界彼时猜测，是其与投资方在战略决策上出现了分歧：有日本留学、工作背景的李远明一直愿意做中日之间的业务，而投资人则提出外包市场“除日本外，欧美是更大的市场”。
2007年3月份，海辉收购美国Envisage Solution公司，开始进军欧美同业。其CEO卢哲群当时就说过：全球软件与IT服务总业务中75%来自欧美。“如果不抓住欧美市场，即使拿下全部的日韩市场，也只有25%的份额”。海辉的理想是欧美、日韩以及中国业务各占1/3。
但李远明却说这是一个“主动让贤”的事情，并不存在由于“理念分歧、管理层失去控制权”而被股东挤走的事情。何况在海辉现有8个事业部中，“有两个事业部的老总是我们合并公司的创始人，日本公司的负责人则是最早的创始团队成员”。

现任CEO卢哲群，据说还是李远明“钦点”的接班人。据李当时的助理回忆，当时他曾经问过李远明这样一个问题：您确定要把公司“大权”交到卢总手里？“我记得当时李总说了这样一句话：你们不了解他而我了解。我相信他是那个能把海辉带到下一个目标的人。”
卢哲群这人，恰恰也是李远明“找来”的。
“从2006年开始，李总花了一年多的时间来做了无数个面试。”GGV合伙人李宏玮说，GGV是第一家找到海辉的投资人，曾一度持有其20%的股权。李远明之所以看上卢哲群，据说是“他的欧美背景”：懂英语，了解美国人的IT系统是怎么做的，了解公司在欧美该怎么运营。
“甫一接触海辉，他们就有开拓欧美市场的计划。”英特尔投资合伙人赵慕杰说，海辉当时哪怕在大连都不是最大的IT外包企业，“它想迅速长大的意念”是投资人看重的重要因素。投资人去做DD时，“往往办公桌对面坐了20来个人”，轮番发难，问得最多的就是“投资人能帮什么忙”。
2004年前后，国内软件外包行业的环境发生了明显的变化：全球化的快速发展以及国家政策的鼓励，使得中国可能迅速发展成为全球IT的外包中心。“此前没有自有知识产权的外包领域没有风险投资关注，而2004年前后VC们开始把眼光投向中国。”文思创新陈淑宁说。
一切为了企业发展
真相是，在VC们进来前，海辉已经去了美国。
时间回溯到2003年，当年11月海辉在美国亚特兰大设立子公司。这是“客户驱动”下的应对。2002年海辉被通用电器（GE）指定为中国首家“全球开发中心”。这家其最主要的客户对海辉的要求是：服务于日本是不够的，“应该是能全球的本地化服务”。这种压力下，2003年3月海辉成为中国首家整体通过SEI-CMM5级软件公司，从而进军全球软件外包服务市场。
现任海辉高级副总裁的刘鹏，当年是海辉第一个派到美国去组建公司、开拓业务的“先锋”。“那时候即使我们放100个人天天参与投标，也应付不了”。这些动不动就高达500万、1000万的标书“在中国从来没见过”。当时有一个公司的CIO曾经对刘鹏说：印度企业作为IT服务供应商“太舒服了”，他们希望有中国企业来改变格局。[!--empirenews.page--]
但事情却并非一帆风顺。当时花旗银行全球招标，海辉是国内惟一被邀请的企业。但结果却是被拒，因为“规模不行”。花旗的这个项目要1000多人，而刚到美国的海辉哪里有这么多有行业经验的人？形成对比的，就在海辉亚特兰大公司所在的大楼里，“印度一家公司就占了整一层楼，人家在一个客户里的投入就可以多达4000人”。
海辉最初“把国内的人直接派到美国公司去”的尝试，也并不成功。虽然“老员工”了解海辉的运作，但客户却并不接受“只告诉他我们能做什么”的做法。曾经有客户的CIO很不客气地说：如果你不能告诉我你们对我有什么意义，“那就不要浪费我的时间”。GE的CIO在访问完海辉在美国的交付团队时，说了这样一句话深深触动了海辉的管理层。他说：你们在美国的领导是能把交付中心带到下一阶段的合适人选吗？
“对于像GE这样的客户，他们并不需要一般意义上的IT服务，而更希望服务商在了解他们在当地的管理流程、他们最核心的东西后再提供定制化的服务。”英特尔投资合伙人赵慕杰解释说，但即使GE，其在日本和在美国的运作也是大相径庭的。当时的海辉很有日本经验，但这些经验却无法应用于美国。
时间却不等人。按照惯例，海辉与客户的蜜月期只有一个月，过了期限若仍无法满足客户需求，这些500万、1000万的单子就只能眼睁睁看着飞掉。所以VC们找到海辉时，它还只有少量美国业务。“最初海辉对我们的要求，也是找有欧美经验的人填空。”赵慕杰说。从2004年开始海辉开始引入有欧美背景的高管，分别来自HP、IBM、戴尔、北电等等。
前端“订单”量的变化，却又对后端的处理系统造成了压力。“真正的挑战其实是在后端，即如何保证项目的质量。”赵慕杰说，如果后端处理不好，项目延期，就会影响进一步的合作。只有保持前后端平衡，公司才能顺利长大。包括英特尔投资等在内的投资人第一步帮海辉的，就是找人“解决内部运营中的漏洞”，以保证海辉在前端项目筛选、分类和后端扩容上可以持续改进。

“像苹果这样的创意公司离了创始人也许会有问题，但像海辉这样的服务公司却必须建立制度化的流程。”GGV合伙人李宏玮说。IT外包是个“人的行业”，无论是海辉、东软还是文思，其团队规模都超过4000人。“从200人到500人再到上千人”，成熟的管理团队最重要。
孙振耀从惠普“退休”后，海辉CEO卢哲群找到了他，劝说他加盟。这家软件外包公司真正吸引孙振耀的，恰恰是“它是一个比较职业化的企业”。从CEO卢哲群到其他高管，大部分都是职业人士，“这让我觉得，这是一个我可以发展的地方”。

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