日本电子：信奉真正的武士不会去编写软件

真正的武士永远不会去编写软件。”这是在日本企业界流传甚广的一句话，因为硬件的斗争更像武士之间实打实的搏斗。

如果你想知道日本的电子企业现在的情况怎样，那就去搭一趟东京地铁吧。

东京地铁内是不允许打电话的，不过那里有3G信号，所以你会看见乘客都低着头忙着玩他们的3G设备。

他们用的是什么设备?粗略观察，一个车厢里八成的人都在用苹果的iPhone。

虽然这不是一个严谨的统计，但这个数据也足以说明某些问题。曾几何时，人人都在听索尼Walkman，但现在，苹果和三星才是主流，即便在索尼的老家也如此。

这种状况也在日本电子企业的财务报表上得到体现——这些巨头的财务数据都是血淋淋的：索尼今年或许会小赚一点，这将是2008年以来第一次盈利;松下预计今年亏损90亿美元;规模比起前面这些公司小许多的夏普，也在巨亏，如果没有一笔大量的现金注入，恐怕它很难再活多一年。

这些一度统治世界的日本消费电子巨头为何沦落至此，到底又是哪里出了问题?

“数字革命”惹的祸

“日本电子巨头是被数字革命击倒的。”常住东京的经济学家格哈德·法索尔(Gerhard Fasol)说。

在格哈德看来，昔日这些巨头是在复杂的电器原件上建立起自己的王国的，比如彩电、收音机、录音机、冰箱、洗衣机，以及足以代表一个时代的CD、DVD播放机，但数字时代到来，世界变了。索尼Walkman就是个典型例子，它里面并没有软件，全是机械的。“现在的世道是你一定要有软件业务，和以前完全不一样了。”

数字革命不仅改变了电子设备的运作方式，也改变了它们的制作过程。随着生产转移到成本较低的国家，整个制造模式也发生了变化。这让日本制造商承受了巨大的压力。

“你看苹果公司，他们制造的iPod和iPhone的利润率至少有50%。人们都说苹果产品是在中国制造，但一台iPhone中国制造方可能只分得3%的利润。所以，像松下这种规模的公司，还是依赖制造，自然很难赚大钱。他们其实应该做得更多。”格哈德说。

与索尼和夏普不同，今年66岁的日立总裁中西宏明(Hiroaki Nakanishi)在2010年看见公司财务状况和国内同行一样惨烈时，做出了一个非常“不日本”的决定——关闭或出售亏损部门，其中多数都是消费电子产品。

“数字技术把一切都改变了。比如电视制造业，现在一个芯片就能够做到高清的显像质量，而且谁都能做到。这也意味着，在成本和价格上，韩国和中国的对手现在更有优势。”中西宏明说。

过去，日立曾凭借优秀的工艺在业内拥有着良好的口碑。但现在，角逐的战场已从制造工艺前移到谁拥有最佳的销售和市场策略，谁又有最高额的广告预算。中西宏明说，如今日本的企业都有些跟不上形势。

“整个行业的结构都变了，我们无法适应现在的环境，所以日立放弃了那些部门。”中西宏明说。与日立类似，东芝公司也在2012年5月宣布不再制造LCD电视，价格、全球竞争、汇率等都是原因之一。

“专守”文化成阻碍

《华尔街日报》认为，这些日本企业的问题，都出在他们早年的优点上：专守“monozukuri”(即制造的艺术)，只追求硬件卓越。正所谓“成也萧何，败也萧何”。

日本的造物文化历来突出，社交游戏公司Gree创始人田中良和曾对媒体这样说过：“日本社会的整个身份认知是与制造业联系在一起的，如果你不生产实物产品，人们对你的态度，就好像你在做什么靠不住的事。”

“真正的武士永远不会去编写软件。”这是在日本企业界流传甚广的一句话，因为硬件的斗争更像武士之间实打实的搏斗。这个理念，也让日本企业在介绍自己的电子产品时更喜欢强调最薄最小，却总是忽略一些对用户而言真正重要的因素，比如易操作性。

2004年，技术分析师麦克·盖丁伯格在日本出差时曾被索尼新推出的电子阅读器Librie吸引了好一阵，以为这款产品很快也会风靡美国，但结果并没有。这款产品的软件是日本做的，一定需要用电脑下载书籍，而且选择很有限。所以，更加开放、轻巧的亚马逊电子阅读器kindle后起而胜之，如今还有几个人记得Librie呢?

优秀的硬件和糟糕的用户体验，几乎可以概括日本电子企业近年来的产品特性。尽管十年前他们制造的手机就能上网、收发邮件，先进的制造技术也的确让他们在手机、平板电视等领域独领风骚多年，但他们太过于执着硬件，如今他们的竞争对手却找到了另一条路径——通过软件降低满足用户需求的成本。

竞争对手还快速进步了，通过简单易用的软件和在线服务来整合产品，也使用了更聪明的市场策略，比如索尼的电子阅读器Librie，目标是在卖设备，而亚马逊的kindle，实际上是在卖书。

“日本企业对自己的技术和制造能力过分自信了。我们丢掉了用户视角。”松下总裁津贺一宏(Kazuhiro Tsuga)说。他在2012年6月上任，当时的松下，年亏损是该企业94年历史中最严重的，约97亿美元。

“榜样”索尼

在所有深陷巨亏泥潭的日企中，索尼无疑是其中最具代表性的一个。

在苹果崛起之前，索尼一直都是消费电子的时尚标杆，就连乔布斯也自称是索尼的粉丝。“我还记得盛田昭夫送给我和史蒂夫每人一部Walkman。之前我们从未见过这样的产品。史蒂夫为之痴迷，他所做的第一件事就是拆卸Walkman，认真查看每一个零件，研究它是如何安装、制作和打磨的。”曾任苹果CEO的约翰·斯库里这样回忆起1980年代他们对索尼创始人盛田昭夫的那次拜访。

“当时，他(乔布斯)感觉是‘进了天堂’。他不想学IBM，他想成为索尼。” 约翰·斯库里说。

在其后的二十年里，除了学习索尼的精益制造的理念外(时至今日这仍是苹果产品最具代表性的标签之一)，乔布斯显然也对盛田昭夫要打造完整视听产业链的构想进行了认真的剖析，我们在后来的由iPod、iPhone、iPad加iTune音乐商店组成的苹果完整商业链条上，多少都能看到盛田昭夫当年蓝图的影子。

为什么索尼自己没有完成这种进化?那是因为盛田昭夫的继承者只是在简单地复制以往的成功模式，用CD取代磁带就是这种现象的典型体现——索尼只想在介质上完成升级，而没有考虑到一个崭新的数字时代已经到来。后来的事情，大家都已熟悉，苹果完成了对榜样索尼的超越，从iPod到iPhone再到iPad，苹果的每一种产品都是一种革命——软硬结合，完整的生态链条，而索尼只能被动跟着苹果的节奏推出相应的产品，试图仍沿用传统的硬件思维——精美的外形和细腻做工——来与对手较量，全然忽视了苹果全产业链的威力。

所以，在过去的这十年中，索尼一直深陷创新力及执行力放缓的困境，技术和产品的滞后也让索尼在电视机、游戏机、手机等传统优势业务上的市场份额，逐步被竞争对手侵蚀。2011年至2012年，索尼更是遭遇了16年来的最大亏损，股价及市值都跌至历史最低。

公开财报显示，整个2011财年(2011年4月至2012年3月31日)，索尼净亏4567亿日元(约合59亿美元)，创下历史新高;2012年虽然情况有所好转，但仍未彻底走出亏损困境——截至2012年12月底之前的9个月时间里，索尼仍亏损509亿日元(约5.4亿美元)。为了实现2012财年扭亏的目标，今年2月索尼还将东京的一座办公大楼以1110亿日元(约12亿美元)出售，据称该交易将为2012财年计入410亿日元的运营利润。

面对持续的亏损，去年2月，英国人霍华德·斯金格将坐了近7年的索尼总裁兼CEO的位置让给了在PlayStation业务和网络娱乐业务中有出色表现的执行副总裁平井一夫(Kazuo Hirai)。

平井一夫曾长期负责索尼娱乐部门，在音乐和游戏行业有着经验丰富。为了重振索尼，平井一夫上任没多久就做出了裁掉1万名员工的决定，同时公布了“一个索尼(One Sony)”政策，宣布集中聚焦在三大“支柱”业务：移动、数码影像和游戏。

但在今年2月，平井一夫在接受《华尔街日报》采访时坦承，让索尼重整旗鼓绝非易事，“我过去以为重振PlayStation业务将是我职业生涯中的最大挑战，但如今看来并非如此，一个问题接着一个问题。”

就在2012财年财报即将公布之际，索尼又下调了多项业务的销量预期：游戏机从3个月前的1000万台下调至700万台;电视从去年5月份的1750万台下调到1350万台……智能手机?索尼早已远远落后于苹果和三星，其在美国市场的占有率几乎为零。

“Brain country”

面对困境，日立总裁中西宏明已经决定让日立回到它的核心业务上：重型机械工程。燃气轮机、蒸汽轮机、核能工厂、高速列车，特别是在发展中国家，这些仍是他眼里能够保持日立举世无双的领域。

“城际快车”是英国高铁更新换代计划中的一部分，在该项目的竞争中，日立的列车就一路领先，拿下45亿英镑的订单。

“在发展中国家，他们对一些大的基础工程建设并没有很专门的规划和方法上的知识，我们有。这也不是简单的卖机器而已，还包括了工程、规划甚至一些项目的财务服务。整个过程一条龙，它们都是我们的优势。”

中西宏明的策略显然奏效了，日立重新盈利。但对于其他企业来说，日子仍不好过。BBC认为，全球最大的市场——中国的消费者对日本电子产品的抵制也让这些企业雪上加霜。

索尼、松下、夏普三者之中索尼总体实力最强，讽刺的是，索尼在卖人寿保险上赚的钱都要比它制造电子机器赚的多得多。松下和夏普则已经没有那么多可以转而依靠的业务了，投资失误又让事情更加糟糕。

2007年，夏普决定投资44亿美金在大阪附近建立大型工厂生产平板电视，本以为这样可以做到用比竞争对手低的成本生产大屏幕电视，然而他们错了，对手们都扩充了产能并且降低了电视的售价。2012年3月，夏普不得不把这个工厂46%的股份卖给了台湾的对手鸿海。2011财年，夏普亏损约47亿美元。

格哈德说，就像上世纪五六十年代那样，现在，这些日本企业恐怕又得向美国取经。

战后，日本几家电子企业抱团布局，齐心打造产业链，在当时资本高度集中的经济环境下，中小企业很难找到发展空间，但在世界范围内，这几年的创新动力正是源自中小企业，比如美国硅谷。相比起大企业大财团，他们不教条，容易有火花。在特殊的经济周期中，财团曾经贡献巨大，而如今在急剧变化的环境里，却显得无所适从。

“你有很高品质的教育体系，又有很聪明的国民，你就要利用好这点。有时候这些价值并不只在制造业中体现，在软件业也如此。而软件在日本显然是被忽视了。许多最成功的企业集中在硅谷不是偶然，像思科、甲骨文这样的公司就不会被韩国的竞争者影响。日本必须成为一个‘Brain country’，就像瑞士或者英国那样。”格哈德说。