集体犯傻 惠普董事会都干了什么！
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惠普昨日晚间宣布，在2012财年第四财季财报中记录一笔非现金商誉减值费用，该笔与Autonomy公司相关的费用价值高达88亿美元。这也意味着，仅仅一年时间，惠普收购Autonomy的111亿美元已经损失八成。公司股价也受此消息的影响重挫12%，创10年来最低。
对此惠普解释称，在收购Autonomy之前，该公司财报存在严重的会计处理适当、披露不足以及完全的错报，对Autonomy的长期运营表现的财务预计也存在影响。
近十余年间，惠普越来越难以让人读懂，从时任CEO卡莉·菲奥莉娜（Carly Fiorina）被踢出公司的“董事会政变”，到时任董事长帕特里西亚·邓恩(Patricia Dunn)派人监听了董事和新闻记者的电话的“窃听门丑闻”，再到功勋卓著的马克·赫德(Mark Hurd)与一位惠普供应商、前好莱坞演员莫须有的性骚扰被董事会开除的“桃色丑闻”……这家科技业巨头的一连闹剧越来越像好莱坞电影里的离奇剧情。
到底是什么原因导致了上述问题的频频出现？缺乏“主人”的惠普董事会难辞其咎。
让我们来看看惠普董事会都干了哪些蠢事：
1、解雇马克·赫德。马克·赫德任惠普CEO期间，不仅成功取代戴尔成为全球最大的PC厂商，营收一度超越IBM成为全球最大的科技公司。然而却因为莫须有的“桃色丑闻”被惠普董事会开除，甲骨文CEO拉里·埃里森(Larry Ellison)在写给《纽约时报》的邮件称，惠普董事会辞去赫德是“自苹果董事会多年前炒掉史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)以来最糟糕的人事决定。” 随后，埃里森将马克·赫德纳入麾下，任命后者为甲骨文联席总裁及董事会成员。
2、任命李艾科。2010年11月，李艾科(Leo Apotheker)加盟惠普接替之前离职的马克·赫德。令人惊讶的是，惠普董事会在任命李艾科出任CEO时甚至并不真正了解他。有消息人士向《纽约时报》透露，惠普董事会被赫德事件搞得“筋疲力尽”，因此便在4名董事会成员的推荐下聘用了李艾科——但其他8名董事却并未对赫德进行过面试。埃里森在致《华尔街日报》的邮件中称：“我无语了，惠普有几位出色的内部候选人，但他们却选择了一个最近因管理不善被SAP炒掉的CEO。”
在李艾科不足一年的任期内，惠普股价狂跌近半，意外地了毁了惠普前任CEO马克·赫德耗资12亿美元收购的Palm，并宣布将分拆PC业务，同时斥资111亿美元收购Autonomy。这一声明引发投资者不满，并推动该股次日暴跌20%。惠普在李艾科的领导下完全迷失了方向。
3、任命惠特曼。2011年9月，惠普宣布，李艾科将不再担任公司总裁兼CEO，并退出公司董事会，eBay前CEO惠特曼被正式任命为公司新一任总裁兼CEO。很多硅谷著名人士当时都认为惠特曼是一个可笑的选择——她在eBay的履历并不耀眼，但董事会却仍然一意孤行。
自从惠特曼执掌惠普帅印以来，该公司股价已经下跌了50%，尽管每年花费40亿美元的营销费用，但该公司却成为品牌价值缩水最快的大企业之一。
美联社援引分析师的观点称，收购Autonomy商誉减值88亿美元这件事将会让惠普董事会的公信力严重受损，因为Autonomy的收购交易获得了11名现任董事中10人的同意，其中包括时任董事、现任的CEO惠特曼。她的角色受到质疑，甚至CEO职位或不保。
一名分析师将惠普称之为“出轨的火车”，正如投资机构Topeka的分析师布莱恩·怀特（Brian White）在一份分析报告中建议的一样，惠普现在亟待解决的事情就是彻底“清洗”董事会。
苹果也曾吃过大亏
当年，苹果创始人史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）曾因一句话——“你想卖一辈子糖水，还是与我一同改变世界。”吸引百事可乐CEO约翰·斯卡利（John Sculley）加盟苹果，并出任CEO长达十年。
乔布斯和斯卡利共同执掌苹果的那段时间里，创造了最棒的产品（第一部Mac）和最棒的广告（“1984”），同时扩大了麦金塔（Macintosh）个人计算机的市场份额。
然而由于乔布斯偏执的性格和新开发出的电脑市场表现惨淡，董事会在斯卡利的操纵下于1985年4月撤销了乔布斯的经营大权。乔布斯几度想夺回管理权均未成功，便在1985年9月离开苹果。
此事影响极其深远，乔布斯离开苹果后，斯卡利违背了乔布斯的销售架构，导苹果利润、销售和股票下降，他离开时，苹果在银行里的存款只能维持3个月时间，曾经一度濒临倒闭。
1997年，乔布斯重新回归苹果后，做的第一件事就是重组董事会，力挽狂澜，让苹果走向了复兴，就连当初将乔布斯挤出苹果的斯卡利也情不自禁地赞叹：“苹果的逆转不是骗局，乔布斯干得绝对出色。苹果又开始回到原来的轨道。”
纵观科技业的近些年来的发展，联想董事会的决策和表现或许值得其他企业家借鉴和学习。
联想柳传志是怎样做的
中国IT教父、联想创始人柳传志的管理三要素“建班子，定战略，带队伍”一直被视为联想成功的重要纲领理论。
在培养接班人问题上，早在上世纪90年代，柳传志就已着手，杨元庆和郭为就是他初步确定的两个接班人。但是，为了防止“一山难容二虎”、相互伤害问题的发生，柳传志苦心安排，将联想集团一分为二，杨元庆负责PC业务（即后来的联想集团），郭为负责渠道业务（即后来的神州数码），为两位帅才分别找到了自己的归属，也使各自的才能得到了最大限度的发挥。
交接班问题上，柳传志的原则是“扶上马，送一程”。在任“船长”期间，曾经两度“隐退”。
2005年，柳传志和杨元庆领导了联想历史上最大胆的行动之一——收购IBM PC业务。自柳传志成功导演“蛇吞象式”的IBM个人电脑业务并购后，退居幕后转战投资领域。然而，被外界誉为“鸡肋”的IBM PC业务，让此后的联想发展并不顺利，2008年更是出现巨亏，次年2月，柳传志不得不重掌董事会主席。随后，联想全球业绩扭亏为盈。
在2011年交出一张亮丽的财报后，柳传志在一片掌声中再次“卸甲”，由杨元庆接任董事长。联想集团走出2008年金融海啸的阴影之际，柳传志兑现了将接班人杨元庆“扶上战马，再送一程”的承诺，功成身退，转战联想集团的母公司——联想控股。
联想也曾有痛苦的教训
当年曾高调任命原戴尔高级副总裁威廉·阿梅里奥(William Amelio)出任联想CEO，布局联想国际化。
在并购IBM PC之后的那段时间里，联想在阿梅里奥的带领下大量削减了在发达国家的工作职位，采取了很多办法来降低原IBM PC居高不下的成本，却对消费PC的崛起视而不见，仍然幻想依靠完全面向商业市场的ThinkPad包打天下。
这种短期行为虽然帮助并购之后的联想稳住了阵脚，保持了盈利，却影响了后续的创新性产品的推出，以至于后来上网本等新产品兴起的时候应对不足，被宏碁超超越。
柳传志这样评价职业经理人：“过于注重短期效益，只在削减成本上下工夫，而对企业长期的发展重视不够。”
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