剖析：辉煌太阳能折翅后能否再腾飞？
时间：2010-05-11 09:41:34
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[导读]2000年前后，位于江苏淮安的辉煌太阳能公司销售额一度突破2亿元，远超当年势头正旺的清华阳光与皇明。凭借高达4000多人的全国直销体系以及独特的“光电互补”、“自动上下水”、“管道排空阀”等技术功能，成为市场的
2000年前后，位于江苏淮安的辉煌太阳能公司销售额一度突破2亿元，远超当年势头正旺的清华阳光与皇明。凭借高达4000多人的全国直销体系以及独特的“光电互补”、“自动上下水”、“管道排空阀”等技术功能，成为市场的领头羊。
但好景不长。在达到了企业发展的巅峰期后，辉煌在一轮“国退民进”的改革大潮中于2004年陷入困境：破产倒闭、老板下课等传言在坊间频频传出。作为淮安市的重点企业、中国光热市场的一面旗帜，辉煌却在中国光热市场迎来黄金发展期时陷入泥潭。
2005年初，辉煌太阳能的股权再度被淮安市政府作为项目对外招商。而澳门莲花卫视的控股股东航某将辉煌收入囊中。随后，曾在上海某广告公司任职的金扬林为首的职业经理人团队全面入主辉煌。
行业观察家指出，从最初的“国退民进”到现在的“民进民退”，在这一次推动辉煌太阳能“起死回生”的背后，还有一只隐性“资本推手”，以“低碳、新能源”概念为导向将辉煌太阳能在短期内迅速推向资本市场。当企业发展的中长期规划和循环可持续发展步伐，遭遇资本客的短期逐利性，辉煌到底是谁的？辉煌又将如何避免不再陷入资本客的陷阱？辉煌的合作伙伴、经销商、消费者的利益如何避免不为资本客利用？这一系列问题拷问着辉煌的未来，却找不到清晰的答案。
曾经的辉煌
1997年，辉煌太阳能作为淮安市环保局下属的一家企业，由原淮安环保局副局长朱延文牵头创立。在短短的几年间，朱延文以“先有市场后有工厂”的操作市场，将辉煌的营销网络铺到了全国除了西藏之外的所有地区。再凭借“光电互补”、“管道排空阀”等独特的产品功能，将辉煌的品牌和产品在全国市场上一炮打响，前景看涨。
企业做大很容易，但做大后如何保持硕果，对于当年辉煌的运营管理团队是一项巨大的挑战。行业观察家孙雷指出，当时在辉煌发展中有三大矛盾：市场快速增长与企业对市场管控的矛盾、规模的快速壮大与企业内部管理水平低下的矛盾、盲目以市场利益最大化与轻视产品质量管控的矛盾。
在2000年前后，辉煌太阳能内部展开了三次大的股改，从一家国有企业变身成拥有1000多人股东的股份制企业。在这种“国退民进”的大潮中，创业者迫不及待地分食创业成果。一位知情人士透露，当年辉煌对营销人员管理非常混乱，经常将客户的钱打到私人账户，然后又从联合商家骗取工厂的各项政策支持费用。同时，当年辉煌的拳头产品“管道排空阀”所提出的“一开笼头就有热水”的概念很好，但产品故障却频频发生。
未知的辉煌
2006年，全新的运营团队进驻辉煌，拉开了企业在新的资本结构和管理机制下的起航之路。记者注意到，以金扬林、何中华为代表的高管团队通过改变企业营销模式，将此前的直营模式变成代理制，甩掉了企业运营中的一块大包袱。同时，又开始加大对品质的管理力度，以“管道排空阀”为突破口，推出了新的特色产品功能。短期内，这一系列卓有成效的市场改革措施，一度推动了辉煌在国内市场的元气恢复。
记者从2007年11月23日由淮安市人民政府批准的一份辉煌太阳能国有股权公开转让书中看到，淮安市政府对当年由淮安市环保局出资41.70万元，占总股本的2.07%持牌出售。
同时，在辉煌现有的资本结构中，周华成出资1576.69万元，占78.1%；颜中民出资377.77万元，占18.71%；钱佩佩出资3.26万元，占0.16%；袁磊出资3.87万元，占0.19%。
在淮安市政府的一份《淮安市2008年经济体制改革要点》中，辉煌太阳能被列入“深化重点骨干企业股份制改革，推进企业上市”计划中。2009年12月，辉煌太阳能获得东方富海、汉理资本和国晶创投等3家国内知名投资机构数千万元的风险投资。
有业内人士指出，自2006年以来，辉煌在国内太阳能市场由于人员和渠道的调整，虽然市场业绩有所反弹恢复，但已大不如从前。当前在市场上，桑乐、力诺瑞特、海尔、太阳雨等新兴品牌快速崛起，辉煌反弹空间有限。更有辉煌太阳能商家担心，金扬林为首的职业经理人团队，以短期的市场业绩为目标，往往会采取一些短期内提升业绩的手段，忽视企业长期规划。对于隐藏在辉煌背后的众多投资机构，一旦辉煌上市后实现投资的业绩翻番便会撤退，这对于辉煌长期的发展显然是存在着很大变数。
但好景不长。在达到了企业发展的巅峰期后，辉煌在一轮“国退民进”的改革大潮中于2004年陷入困境：破产倒闭、老板下课等传言在坊间频频传出。作为淮安市的重点企业、中国光热市场的一面旗帜，辉煌却在中国光热市场迎来黄金发展期时陷入泥潭。
2005年初，辉煌太阳能的股权再度被淮安市政府作为项目对外招商。而澳门莲花卫视的控股股东航某将辉煌收入囊中。随后，曾在上海某广告公司任职的金扬林为首的职业经理人团队全面入主辉煌。
行业观察家指出，从最初的“国退民进”到现在的“民进民退”，在这一次推动辉煌太阳能“起死回生”的背后，还有一只隐性“资本推手”，以“低碳、新能源”概念为导向将辉煌太阳能在短期内迅速推向资本市场。当企业发展的中长期规划和循环可持续发展步伐，遭遇资本客的短期逐利性，辉煌到底是谁的？辉煌又将如何避免不再陷入资本客的陷阱？辉煌的合作伙伴、经销商、消费者的利益如何避免不为资本客利用？这一系列问题拷问着辉煌的未来，却找不到清晰的答案。
曾经的辉煌
1997年，辉煌太阳能作为淮安市环保局下属的一家企业，由原淮安环保局副局长朱延文牵头创立。在短短的几年间，朱延文以“先有市场后有工厂”的操作市场，将辉煌的营销网络铺到了全国除了西藏之外的所有地区。再凭借“光电互补”、“管道排空阀”等独特的产品功能，将辉煌的品牌和产品在全国市场上一炮打响，前景看涨。
企业做大很容易，但做大后如何保持硕果，对于当年辉煌的运营管理团队是一项巨大的挑战。行业观察家孙雷指出，当时在辉煌发展中有三大矛盾：市场快速增长与企业对市场管控的矛盾、规模的快速壮大与企业内部管理水平低下的矛盾、盲目以市场利益最大化与轻视产品质量管控的矛盾。
在2000年前后，辉煌太阳能内部展开了三次大的股改，从一家国有企业变身成拥有1000多人股东的股份制企业。在这种“国退民进”的大潮中，创业者迫不及待地分食创业成果。一位知情人士透露，当年辉煌对营销人员管理非常混乱，经常将客户的钱打到私人账户，然后又从联合商家骗取工厂的各项政策支持费用。同时，当年辉煌的拳头产品“管道排空阀”所提出的“一开笼头就有热水”的概念很好，但产品故障却频频发生。
未知的辉煌
2006年，全新的运营团队进驻辉煌，拉开了企业在新的资本结构和管理机制下的起航之路。记者注意到，以金扬林、何中华为代表的高管团队通过改变企业营销模式，将此前的直营模式变成代理制，甩掉了企业运营中的一块大包袱。同时，又开始加大对品质的管理力度，以“管道排空阀”为突破口，推出了新的特色产品功能。短期内，这一系列卓有成效的市场改革措施，一度推动了辉煌在国内市场的元气恢复。
记者从2007年11月23日由淮安市人民政府批准的一份辉煌太阳能国有股权公开转让书中看到，淮安市政府对当年由淮安市环保局出资41.70万元，占总股本的2.07%持牌出售。
同时，在辉煌现有的资本结构中，周华成出资1576.69万元，占78.1%；颜中民出资377.77万元，占18.71%；钱佩佩出资3.26万元，占0.16%；袁磊出资3.87万元，占0.19%。
在淮安市政府的一份《淮安市2008年经济体制改革要点》中，辉煌太阳能被列入“深化重点骨干企业股份制改革，推进企业上市”计划中。2009年12月，辉煌太阳能获得东方富海、汉理资本和国晶创投等3家国内知名投资机构数千万元的风险投资。
有业内人士指出，自2006年以来，辉煌在国内太阳能市场由于人员和渠道的调整，虽然市场业绩有所反弹恢复，但已大不如从前。当前在市场上，桑乐、力诺瑞特、海尔、太阳雨等新兴品牌快速崛起，辉煌反弹空间有限。更有辉煌太阳能商家担心，金扬林为首的职业经理人团队，以短期的市场业绩为目标，往往会采取一些短期内提升业绩的手段，忽视企业长期规划。对于隐藏在辉煌背后的众多投资机构，一旦辉煌上市后实现投资的业绩翻番便会撤退，这对于辉煌长期的发展显然是存在着很大变数。
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