双轨苏宁

2010年，苏宁公司进入其第三个十年发展期。这家公司用20年的时间，将自己打造成中国最大的连锁零售商，2009年其上市公司苏宁电器（002024.SZ）营业收入高达583亿元。按照今年3月份中国连锁协会发布的“2009年中国连锁百强”榜，苏宁集团以1170亿的营业收入，941家零售店铺，位列榜首；国美集团则以1068亿紧随其后。

体形健硕，但下盘不稳，这基本是中国家电零售商的通病。以苏宁、国美为代表的家电连锁卖场发端于上个世纪90年代末，得益于业态上的创新（更大购物空间，更多品类选择），大卖场迅速崛起，进入“跑马圈地”阶段。起步阶段，家电卖场在运营模式上普遍“轻车上阵”，他们往往倾向于让品牌商派驻促销员，以降低卖场运营成本和规模扩张而带来的人员压力；品牌供应商也乐于借此保持对终端的掌控力，尤其是对交易价格的严格管理。于是，家电卖场发展出一种：通过开店，而后向品牌供应商收取销售摊位租金（以各类名目的进场费用），并通过销售走量进而争取更高的销售返点（你可以视为佣金或抽成）的菜市场经营模式，而非通过进销差获利的沃尔玛式零售模式。与通过经销差获利的百思买相比，中国家电连锁卖场的综合毛利率往往低5-7个百分点。至此，零售的应有之义——了解和满足消费者需求，被忽略了，或者说被扭曲了。孙为民曾自曝公司内部一个笑话，某区域的苏宁分店，曾经进了大批的保险柜和计税器，进货的原因很简单，仅仅是这两种商品提供的“返点”更高。

零售商不够懂零售，对已经成为行业规模最大的苏宁而言，这是隐忧，也是尴尬。

2009年底，苏宁高层开了数天闭门会议，筹划公司在20周年之后的发展规划和生存逻辑。此前，在高层间有过讨论的“终端自营”的发展方向，从组织准备上得到保证——苏宁计划调整其原有的采购部门，它试图令这个曾经只关注“返点与销售政策”的部门，能够了解其数百家门店里的消费者到底想要什么。

然而，想要从品牌供应商手里重新争取回与消费者接触的最后一米空间，并非易事。首先要看，品牌供应商乐不乐意；其次，如若一夜更换所有门店里的促销员，苏宁也未必有足够的自有销售人才储备；再者，自营能否提高零售的效率，进而覆盖相应增加的成本，并给品牌供应商提供有价值的终端信息服务？

苏宁的选择是进入双轨制，一方面它继续维持甚至增加传统门店，另一方面，它通过部分精品店与县镇店的店面改革，推行“终端自营”，以解答上述问题。双轨中苏宁，一场革命正在进行，不过它希望这场革命不要那么高调。