汉普八年三嫁：从联想到亚信 再到中软国际

在经历过两次不顺利的联姻后，2010年5月19日，汉普开始了她的第三次恋情。当日，中软国际(00354.HK)从汉普管理层手中接手了汉普51%的股权。

实际上，汉普这几年的曲折在管理咨询业内也是众所周知的，之前两次与之结合的对象，一次是联想、一次是亚信，如果把汉普比喻为一个现实生活中的女子，她的经历足以拍成一场情节跌宕的明星版都市情感剧。而记者有幸在现场见证了汉普不同时代的三次订婚。

1997年成立的汉普第一次“感情”发生在2002年3月，当时刚刚接手联想不久的杨元庆给联想制定了多元化发展道路，对多个领域的领先企业进行收购。当时的汉普风华正茂，是咨询业的一面旗帜，自然被联想相中。5500万港币，加上联想当时的企业IT服务部门，包括业务、客户及90名顾问全部作为联想的嫁妆，与汉普现有咨询业务全面整合，联想获得的是汉普51%的控股权，成为其第一大股东，在此基础上生长出了联想IT服务业务。

甜蜜的爱情持续了两年，时逢联想多元化道路受挫并全线收缩。2004年7月，联想将IT服务业务(即汉普)剥离给亚信。联想集团以其IT服务业务主体部分作价3亿元，置换亚信公司15%的股权，其中包括的汉普部分(在此次交易中，汉普被100%控股)作价1.2亿元。

亚信是以电信业务起家，汉普的优势领域在制造业，正好符合当时急欲多元化扩张的亚信。汉普“被”嫁亚信几乎是一场闪婚，这似乎埋下了“杯具”的伏笔。果然，亚信在电信以外的投资很快折翼而归。2005年11月，汉普的管理团队通过MBO的方式，以2500万元总价回购股份，汉普再次独立。几经波折，汉普已身心疲惫。

谈及前两次出嫁并不美满，汉普COO叶明归因于“战略不协同”，“联想和亚信都是出于业务多元化的考虑进行收购，希望实现11，但两个1之间没有关系，无法实现协同效益。”

而这一次，汉普的同行又已纷纷嫁入豪门，“咨询行业本身在发生重大的变化，IBM收购普华永道，戴尔收购佩罗、毕博，NEC收购了德勤在日本的业务，这些都证明咨询公司独立发展很难，与IT服务企业合并是个趋势。”叶明说，“2009年金融危机对制造业冲击很大，我们的现金流遇到困难。”

但从根本上，这一次联姻成功的最重要原因在于双方不是孤立的11，而是价值链的自然衔接。然而中软国际会是汉普的Mr.Right吗?毕竟中软国际现在的发展也不是特别顺利。

为什么收购汉普?中软国际陈宇宏认为是形势所迫。“中国市场是国情市场，有三大特点：一是客户非常分散，二是客户发展非常快，三是野蛮生长，发展得没有规矩。因此中国企业都是非典型性成长。”中软国际在这样的市场里做项目，咨询也是野蛮咨询。客户现在对咨询的要求越来越高，更科学的方法，更专业的队伍，更超前的管理思想，更符合实际的解决方案，而中软国际在这些方面已感吃力。

中软国际从十年前的200人规模做到现在的8000人规模，收入从4000万元到11亿元，并于2008年底，从香港创业板转到主板。现在高速成长期已过，到了靠内涵赢得市场的时候了。

“十年前我就很敬仰汉普咨询，现在她同样可以延伸我们的价值链。”陈宇宏希望收购之后，汉普能够实现凤凰涅磐，再次发挥其价值。“开拓一个客户的成本非常高，但我们只能提供价值链中的一小段服务，客户黏度不高。我们做咨询很吃力，汉普做软件开发很费劲，这两类人才培养的方法根本不同。”汉普和中软国际都想做价值链的延伸，但自身发展非常困难，陈宇宏认为这与IBM收购普华永道的原因一样，“要想在中国这种特殊的国情市场取得成功，汉普这样本土化的管理咨询公司也许是其突破的机会所在。”