华为高管首谈接班人问题：任正非亲属不会接班
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华为的每个细微变化总是能在社会上引起“轩然大波”。从20多年前的白手起家，到如今全球第二大设备制造商，华为的成长和成功令人称道。
但是，与华为在市场上的高歌猛进、势不可挡相比，关于华为的创始人任正非、关于华为的管理团队以及华为的企业文化，我们只能从外界流传的各种版本的“任正非内部讲话”中略窥一二。
今天的华为仍然在喜马拉雅山的北坡攀岩，与那些动辄上百年的竞争对手相比，华为可能只能算青少年，但是伴随着任正非迈过耳顺之年，华为的继承和接班问题，被媒体、员工甚至竞争对手重点关注和广泛讨论，于是在去年年底，有了沸沸扬扬的“管理层变动传言”。
今年的1月15日，华为进行了新一届董事会成员的选举，终于让外界的传言画上了句号。不过尽管如此，华为的传承问题仍然是华为成长过程中迈不过去的一个考验。
对此，华为的管理层究竟有着怎样的考虑？如果有一天，当任正非不再是华为的当家人，华为能否继续快速发展？通过怎样的制度建设才能保证华为未来的平稳过渡？
日前，据媒体深度对话了华为高级副总裁徐直军，这是华为管理层首次正面回应有关华为接班人的所有敏感话题。
“华为未来不会是任总的亲属接班”
外界非常关注的首先是您现在的头衔和职位，方便谈谈吗？
徐直军：从2010年10月1日到2011年的3月31日，我是华为EMT的轮值主席。
如何看待外界非常关注的华为接班人问题？您如何看待这个问题？
徐直军：所有这些声音都来自外部，我们内部没有声音，之前华为发生点什么，天涯总是最积极的，这次连天涯也没有声音，因为华为啥也没发生。外界媒体对华为管理层的报道已经成为我们早上开会第一次见面的互相调侃。
华为的交接班是文化的交接班，制度的交接班，这些年一直在进行着，从没有停歇过。社会上的猜测，是不理解，以为人传人。美国为什么走马灯似的换CEO，并没有影响多少公司的运行，为什么，不就是文化、制度、流程吗？我们已经学了十几年了，学的时候就不是开始交接班了吗？这些年，公司上来很多学习好、实践好的人，制度化的交接班一直在进行。从目前来看，华为的接班人不是没有，也不是少了，而是多了。
华为对未来的安排，肯定不是像你们想象的那样，肯定不会找一个接班人来接班，更不会是任正非的亲属接班。任总从一开始创立这个公司，就是这个想法，一直以任人唯贤来选拔干部。我们从一开始构筑的就是现代企业制度，有治理架构的，有持股员工代表会，有董事会，还有经营管理团队。
你们看，西方企业基本都平滑地走过了接班人阶段，但在中国文化里，因为中国古代有个皇帝，中国文化的概念就是要找个皇帝再接皇帝，这是很多中国人根深蒂固的传统接班理念，但这对华为来说是个伪命题，华为不存在这个问题。
华为有董事会，董事会的首要职责就是任免CEO，如果做得不好，就可以把他免掉。中国传统理念都是总经理大，董事会小或者没有董事会，那主要是国有企业，因为找不到股权代表人，但华为不是。
华为的章程就明确规定，公司总经理由董事会任免，为什么不行使这个权力呢？为什么一定要搞一个接班人呢？为什么不能是个集体呢？为什么不是个团队呢？华为的接班人很多。
华为是不是对此已经有明确的计划和安排？究竟计划如何解决呢？
徐直军：首先，你要相信，华为公司的团队能把华为做到今天，它们的智慧就一定能很好地解决它的未来。因为华为的团队不是纯粹以挣钱为目标的，要挣钱我们早上市了，然后我们把股票卖掉，拿着钱去做其他的。
我们整个团队都是想干番事业的，当然也不希望我们自己的事业烟消云散，大家都希望华为能做个百年老店，一直常青下去。这帮人不是笨蛋，也不是傻瓜，把自己辛辛苦苦做起来的事业，以不负责任的态度去处理它的未来。虽然不一定会像三星公司那样，要李氏家族才有的长远战略眼光。华为的精英集团，高层不光是为了挣钱，也有长远发展的战略眼光。为什么不能是个例外呢？欧美公司不都是这样的吗？
其次，你去看华为历史上这么多年做的事情，每件事都是朝着未来的。就华为现在来说，我们每做一件事情，每作一个决策，都是为了公司的长治久安，都是为了公司的长远发展，我们经常给自己开玩笑，我们是在爬北坡，做别人未做或做不到的事情。
你只要相信这两点就可以了，尤其是第一点。
“为什么一定要让任总退休呢？”
能否介绍一下华为目前的组织架构？
徐直军：华为从2005年开始产生的EMT，从2005年到现在。公司有持股员工代表会、董事会和EMT。华为6万多名持股员工于2010年12月选举持股员工代表，共选举产生了51名持股员工代表，9名候补持股员工代表。2011年1月15日上午，持股员工代表会又选举了董事会和监事会。董事会负责战略方向，同时董事会可以任命或者解聘CEO。
华为的EMT是按照角色任命的，哪些人能进EMT在文件里有明确规定，只要你担任某些角色，那你自动成为EMT成员，不能说管市场的或者管研发的，都不能参加经营管理会议吧。当然，除此之外，也有一些有特殊需要的，可以任命。现在参加EMT会议的远不止9个人，还有一些是列席的。
任总的个人因素对华为的影响很大，华为是否考虑过，如果任总退休了，华为怎么办？
徐直军：你觉得一定要退休吗？为什么你们一定要任总退休呢？这个问题我觉得怪得很。国家政府的公务员，有明确的退休年龄规定，到退休年龄退休，而我们没有退休年龄规定，也没人要抢着当。
任总的身体好好的，思维很清晰，为什么要退休呢？他从来不管日常的事，思考都是长远的事，而且长远的事，也要通过大家决议。他的去留，没这么重要。一般的领导人都能干到七十多岁，任总为什么一定要退休呢？
在这一天没来之前，我们要做的，就是建设、优化好文化制度，确保我们的未来，我们的核心任务就是把企业的治理架构做好，把治理制度建设好，按一定程序议事、论事、做事。有了好的制度和文化，我们就能应对未来的各种情况。
否则按照你们的逻辑，任总需要选个接班人，这个接班人未来还要选个接班人，这个问题会没完没了，怎么解决呢？就是靠制度和文化，否则华为的接班问题将永远是媒体探讨的主题，我们要靠制度、文化和机制，使公司长期发展下去。
按照华为目前的制度建设，能否做到，华为公司的发展有无任总都一样，华为的制度是否已经成熟和完善到这一步？
徐直军：华为不能把未来寄托在一个人的生命上，这样做是十分危险的，因此，我们一直在推行没有任总的任总管理。任总不在时，管理也没有变味过。我们相信，我们是有能力抗御个人生命危机给公司带来的营运风险的。所以二十多年来一直在开展文化和制度建设。至于目前的文化、制度建设是否成熟和完善，因为没有检验过，只有检验过了，才能得出结论。而所谓检验现在还是个假命题，因为还没到这一天。
既然这一天迟早要来，这个检验也是迟早要来的，我们就等着这个检验，等有了检验结果，我才能回答你这个问题。
北美市场华为今年会有大的表现吗？
徐直军：美国市场不是我们想不想表现的问题，是美国政府让不让我们表现的问题。但不管让不让，我们都要继续做。
屡战屡败，屡败屡战，直到成功，这是华为做国际市场的一贯做法。我们不会放弃什么，也不会期望什么，所以我们不会放弃美国市场，也不会期望美国市场突然冒个大泡泡。
毕竟在美国市场，我们大规模拓展的时间并不长。欧洲当时也是一样，并不是某一天突然这个市场就打开了，我们先做一些小订单，先跟非主流运营商打交道，慢慢地跟排名第二第三的运营商打交道，最后跟排名第一的运营商打交道。在中国市场，我们也是走农村包围城市的道路。在电信市场，要想进入一个市场，需要相当长的时间和努力，不是想进就能进。
做市场就是个天天被拒绝的过程，如果不被拒绝，华为在全球的份额就是100%。我们在德国、英国，其实天天都有项目被拒绝。华为现在在全球的份额只有20%，也就是说还有80%是被拒绝掉的，所以对我们来说，被拒绝是正常的，不被拒绝，只是运气好一点。
云计算不是转型而是多元化
未来设备制造行业的走势如何？
徐直军：行业趋势不太好，日子越来越难过。原来中国的通信业是快速增长期，在快速增长期，企业只要把握住了方向和机会就会比较好做，现在全球整个行业都趋于稳定，增长很小。
虽然很多咨询公司预测，未来运营商每年的CAPEX(资本开支)还会保持百分之几的增长，但这是不可能的，为什么呢？大家一竞争，一降价，实际上就没法增长了。在整个行业没增长的前提下，任何一个企业的日子都会比较困难。
华为2010年在国内、国际市场具体表现怎么样？华为是否有对未来几年的发展设定战略目标？
徐直军：去年华为的销售收入超过1850亿元(约合280亿美元)，以后我们只会公布销售收入，不再发布合同销售额。就增速来说，华为已经逐渐慢下来了，进入一个稳定平稳的增长期。前年的收入增长不到25%，去年估计不会到20%，未来如果一年能增长百分之一二十就很不错了。
去年国内三大运营商市场都是负增长，电信和联通的投资减少了接近30%，也影响到了我们，所以华为公司2010年国内市场是微增长的。但销售收入实现从218亿美元增长到280亿美元，主要是在中国和印度之外，我们增长了逾30%。这就是全球市场的好处，东方不亮西方亮。
2009年中国和印度市场一片飘红，去年这个增速不存在了，其他市场又冒出来了。全球其他市场2009年降得太厉害，对金融危机的过度恐慌是一个重要因素，不敢投资，去年才开始投，中国是前年的3G投资太大，去年难免开始放慢。
华为自己从来不说超这个，超那个。去年有次开会，公司的一个主管突然说，有个不幸的消息，今年可能真要进世界500强了，所以你看进500强，华为公司有任何兴奋吗？华为的风格就是这样，今年做完就做明年，明年的目标完成就开始做后年。
华为现在提出云计算的战略，能算是华为公司的一个转型吗？
徐直军：说转型也不对。华为面向运营商市场的收入有200多亿美元，如此大一块业务，怎么转型呢？只能说发展到今天，华为开始考虑是不是要有一点多元化。
原来华为解释自己的商标时候，叫“focus”，就是聚焦，聚焦电信运营商市场，现在电信运营商市场处于稳定增长的阶段，我们就有精力再面向企业做点事情。原来面向企业的业务，我们不是卖掉，就是合资，比如之前的华三，现在华赛也是合资公司。
去年我们的决策是，面向企业客户，我们也可以拓展了。因为面向企业的产品我们都有，为什么做出来只卖给运营商不卖给企业呢？我们好好考虑了一下，认为我们也应该卖给企业，这也是我们未来的一个增长点。
之前把面向企业的产品都卖掉或者做成合资公司的做法，现在回过头来看，会有所反思吗？
徐直军：没有反思，首先，这不可能是错的。如果是错的，当时为什么要做呢？你要知道，华为没上市，那华为发展的资金从哪来？如果当时不割肉的话，母体就不可能活下来。当初卖掉电源和华三，都为当时的发展获取了很好的现金支持。
我们卖东西的原则都是获取现金，这才能支撑我们走到今天。当初虽然割了一块肉，这块肉也割得很疼，但我们活下来了。华为公司的最终目标就是活下去，为了活下去并活得更好，过程中的牺牲是必须的。
华为公司的核心竞争力到底是什么？
徐直军：华为公司的核心竞争力主要体现在两个方面，一是公司从一开始就建立的以员工持股的利益分享机制，这个机制通过把员工的利益与公司的利益紧密结合在一起，支撑着公司过去及未来的发展；二是公司二十多年来努力构建和形成的以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗和自我批判的核心价值观。这些核心价值观是华为文化的基础，是华为与众不同的关键。
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