本土分销商企业面临管理烦恼
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同行们纷纷留言表示驰创的烦恼代表了广大中小分销商的烦恼。为什么平时埋头做生意的分销商们会对“企业管理”的话题如此感兴趣？读者“change”认为，元器件分销今年已经到了“八年抗战时期”，谁能在现阶段顶住就可能成为最后的王者。在过去的业务模式上，企业的竞争越来越激烈，已需要在管理方面有所创新，“要有在业务模式和信息平台的创新。”另一读者“一品狼”称，国际分销商和港台分销商占据了70~80%以上的市场份额，本土分销商“既要低头拉车，也要抬头看路”。
很多本土分销商在创业初期都是飞速成长，一旦员工人数达到规模，企业就会面临业绩增长和内部管理相互矛盾的问题。读者“Jameswu”谈到，在企业发展中，管理和业绩犹如天平的两端，如果一头过大或过小，发展滞后或太快都会打破平衡。“有些公司一味追求利润而忽视管理的重要，缺少健全的制度，最终疲于奔命。而有些公司，又太过追求管理的效果，各种制度满天飞，立了废，废了立。时间长了缺少效果，而且不见得对业绩有多大帮助，可能会束缚手脚。此外，有的制度书面一套，执行一套，形同虚设”。
吴振洲借一个很有意思的比喻讲述了驰创的经验。他认为，利润和管理的问题对任何一个“超过十人”以上的企业都是关键。“利润是蛋白质，管理是维生素；没有蛋白质，企业的生存和发展都是问题，但缺乏维生素，则你的公司留不住人，也留不住好的客户和供应商，除非你有三头六臂。好的管理犹如维生素能帮助人体吸收更多的营养一样，能够促进利润的产生，使得公司稳健发展。好的管理是人财物和企业制度及文化一体化的管理。但具体说来，人、财、物、制度、文化都是巨大的命题，谁也说不好。”
人才危机有时还会成为影响小企业生存的因素。因此，如何留住人才，如何搞好员工的报酬分配问题是众多企业主关心的话题，吴振洲也分享了这方面的经验。他表示：“就‘人’来说，对人好，对下属好，应该是好的管理的一部分吧？但什么是对人好？对下属严格是不好吗？放权和纵容如何区别？管理是分工和协作的过程，但你首先要有人，有了人要知道每个人的性格和专长，然后再按照公司的分解目标进行分工，还要知道被分工的人工作情绪和业绩状态，任何这些环节的问题都可能导致你的目标不能达成。”
在人才话题中，他列举了很多实际问题，“比如你留人，但留住了一帮懒人；比如你了解下属，但只对那些个性相投的人偏重；比如这个人有专长，但他/她和协调的人闹矛盾；比如你分配的工作，要么没有明确的指标，要么有明确的指标却没有对应的激励措施；比如前面的事都做对了，但下面发生的情况你不知晓，以致问题越闹越大你才知道；比如你知道下面发生的问题了，但对问题的解决和跟进没有及时去做，导致另外的问题产生；即便你上面全部都做好了，你的一个下属发现，另一个同事拿的钱比他/她多100块等”。相信这些问题，每个企业都会面临，都可能是令管理者们头疼烦恼的事情。
本土企业与国外企业不同之处还在于，双方处于不同的社会经济模式中。国外分销商处于成熟的资本主义市场经济中，企业管理方面已经积累了丰富的经验和完善的制度，而本土分销商大多是从个人创业成长起来，甚至很多都还处于基本的家族式企业管理模式，对于学习先进的企业管理制度，基本上不存在空降正规军来实现企业管理现代化的可能。大多数本土分销商靠企业主的学习借鉴来实现企业管理的升级。对此，吴振洲也认为，“企业管理其实也是一个个试误的过程。我以前开玩笑，说自己把一件事情所有做错的可能都试过了，然后再发现正确的办法。只不过，商场如战场，你做错一次就受一次惩罚，刺刀见红。不像科研，哪怕一个实验做失败了，也可以拿出来写文章，说‘某某模型不可行性论据分析’之类的话。”
驰创电子几年前就实现了企业员工拥有期权的做法，据了解，每年驰创都会对员工实行期权加分红，这种方式在本土分销商中尚属先例。吴振洲说：“关于分配，我个人真是感同身受。分配不均和平均分配都是必要的手段。驰创现在的经验是，有的东西比如福利和年资，对员工的关怀，对培训的提供等等，必须是平均分配的，尽管稍有档次差别，但差别不大。有的东西必须是分配不均的，比如绩效对应的奖金要是平均分配就不行了。对于做销售业务的公司，真正麻烦的是业务人员和非业务人员两套不同的分配机制。一般业务人员的激励机制大，非业务人员的激励小，而业务和非业务的配合又必须是高效的，这种差异往往成为业务人员和财务、物流、行政等部门的摩擦的重大间接原因。目前我们自己也在尝试非业务人员的激励，但没有明显成效。”
读者们还提出了很多很好的问题，吴振洲都做了详细回复。此外，他还打算就企业管理的问题与大家分享更多其它方面的经验。
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