怡亚通董事长周国辉：2010是怡亚通的关键年
时间：2010-05-10 09:53:34
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[导读]5月6日，怡亚通举行2009年度股东大会。董事长周国辉提出了“380”计划，即3-5年内在国内成立380个深度供应链分销平台，并将今年的业务量规模从2009年的250亿元增长到380亿元，五年后业务量规模实现1000亿。为了实现至
5月6日，怡亚通举行2009年度股东大会。董事长周国辉提出了“380”计划，即3-5年内在国内成立380个深度供应链分销平台，并将今年的业务量规模从2009年的250亿元增长到380亿元，五年后业务量规模实现1000亿。
为了实现至少50%的增长目标，怡亚通从2009年开始从广度供应链往深度供应链进行转型。从2010年一季度报表来看，怡亚通已实现营业总收入10.54亿元，同比增长133.78%；归属于上市公司股东的净利润4049.17万元，同比增长317.7%。对此，周国辉表示，“去年打了将近一年的基础，团队已经到位，模式已经定好，现在已经在产生业绩”，而2010是转型是否成功非常关键的一年。
《21世纪》：怡亚通提出转型的背景是什么？
周国辉：怡亚通上市至今已有两年多的时间了。每个企业的发展都需要不断地创新，持续地创新，才能够适合企业的发展。金融风暴之后，不光是对我们，对很多企业的影响都很大。以前我们做的主要是以广度供应链为主，但很多物流企业也学怡亚通，很多销售企业也学怡亚通，跟随者很多，在这个情况下竞争肯定激烈，所以这（广度供应链）已经是红海供应链。所以在2009年，我们最核心就是全面启动转型。
《21世纪》：转型的方向是什么？
周国辉：以前我们主要是以广度供应链为主，2009年的转型是往深度供应链延伸，2010年对于转型成功与否，是非常关键的一年。我们有三个方向：一是建立深度分拨平台；二是实现整合型的OEM和ODM定制；三是B2C连锁店的扩张。
《21世纪》：您谈到“万电3C1C”连锁店的发展目标是5年开10000家店。相比国美与苏宁而言，你们的连锁店的竞争优势如何体现？
周国辉：我们从采购原材料，到找工厂加工都是整合，我只不过给（对方）加工费而已，不用养一批工人。因为我们现在整合了很多品牌，（往后）都会在这个平台里跑。这个品牌当中，原来有可能是我帮他做整合产品，而我们最终的、最核心的（目标）就是希望我们帮他把市场份额做起来。怎么做起来？你必须要有竞争力，最重要是你有产品竞争力，产品不断创新，产品价格有优势，加上服务好，才能形成竞争优势。
《21世纪》：连锁店的运营你们是与台湾大同集团来合作的，模式与机制是怎样的？
周国辉：大同有91年的历史，有几十年连锁加盟的经验，我们这套系统用的就是大同的。在台湾，大同的响应速度为四个小时。现在（在国内）我们想做到的是12个小时。所有和客户相关的服务都是有数据要求的，包括售后服务，都有一系列的指标，及时响应顾客需求。
《21世纪》：对于今年的发展目标，怡亚通设定的是要比去年增长50%以上。这个目标达成的可能性有多大？
周国辉：我们计划实现380亿的业务量，去年是250亿。达成这个目标的可能性是80%。
《21世纪》：制定这一目标的依据是什么？
周国辉：首先，团队已经全部到位了，因为我们去年打了将近一年的基础，团队已经到位，模式已经定好，去年12月份已经开始产生业绩了。其实我这个转型在2008年下半年已经开始调整了，再加上去年一年的调整期，下面就是收成了。当然这个过程当中也是会有很多的问题，转型不是一帆风顺的，有很多问题需要解决。
为了实现至少50%的增长目标，怡亚通从2009年开始从广度供应链往深度供应链进行转型。从2010年一季度报表来看，怡亚通已实现营业总收入10.54亿元，同比增长133.78%；归属于上市公司股东的净利润4049.17万元，同比增长317.7%。对此，周国辉表示，“去年打了将近一年的基础，团队已经到位，模式已经定好，现在已经在产生业绩”，而2010是转型是否成功非常关键的一年。
《21世纪》：怡亚通提出转型的背景是什么？
周国辉：怡亚通上市至今已有两年多的时间了。每个企业的发展都需要不断地创新，持续地创新，才能够适合企业的发展。金融风暴之后，不光是对我们，对很多企业的影响都很大。以前我们做的主要是以广度供应链为主，但很多物流企业也学怡亚通，很多销售企业也学怡亚通，跟随者很多，在这个情况下竞争肯定激烈，所以这（广度供应链）已经是红海供应链。所以在2009年，我们最核心就是全面启动转型。
《21世纪》：转型的方向是什么？
周国辉：以前我们主要是以广度供应链为主，2009年的转型是往深度供应链延伸，2010年对于转型成功与否，是非常关键的一年。我们有三个方向：一是建立深度分拨平台；二是实现整合型的OEM和ODM定制；三是B2C连锁店的扩张。
《21世纪》：您谈到“万电3C1C”连锁店的发展目标是5年开10000家店。相比国美与苏宁而言，你们的连锁店的竞争优势如何体现？
周国辉：我们从采购原材料，到找工厂加工都是整合，我只不过给（对方）加工费而已，不用养一批工人。因为我们现在整合了很多品牌，（往后）都会在这个平台里跑。这个品牌当中，原来有可能是我帮他做整合产品，而我们最终的、最核心的（目标）就是希望我们帮他把市场份额做起来。怎么做起来？你必须要有竞争力，最重要是你有产品竞争力，产品不断创新，产品价格有优势，加上服务好，才能形成竞争优势。
《21世纪》：连锁店的运营你们是与台湾大同集团来合作的，模式与机制是怎样的？
周国辉：大同有91年的历史，有几十年连锁加盟的经验，我们这套系统用的就是大同的。在台湾，大同的响应速度为四个小时。现在（在国内）我们想做到的是12个小时。所有和客户相关的服务都是有数据要求的，包括售后服务，都有一系列的指标，及时响应顾客需求。
《21世纪》：对于今年的发展目标，怡亚通设定的是要比去年增长50%以上。这个目标达成的可能性有多大？
周国辉：我们计划实现380亿的业务量，去年是250亿。达成这个目标的可能性是80%。
《21世纪》：制定这一目标的依据是什么？
周国辉：首先，团队已经全部到位了，因为我们去年打了将近一年的基础，团队已经到位，模式已经定好，去年12月份已经开始产生业绩了。其实我这个转型在2008年下半年已经开始调整了，再加上去年一年的调整期，下面就是收成了。当然这个过程当中也是会有很多的问题，转型不是一帆风顺的，有很多问题需要解决。
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