制造业不只是卖产品，更要卖成果

 假设你拥有一家航空公司，向劳斯莱斯或通用公司订购了一具引擎。你真正寻求的是什么?是一具符合产品需求的机器，还是一件性能好、安全可靠的工具，把乘客安全地送达目的地?以上是近来力求有获利的成长的制造业业者正在思考的问题，这类的思考引发了企业在营运上的一项重大的转变，变得愈来愈重视成果。技术进步和物联网(Internet of Things)，让这种成果导向变得愈来愈可行。例如，劳斯莱斯或通用公司提出按飞行时数收费的引擎解决方案时，提供给顾客的就是成果，以及更多的潜在价值。

然而，成为成果导向的组织，并不像表面看来那么简单。要进行这种转型，制造业者必须重新设计组织里每一个重要部门，尤其是负责设定、销售和提供价值主张的那些商业部门。

例如，在传统的顾客导向组织里，营销人员根据多种面向来找出不同的顾客区隔，然后再设定解决方案(产品和服务的组合)，以满足不同顾客区隔的需求。但在成果导向的组织里，营销人员针对的是个别的顾客。然后他们为每位顾客量身打造一套价值主张，来创造成果。例如，美国的农机制造商约翰迪尔(John Deere)一直专注于搜集顾客的更多资料，以便为顾客量身打造产品。这么做的结果(或成果)，就是农民能够更有效率地管理农事，并提高作物收成。

新的技术与流程，正在促使制造业公司转型。成果导向的公司若要实践营销的承诺，销售部门就必须很了解顾客，才能知道顾客想要的成果。这需要销售部门和顾客之间有紧密的合作关系。例如，一个工业设备制造商若想要销售运作时间(uptime)，而非卖出设备，销售人员就必须与顾客的多个利害关系人合作订出服务水平协议(service level agreement)。这么做的性质较为复杂，会需要销售团队和自家公司的其他部门更密切合作，尤其是定价、营运、工程、客服、售后服务和销售营运等领域。公司必须要做好准备去改善或修改销售技巧、销售诱因、内部协调，以及销售与服务流程，让这个新做法对顾客有利。

然而，若要成为成果导向的公司，所需的不只是改变营销和销售的做法而已。产品开发团队会需要把重心摆在把提供产品当成是一种服务，以便进行实时的服务水平监控。如此一来，产品在实地使用时的表现如何，工程师和产品设计人员就不需要只做些有根据的推测，因为他们能够搜集到实际使用情况的数据数据。举例来说，柴油引擎的领导品牌康明斯(Cummins)一直都在搜集其产品的实时性能数据，然后根据这些数据来想出让引擎运作更有效率的方法。引擎运作时间提高、维修成本降低，顾客因而受惠。这种改变还有另一个优点，就是可以解决工业制造商常常面对的一个挑战：顾客对产品使用情况的意见回馈，常常就只停留在销售团队和其他第一线面对顾客的人员，并没有进一步传达到其他部门。产品性能数据，能协助让未来的产品变得更好。但同样重要的是，它也压缩了新产品开发周期。工业制造商不久后可能就会像科技公司那样激烈竞争，争取领先竞争对手下一代的新产品。

定价机制是另一个需要调整的功能。虽说今日的制造业者多半采用成本加成或市场化的定价模型，但成果导向的组织必须要改成根据每次的成果或使用来定价。如果制造商想从他们为顾客创造的成果中，取得更高比例的营收，这点就相当重要。但对许多工业公司来说，培养更先进的定价能力向来不是公司的优先要务。

售后服务支持和顾客服务愈来愈强调预防性的介入措施，因此也会受到影响，需要改变。例如，许多设备制造商正在把服务排程和零件替换予以自动化。为创造成果，客服团队必须和商业部门紧密整合，如此才能预测顾客的需求，并主动提供解决方案(例如：货件投递有误，会自动规划路线重新配送)。目前这些功能往往独立于上游营销和销售部门之外。许多想要转型为成果导向的公司，必须改变这一点。

最后，销售营运部门可能变得规模更大、更重要。成果导向的公司里，掌握商业情报是很重要的能力。无论身在何处，这类组织都需要从多方搜集并分析实时顾客数据，以便找出需要改善之处并提出建议。这类工作，按理应由销售营运部门来执行，在它支持销售团队的传统任务之外，再增加这类工作。

转型为成果导向的组织，可能是你公司所做最重要的策略决定之一。由于技术进步、工业物联网的发达，这种转型变得愈来愈可行。公司若没有成果导向的心态和营运模式，就可能会落在对手之后。但这涉及到整体组织和文化的根本改变。公司是否能接受这项重大转型任务，并坚持执行到底，很可能是决定公司未来会成功、或只是苟延残喘的重要因素。