苏宁的最后一米革命
时间：2010-07-02 09:31:34
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[导读]不久前，王燕认领了一块“试验田”，王是苏宁电器（002024.SZ）北京富力店的店长。今年2月，富力店从地处东三环的富力购物广场的3楼搬到了5楼，营业面积缩小了约1000平米，2400平米的新铺面。旧卖场中的品牌专区被取
不久前，王燕认领了一块“试验田”，王是苏宁电器（002024.SZ）北京富力店的店长。
今年2月，富力店从地处东三环的富力购物广场的3楼搬到了5楼，营业面积缩小了约1000平米，2400平米的新铺面。旧卖场中的品牌专区被取消，各类品牌按照规格、型号等混合摆放；商品表面没有贴着“直降1000”之类醒目的宣传标签，只有一个简洁的标价。与人们所熟悉的家电大卖场不同，在这里，标价基本就等于成交价，几无讨价的余地。
富力店在苏宁内部定义为“精品店(苏宁Elite)”，瞄准中高端消费群。除了产品结构、店面装饰等形于外的变化昭告着这家店的中高端定位之外，心细之人会发现：这家店没有品牌商派遣的驻店促销员，从督导到销售员全部都是苏宁员工，一个销售员负责销售一种甚至数种商品品类。这不同于目前大多数的家电卖场——促销员只为单一品牌工作。
在家电零售行业，上述的做法被称为“终端自营”，即一改以往由品牌供应商派遣促销员负责最后一米的产品销售工作，卖场主要负责提供销售摊位的菜市场经营模式，转而走向沃尔玛模式。家电卖场试图通过精耕细作最后一米的销售工作，进而为其自身的采购行为，甚至上游供应商提供具有洞察力的消费趋势指导。
静“革命”
自营后的孝陵卫店营业面积没有变化，SKU数量由2700余种增加到4400余种，店铺总人数由76人（其中，促销员66人）减少到36人，销售商品的平均单价由1147元增至1768元，综合毛利从不足20%增加到了28.6%，“五一”假期的销售额增长了21.6%。
在苏宁，自营试验在南京、深圳、浙江金华等地同步推行。
位于南京市郊的孝陵卫店今年初开始“自营”，这家店于2005年6月开业，店长朱郁奇是个快语速的人，2001年加入公司，算是苏宁的一名老员工。不同于富力店“精品店”的定位，孝陵卫店被定义为“社区店”，大概一年前，苏宁高层决定让孝陵卫店试水自营，彼时朱郁奇手下不少督导与店员倍感压力。
变革之前家电卖场的销售模式，主要由品牌供应商派驻属于自己的驻店促销员，来负责产品销售。零售商则在店内设置督导与少量销售员，行使规范管理、辅助销售的职能。
孝陵卫店一名负责3C的督导说，自营之后，督导要管理一个品类的销售团队，又要对销售业绩负责，用行话说，“要背销售任务”。而销售员则专职一个品类的产品销售，例如所有品牌数码相机（在富力店，要求销售员能够全程导购），不但得会“黄婆卖瓜”，还要能举一反三。
销售其实是门“技术活”。苏宁电器总裁孙为民曾表示，销售自营最大的瓶颈就是“人员培训与知识更新”。杨仪（化名）是王燕手下的一名销售，毕业于苏宁的“家电顾问班”，饶是如此，在2009年11月，她还和其他同事一起参加了专门的自营培训，时间长达三月有余。在精品店，在富力店，销售员皆要求是大专学历。
负责彩电销售的杨仪，接受的培训则是“通”与“精”两个方向。“通”——大致了解所有电器的基础原理、构造、流行趋势、参数体系以及消费者关注的元素，这是能够进行全场跨品类导购的基础；“精”——指专于某个品类，以彩电为例，则要熟悉所有品牌的卖点、技术特征、流行趋势以及彼此间的差异，熟知170余种型号的摆放位置。为培训服务礼仪，公司专门聘请了星级酒店的讲师，杨仪说，以前类似的培训从来没有过。
变化开始逐步显现。杨仪们开始拥有了更熟稔的客户。有一次，她引着一名老人看了几款平板电视，次日轮值晚上六点半的晚班，老人在富力店专候了她一个小时，其间，老人家拒绝了其他销售员的服务。
由于个体销售效率提高，自营门店的人员得到精简。“富力店全部员工62人，不足以前的三分之一。”王燕掰着手指数着说，改造前，小家电部是26人，现在是7个人；以前冰洗加空调业务共25人左右，现在也只有7人。
销售员的薪酬结构则主要分为两部分，底薪加上业绩考核，一般而言，1个月能有3000元的收入，如果是月度销售冠军，还有500元奖金，这个薪酬大致是普通店铺督导的薪酬水平。以杨仪为例，她的业绩考核部分主要根据彩电品类的团队业绩，而非个人业绩指标，这个主意据说出自苏宁北京管理中心执行总裁范志军，为的是防止销售员行为“短期化”。
自营后，对于店长朱郁奇而言，考核的KPI除了营业额与费用外，还多了一项“毛利”。而督导的任务则更为繁重，需要花心思去想怎么带领团队冲业绩，朱郁奇觉得，自营后的督导其实就像个管理某品类的“小老板”。
到目前为止，朱郁奇完成得不错。他列举了一组对比数据：自营后的孝陵卫店营业面积没有变化，SKU数量由2700余种增加到4400余种，店铺总人数由76人（其中，促销员66人）减少到36人，销售商品的平均单价由1147元增至1768元，综合毛利从不足20%增加到了28.6%，“五一”假期的销售额增长了21.6%。而北京富力店的原来年销售额约6500万元，搬迁新址，营业面积减少约30%后，月均营业额仍能稳定在500多万元，换言之，坪效（每单位面积销售额）提高了30%。
由于产品销售不再是以品牌为单位各自为阵，在孝陵卫店，在强势品牌或者畅销品旁边，就近摆放着高毛利的产品。苏宁培训的销售员会顺势进行消费转化，这其中也包括苏宁独家包销的小家电品牌“松桥”。“自营最大的好处，是强化了我们对终端消费者的把握能力。”朱郁奇说道。
双轨制
“针对自营模式，北京、深圳两地已在开始自建体系，从采销人员、市场推广人员、店面管理人员另组一套班子。”
其实，自营本是零售业的应有之义。
2000年前后，以苏宁、国美为代表的家电卖场连锁发展模式迅速崛起，并进入“跑马圈地”阶段。
曾经作为新店支持人员，朱郁奇亲历了那个高歌猛进的时代，“起初我们半个月开一家店，后来越开越快，每7天甚至5天就有一家新店开张。”为了能够加快规模扩张，家电卖场在运营模式上普遍“轻车上阵”，零售商往往倾向于让品牌商派驻促销员，以降低卖场运营成本和规模扩张而带来的人员压力。
同时，家电品牌之间竞争激烈，部分供应商同样有强化终端控制力的需求，乐意委派促销员。佳能华南地区一位渠道管理者表示，佳能会运用包括促销员在内的各类资源，来维系它的渠道体系，“有些时候我们并不愿意做简单的买卖生意。”而中国电子商会副秘书长陆刃波则将促销员制度的产生，归因于“各品牌的过度竞争以及渠道的强势”，视之为家电卖场的“非正常”状态。[!--empirenews.page--]
随着家电连锁卖场规模不断扩大，被陆刃波称为“非正常”状态的零供合作模式，开始显现出人员和场地利用效率上的弊端，变得有些不合时宜。“重点城市中ShoppingMall日渐兴起，寸土寸金，哪容下你低效地占着这么大一块地？”谈到精品店缘起时，苏宁北京地区管理中心副总经理杨飞反问道。
现实的状况是：各大品牌专区“各自为政”，促销员之间甚至相互攻击，挫伤了消费者对于卖场的信任，影响消费体验；再者，消费电子类产品在卖场内的占比不断增加，较之传统大家电，消费类电子需要更为专业的导购服务。
更为吊诡的是，彼时要求供应商派驻促销员的权宜之计，反过来扭曲了苏宁等零售商内部组织的激励。由于卖场终端标价主要由品牌供应商控制，家电零售商的运作体系开始偏重“采购端”，苏宁要耗费大量精力与供应商谈返点和各类销售支持政策。用王燕的话说，在过去，一个灯泡卖20块或者200块供应商可以自己定，苏宁所争的是“拿15%还是20%的返点”。
孙为民曾自曝公司内部一个笑话，某区域的苏宁分店，曾经进了大批的保险柜和计税器，进货的原因很简单，仅仅是这两种商品提供的“扣点”更高。在孙为民看来，这个尴尬的笑话隐含着对消费者需求的漠视。因此，早在2008年底接受本报专访时，孙为民即明确表示，“要将自营作为坚持的方向，回归零售的本质”，而所谓零售的“本质”——即是研究消费者与商品。
偏重“采购端”带来的弊病是，家电零售商在过去近20年的发展中，鲜有专心研究消费者与商品的专业职能部门。苏宁自营，要求后台进行相应的组织变革。
杨飞负责管理的北京大区采销中心，直接对口支持富力店。在苏宁内部，“采销中心”可以视为一个“半新”的部门，它的前身叫采购中心，主要的职责就是围绕供应商谈扣点。去年底，苏宁高层开了数天闭门会议，讨论组织变革，其中一个关键议题就是采购中心转型为采销中心，“过去，我们把太多的精力放在了供应商一端，新的采销中心的职能，主要包括了商品的规划、与供应商的合作和谈判、管理产品的促销和宣传四大职能。”苏宁副总裁兼营销总部（苏宁总部领导各地采销中心的部门）执行总裁金明说。
3月份，富力店开业不久，单月营业额不足400万元（自营之前，单月销售额约500万元），其中的一大症结，即精品店不知如何去做营销推广。苏宁的传统店面，通行的营销手段是在各都市报大打平面广告，诉求点则是价格，比如“买1000赠1000”、“全场5折”等。富力店搭不上这趟便车，因为挂牌价基本就是成交价，没有优惠的空间，且面对的消费群体又属于中高端，本身价格不敏感。
为了满足富力店的需求，北京大区采销中心改组了直属的“商品规划部”在此之前已经存在，将其作为自营店的对接部门。“商品规划部”原来只有2个人的编制，负责苏宁店面内部的空间规划，是一个标准的“纸上作业”部门，如今规划部编制有8个人，负责精品店内部商品的出样、展示、促销政策制定等。与此同时，采购人员与店面营业员要形成“共治”。据金明介绍，目前，每周一线督导都需要与商品规划人员开会交流沟通。王燕听说的则是，北京管理中心准备在两类群体之间实现轮岗，好彼此熟悉流程。
不过，“商品规划部”，只是解决了自营中“进销存”的问题；更多的变阵，在内部仍然颇为踌躇。比如，苏宁体系内部有“四大终端”：连锁店、配送中心、售后服务中心、客户服务中心，“自营”的实践与四大终端的协助密不可分。简单举个例子，联营模式下，平板电视、厨卫用具的安装，供应商可以自己完成；自营的话，苏宁是否要加大售后服务中心建设？
由于目前自营门店数量太少（北京地区现在只有两家自营精品店），苏宁机构设置上只有“商品规划部”因事而设，其他部门只是有专人对口负责。不过，情况似乎会有改善。
“针对自营模式，北京、深圳两地已在开始自建体系，从采销人员、市场推广人员、店面管理人员另组一套班子。”金明说。换言之，今后一段时期，苏宁将进入传统模式与自营并立的“双轨制”。
毫无疑问，新的问题还会在“双轨制”期间冒出来。新旧体系的磨合，从操作上，苏宁做了一些设计。孝陵卫店能够中选“试验区”，一个重要考量就是临近苏宁总部，协调方便，朱郁奇隔三岔五就会接到总部的问候电话，了解店面销售量、人流量以及运营中出现的问题。富力店与苏宁北京管理总部也只有一箭之遥。
零供新关系苏宁现在自营，更多是以“精品店”与“县镇店”的面貌出现，除了满足不同细分市场，这亦可以视为苏宁为了缓解供应商的压力而采用的策略，以增量带动存量。
事实上，可以通过内部组织变革解决的问题，算不上大问题。改变商业模式的核心挑战在于如何改变既有的产业上下游合作模式。
传统的运营模式下，供应商与渠道商的合作关系非常复杂，双方在返点、定价、促销资源、宣传费用、人员派遣、展台位置等各个层面进行讨论。孙为民表示，期待未来的合作关系能够化繁为简，供应商专注于研发生产，苏宁根据市场需求自主采购，自主定价，自主销售，将盈利模式转为进销差价，而自营则是缔造这种新型零供关系的第一步。
但就目前状况来看，这一步并不易。
今年2月，富力店从地处东三环的富力购物广场的3楼搬到了5楼，营业面积缩小了约1000平米，2400平米的新铺面。旧卖场中的品牌专区被取消，各类品牌按照规格、型号等混合摆放；商品表面没有贴着“直降1000”之类醒目的宣传标签，只有一个简洁的标价。与人们所熟悉的家电大卖场不同，在这里，标价基本就等于成交价，几无讨价的余地。
富力店在苏宁内部定义为“精品店(苏宁Elite)”，瞄准中高端消费群。除了产品结构、店面装饰等形于外的变化昭告着这家店的中高端定位之外，心细之人会发现：这家店没有品牌商派遣的驻店促销员，从督导到销售员全部都是苏宁员工，一个销售员负责销售一种甚至数种商品品类。这不同于目前大多数的家电卖场——促销员只为单一品牌工作。
在家电零售行业，上述的做法被称为“终端自营”，即一改以往由品牌供应商派遣促销员负责最后一米的产品销售工作，卖场主要负责提供销售摊位的菜市场经营模式，转而走向沃尔玛模式。家电卖场试图通过精耕细作最后一米的销售工作，进而为其自身的采购行为，甚至上游供应商提供具有洞察力的消费趋势指导。
静“革命”
自营后的孝陵卫店营业面积没有变化，SKU数量由2700余种增加到4400余种，店铺总人数由76人（其中，促销员66人）减少到36人，销售商品的平均单价由1147元增至1768元，综合毛利从不足20%增加到了28.6%，“五一”假期的销售额增长了21.6%。
在苏宁，自营试验在南京、深圳、浙江金华等地同步推行。
位于南京市郊的孝陵卫店今年初开始“自营”，这家店于2005年6月开业，店长朱郁奇是个快语速的人，2001年加入公司，算是苏宁的一名老员工。不同于富力店“精品店”的定位，孝陵卫店被定义为“社区店”，大概一年前，苏宁高层决定让孝陵卫店试水自营，彼时朱郁奇手下不少督导与店员倍感压力。
变革之前家电卖场的销售模式，主要由品牌供应商派驻属于自己的驻店促销员，来负责产品销售。零售商则在店内设置督导与少量销售员，行使规范管理、辅助销售的职能。
孝陵卫店一名负责3C的督导说，自营之后，督导要管理一个品类的销售团队，又要对销售业绩负责，用行话说，“要背销售任务”。而销售员则专职一个品类的产品销售，例如所有品牌数码相机（在富力店，要求销售员能够全程导购），不但得会“黄婆卖瓜”，还要能举一反三。
销售其实是门“技术活”。苏宁电器总裁孙为民曾表示，销售自营最大的瓶颈就是“人员培训与知识更新”。杨仪（化名）是王燕手下的一名销售，毕业于苏宁的“家电顾问班”，饶是如此，在2009年11月，她还和其他同事一起参加了专门的自营培训，时间长达三月有余。在精品店，在富力店，销售员皆要求是大专学历。
负责彩电销售的杨仪，接受的培训则是“通”与“精”两个方向。“通”——大致了解所有电器的基础原理、构造、流行趋势、参数体系以及消费者关注的元素，这是能够进行全场跨品类导购的基础；“精”——指专于某个品类，以彩电为例，则要熟悉所有品牌的卖点、技术特征、流行趋势以及彼此间的差异，熟知170余种型号的摆放位置。为培训服务礼仪，公司专门聘请了星级酒店的讲师，杨仪说，以前类似的培训从来没有过。
变化开始逐步显现。杨仪们开始拥有了更熟稔的客户。有一次，她引着一名老人看了几款平板电视，次日轮值晚上六点半的晚班，老人在富力店专候了她一个小时，其间，老人家拒绝了其他销售员的服务。
由于个体销售效率提高，自营门店的人员得到精简。“富力店全部员工62人，不足以前的三分之一。”王燕掰着手指数着说，改造前，小家电部是26人，现在是7个人；以前冰洗加空调业务共25人左右，现在也只有7人。
销售员的薪酬结构则主要分为两部分，底薪加上业绩考核，一般而言，1个月能有3000元的收入，如果是月度销售冠军，还有500元奖金，这个薪酬大致是普通店铺督导的薪酬水平。以杨仪为例，她的业绩考核部分主要根据彩电品类的团队业绩，而非个人业绩指标，这个主意据说出自苏宁北京管理中心执行总裁范志军，为的是防止销售员行为“短期化”。
自营后，对于店长朱郁奇而言，考核的KPI除了营业额与费用外，还多了一项“毛利”。而督导的任务则更为繁重，需要花心思去想怎么带领团队冲业绩，朱郁奇觉得，自营后的督导其实就像个管理某品类的“小老板”。
到目前为止，朱郁奇完成得不错。他列举了一组对比数据：自营后的孝陵卫店营业面积没有变化，SKU数量由2700余种增加到4400余种，店铺总人数由76人（其中，促销员66人）减少到36人，销售商品的平均单价由1147元增至1768元，综合毛利从不足20%增加到了28.6%，“五一”假期的销售额增长了21.6%。而北京富力店的原来年销售额约6500万元，搬迁新址，营业面积减少约30%后，月均营业额仍能稳定在500多万元，换言之，坪效（每单位面积销售额）提高了30%。
由于产品销售不再是以品牌为单位各自为阵，在孝陵卫店，在强势品牌或者畅销品旁边，就近摆放着高毛利的产品。苏宁培训的销售员会顺势进行消费转化，这其中也包括苏宁独家包销的小家电品牌“松桥”。“自营最大的好处，是强化了我们对终端消费者的把握能力。”朱郁奇说道。
双轨制
“针对自营模式，北京、深圳两地已在开始自建体系，从采销人员、市场推广人员、店面管理人员另组一套班子。”
其实，自营本是零售业的应有之义。
2000年前后，以苏宁、国美为代表的家电卖场连锁发展模式迅速崛起，并进入“跑马圈地”阶段。
曾经作为新店支持人员，朱郁奇亲历了那个高歌猛进的时代，“起初我们半个月开一家店，后来越开越快，每7天甚至5天就有一家新店开张。”为了能够加快规模扩张，家电卖场在运营模式上普遍“轻车上阵”，零售商往往倾向于让品牌商派驻促销员，以降低卖场运营成本和规模扩张而带来的人员压力。
同时，家电品牌之间竞争激烈，部分供应商同样有强化终端控制力的需求，乐意委派促销员。佳能华南地区一位渠道管理者表示，佳能会运用包括促销员在内的各类资源，来维系它的渠道体系，“有些时候我们并不愿意做简单的买卖生意。”而中国电子商会副秘书长陆刃波则将促销员制度的产生，归因于“各品牌的过度竞争以及渠道的强势”，视之为家电卖场的“非正常”状态。[!--empirenews.page--]
随着家电连锁卖场规模不断扩大，被陆刃波称为“非正常”状态的零供合作模式，开始显现出人员和场地利用效率上的弊端，变得有些不合时宜。“重点城市中ShoppingMall日渐兴起，寸土寸金，哪容下你低效地占着这么大一块地？”谈到精品店缘起时，苏宁北京地区管理中心副总经理杨飞反问道。
现实的状况是：各大品牌专区“各自为政”，促销员之间甚至相互攻击，挫伤了消费者对于卖场的信任，影响消费体验；再者，消费电子类产品在卖场内的占比不断增加，较之传统大家电，消费类电子需要更为专业的导购服务。
更为吊诡的是，彼时要求供应商派驻促销员的权宜之计，反过来扭曲了苏宁等零售商内部组织的激励。由于卖场终端标价主要由品牌供应商控制，家电零售商的运作体系开始偏重“采购端”，苏宁要耗费大量精力与供应商谈返点和各类销售支持政策。用王燕的话说，在过去，一个灯泡卖20块或者200块供应商可以自己定，苏宁所争的是“拿15%还是20%的返点”。
孙为民曾自曝公司内部一个笑话，某区域的苏宁分店，曾经进了大批的保险柜和计税器，进货的原因很简单，仅仅是这两种商品提供的“扣点”更高。在孙为民看来，这个尴尬的笑话隐含着对消费者需求的漠视。因此，早在2008年底接受本报专访时，孙为民即明确表示，“要将自营作为坚持的方向，回归零售的本质”，而所谓零售的“本质”——即是研究消费者与商品。
偏重“采购端”带来的弊病是，家电零售商在过去近20年的发展中，鲜有专心研究消费者与商品的专业职能部门。苏宁自营，要求后台进行相应的组织变革。
杨飞负责管理的北京大区采销中心，直接对口支持富力店。在苏宁内部，“采销中心”可以视为一个“半新”的部门，它的前身叫采购中心，主要的职责就是围绕供应商谈扣点。去年底，苏宁高层开了数天闭门会议，讨论组织变革，其中一个关键议题就是采购中心转型为采销中心，“过去，我们把太多的精力放在了供应商一端，新的采销中心的职能，主要包括了商品的规划、与供应商的合作和谈判、管理产品的促销和宣传四大职能。”苏宁副总裁兼营销总部（苏宁总部领导各地采销中心的部门）执行总裁金明说。
3月份，富力店开业不久，单月营业额不足400万元（自营之前，单月销售额约500万元），其中的一大症结，即精品店不知如何去做营销推广。苏宁的传统店面，通行的营销手段是在各都市报大打平面广告，诉求点则是价格，比如“买1000赠1000”、“全场5折”等。富力店搭不上这趟便车，因为挂牌价基本就是成交价，没有优惠的空间，且面对的消费群体又属于中高端，本身价格不敏感。
为了满足富力店的需求，北京大区采销中心改组了直属的“商品规划部”在此之前已经存在，将其作为自营店的对接部门。“商品规划部”原来只有2个人的编制，负责苏宁店面内部的空间规划，是一个标准的“纸上作业”部门，如今规划部编制有8个人，负责精品店内部商品的出样、展示、促销政策制定等。与此同时，采购人员与店面营业员要形成“共治”。据金明介绍，目前，每周一线督导都需要与商品规划人员开会交流沟通。王燕听说的则是，北京管理中心准备在两类群体之间实现轮岗，好彼此熟悉流程。
不过，“商品规划部”，只是解决了自营中“进销存”的问题；更多的变阵，在内部仍然颇为踌躇。比如，苏宁体系内部有“四大终端”：连锁店、配送中心、售后服务中心、客户服务中心，“自营”的实践与四大终端的协助密不可分。简单举个例子，联营模式下，平板电视、厨卫用具的安装，供应商可以自己完成；自营的话，苏宁是否要加大售后服务中心建设？
由于目前自营门店数量太少（北京地区现在只有两家自营精品店），苏宁机构设置上只有“商品规划部”因事而设，其他部门只是有专人对口负责。不过，情况似乎会有改善。
“针对自营模式，北京、深圳两地已在开始自建体系，从采销人员、市场推广人员、店面管理人员另组一套班子。”金明说。换言之，今后一段时期，苏宁将进入传统模式与自营并立的“双轨制”。
毫无疑问，新的问题还会在“双轨制”期间冒出来。新旧体系的磨合，从操作上，苏宁做了一些设计。孝陵卫店能够中选“试验区”，一个重要考量就是临近苏宁总部，协调方便，朱郁奇隔三岔五就会接到总部的问候电话，了解店面销售量、人流量以及运营中出现的问题。富力店与苏宁北京管理总部也只有一箭之遥。
零供新关系苏宁现在自营，更多是以“精品店”与“县镇店”的面貌出现，除了满足不同细分市场，这亦可以视为苏宁为了缓解供应商的压力而采用的策略，以增量带动存量。
事实上，可以通过内部组织变革解决的问题，算不上大问题。改变商业模式的核心挑战在于如何改变既有的产业上下游合作模式。
传统的运营模式下，供应商与渠道商的合作关系非常复杂，双方在返点、定价、促销资源、宣传费用、人员派遣、展台位置等各个层面进行讨论。孙为民表示，期待未来的合作关系能够化繁为简，供应商专注于研发生产，苏宁根据市场需求自主采购，自主定价，自主销售，将盈利模式转为进销差价，而自营则是缔造这种新型零供关系的第一步。
但就目前状况来看，这一步并不易。
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