揭密京东方从收购到五代TFT-LCD投产

　　以惊心动魄的海外并购开始的战略性突破，从一个不太起眼的角色到目标中的世界级公司，必须跨越几道门槛？

　　促成战略性突破的是企业家的冒险精神，还是长期处心积虑的筹划和准备？“大赌”之后怎样才能“大赢”？

　　京东方试图做出解答。

　　李亮/文

　　液晶关键词

　　LCD技术分类：

　　根据液晶驱动方式，LCD产品目前可分为三类，TN-LCD(N扭曲向列型)、STN-LCD(超扭曲向列型)和TFT-LCD(薄膜晶体管型)，而TFT-LCD由于在亮度、对比度、功耗、寿命、体积和重量等综合性能上具有优势，是未来10年市场前景最为看好的LCD显示技术，前二者大部分用于小屏幕。

　　宽视角技术：

　　与普通液晶显示技术相比，京东方拥有FFS(边缘场开关)技术能提供更宽的视角、更高的透射率、更快的响应时间、更优的亮度和对比度。 

　　第五代生产线：

　　生产线的不同世代，是业界根据玻璃尺寸的大小对生产线作出的大致划分，其产品技术、工艺技术的高低与世代的高低关联度不大，基本技术也并没有根本性的提高。第五代线最适宜生产17～27寸液晶屏，而第六代、七代线主要生产尺寸更大、价格更为昂贵、主要面向大尺寸液晶电视的液晶屏。

　　2004年12月底，京东方在北京亦庄开发区的第五代TFT-LCD(薄膜晶体管液晶显示器件)生产线建成投产。按照京东方的规划，这条投资额高达12.5亿美元的生产线，在2005年量产当年就要实现盈利。而迄今为止，全球十几条第五代TFT-LCD生产线，还没有量产当年实现盈利的先例。

　　这确实是一个让业界认为难以实现的目标。但是近两年来，京东方已经完成了当初许多人认为不可能做到的事情。

　　2003年，当时净资产不到20亿元人民币的京东方以3.8亿美元100%收购韩国现代集团TFT-LCD业务，上演了一出典型的“蛇吞象”的并购大戏。两年过去了，“京东方现代”的液晶业务运转正常，2003年因为液晶屏价格上涨，一年就贡献了6000万美元的利润，TFT业务在京东方的主营业务收入中已经占到50%以上。与收购之前相比，“京东方现代”的产能提高了40%，良品率接近86%，各种运营指标都处于同行业领先位置。并购后，整个研发团队每个月基本都能新申请20多项专利，京东方已经可以与日立公司这样的厂商签署技术交叉许可协议。而京东方的第五代TFT-LCD生产线在2003年9月26日开始打地基，2004年9月20日搬入设备，3个月后投产，试产良品率超过预期。这些都表明，京东方已经初步完成了对海外收购业务的消化，需要借助第五代生产线的投产，来向市场证明并购的下一步成果。

　　把技术真正买回来

　　留住人才和完成知识转移，是衡量京东方并购是否成功的第一个条件。

　　2003年1月22日，京东方管理团队集体来到韩国利川，进入现代TFT-LCD工厂，召开了科长以上四五百名干部的会议。但是现代的工厂里没有张灯结彩，甚至没有什么像样的欢迎仪式，韩国工程师、操作员依然如故地工作着。接触过现代TFT-LCD这支团队的人都知道，这就是他们的风格。

　　通过对韩国现代TFT-LCD业务的收购，京东方获得了所有的资产，包括2代、3代和3.5代共三条完整的TFT-LCD生产线、建筑物、厂房和其他固定资产，TFT-LCD技术、专利及其全球营销网络，还包括IBM、夏普等跨国企业在内的广泛客户群等无形资产，更重要的是1700多名韩国管理、技术人员。

　　2000年以来，韩国现代集团因债务问题，计划出售TFT-LCD业务。自那之后，现代集团不但没有向这支团队提供资源支持，还经常组织收购方去工厂进行尽职调查。通常情况下，这会严重打击士气，影响工厂正常经营。

　　但就在这一时期，在现代TFT-LCD核心人物崔炳斗的带领下，现代的2代、3代两条TFT-LCD生产线正常开工，还通过向客户预收货款等方式，自己研发上马了3.5代生产线。也是在这个时期，他们还研发了现在京东方TFT-LCD产品最重要的卖点FFS(边缘场开关)技术。之后，这项特有技术又升级到AFFS(超级边缘场开关)。被京东方收购时，这支队伍拥有2000多项专利，现在每个月还有20多项新专利诞生，使得京东方有了和其他日、韩液晶生产厂商签署技术交叉许可协议的资本。“对现代TFT-LCD做尽职调查，最重要并不是它本身值多少钱，而是要评定它是否具有拓展和深化TFT-LCD技术的潜力，有没有输出第五代、六代生产线的技术能力。”在并购前负责尽职调查的京东方副总裁韩国建一语道破了并购的天机。而京东方董事长兼CEO王东升的看法就更加直接：“我们花钱收购的实际上就是这支团队，他们研发能力非常强，而且职业素养非常高。”

　　因此，能否留住韩国的技术、管理人员，能否在最短时间内完成知识转移，就成了衡量京东方并购成功的首要条件。

　　京东方的TFT-LCD事业群由在韩国的业务——BOEHYDIS技术株式会社(简称BOEHYDIS，包括2代、3代和3.5代三条TFT-LCD生产线以及相关的研发、运营等)和在北京亦庄的TFT业务——北京京东方光电科技有限公司(简称BOEOT，包括全新建立的第五代TFT-LCD生产线和相关的研发、运营等)组成。在业务整合的两年间，韩国人崔炳斗全面负责，他身兼BOEHYDIS社长和BOEOT总经理，同时还是京东方的执行董事，是被王东升非常看重的“了不起的经理人”；而在韩国和亦庄，分别由52岁的韩国建和40岁的刘晓东担任COO，辅佐崔炳斗开展业务。

　　2003年春节刚过，韩国建率领“先遣队”进入韩国现代TFT-LCD工厂，首批共有26人。韩国建本人担任崔炳斗的副手，还有4人分别在工厂生产部、技术部、财务部、营业部四个部门担任部门长辅佐(相当于副部长)，其他绝大部分中方技术人员都充实到生产第一线。针对这26人，BOEHYDIS制定了专门的培训计划，每人都指定了专门的“教练”。一个多月以后，他们就开始跟着韩国教练进行倒班工作，融入到韩国团队。

　　考虑到两国文化的差异，京东方在挑选这支先遣队时，也颇费了一番脑筋。“中方的代表必须具有非常强的职业精神，同时还要具有一定的资历，才能得到喜欢论资排辈的韩国人的尊重。”京东方负责人力资源的高级副总裁宋莹说。所以，今年52岁、曾组建并运行京东方第一个控股的中日合资公司——北京旭硝子电子玻璃有限公司、担任过8年中方总经理、非常熟悉日韩工厂管理和经营的韩国建，就顺理成章地成了最佳的领队人选。事实上，在正式收购之前，韩国建的小组从1998年就开始跟踪TFT技术。和韩国现代接触，包括与韩方的业务谈判以及对TFT-LCD工厂进行尽职调查，都是韩国建一手负责的。

　　在韩国建的26人小组开赴韩国之后，刘晓东就带着11个人在北京启动了模块生产线(液晶屏最后的驱动IC、控制IC、背光源等部件的组装工序)。这不仅是出于成本考虑，更重要的是，尽管这个实际投资额超过1000万美元的项目与第五代线大工程无法同日而语，却让刘晓东的团队得到了现实的锤炼。当时国内几乎没有TFT方面的人才，项目过程中，刘晓东派了大约40人到韩国学习，这些人回来之后就像“种子”一样，为随后的五代线建设培育出不下400人的技术队伍。在做模块项目的过程中，刘晓东就开始筹划背光源、金属部件、包装材料等方面的产业配套，为将来五代线的投产做准备。

　　2003年9月26日亦庄第五代线举行开工仪式的时候，刘晓东的团队已有300多人，其中包括BOEHYDIS派来的20多名五代线设计工程师。随后，首批去韩国培训的26位骨干人员回来了15人。随着五代线的开工建设，韩国派来了更多的管理人员和工程师。到2004年9月，已经有120多位韩国员工与BOEOT签署了4年服务协议。在刘晓东办公桌后面的墙上，张贴着BOEOT的管理架构图，10多个部长中只有一两位是中国人。而BOEHYDIS向亦庄五代线转移技术和截至2004年9月的人员服务，BOEOT需要支付7500万美元的技术转移费。刘晓东说：“这很便宜啦。如果韩国员工的时间全部按照技术咨询服务来计费，远远不止这个数！”

　　京东方面临的最大的磨合问题，实际上是与韩国基层技术员工的磨合，而其中加强与韩国工会的沟通最为重要。韩国工会都是由基层员工直选组成，在员工中的影响力非常大。为了让韩国工会更多地了解京东方，2003年4月，BOEHYDIS工会几位负责人被请到北京京东方总部，参加京东方改制成立十年庆典。他们在那里目睹了现代STN业务组几位韩国同胞的节目表演，双方的距离一下子拉近了。2003年宋莹到韩国去了五六次，主要是沟通总部与BOEHYDIS的各种关系以及与工会深入交流。

　　现在，韩国建被崔炳斗戏称为中韩双方的“润滑剂”。他目前最重要的工作就是加强中韩双方管理、技术人员的交流与沟通，在不影响韩国工厂正常生产的情况下，为北京亦庄生产基地输送人才，这不仅包括中方在韩国TFT-LCD工厂培养的技术人员，还要说服韩国工程师到北京工作。

　　事实上，在中韩双方的磨合方面，崔炳斗同样起到了非常关键的作用。并购完成后，高级副总裁宋莹等几位创业元老退出了京东方集团董事会，崔炳斗及冠捷科技董事局主席兼行政总裁宣建生进入董事会。2004年11月底，崔炳斗来到北京亦庄，与刘晓东商谈即将举行的亦庄第五代量产仪式。随后，崔炳斗赶往深圳拜访康佳集团总裁侯松容，目的是更加直接地了解中国电视厂商对未来液晶电视市场的想法。崔炳斗每月至少2次往返于利川和北京之间。他在美国工作多年，更多地接受了美欧企业职业经理人的观念，对京东方的归属感比较强。谈话间，他毫不掩饰对王东升的好感：“王东升董事长的领导能力非常出色，对事业执著追求，他致力于成为国际化企业的野心给我留下了深刻印象。”可以说，崔炳斗的坦诚、直率与职业化，不仅为自己赢得了普遍的尊敬，更为稳定韩国的技术、管理队伍起到了至关重要的作用。

　　在北京亦庄的京东方TFT-LCD第五代线生产基地里工作的120多名韩国工程师很快就发现，在这个物价水平远低于韩国的城市，已经有许多韩国人聚集的社区，周围有韩国的饭馆、美容院、洗衣店，甚至可以买到韩国的报纸，许多韩国工程师开始喜欢上北京的高度二锅头。现在，他们绝大部分已经与北京京东方光电科技有限公司签署了四年工作合同，成为BOEOT的外藉员工，有的人甚至把家迁到了亦庄。

　　而刘晓东面临的真正难题是，“写在头脑里面的话，就要靠思想的交融才能做到”。由于TFT-LCD许多专有技术和技术诀窍表现在工艺上，如果中韩基础技术工程人员没有很好的文化融通，中方技术人员就很难掌握它。而目前中方员工的工作状态并不能让刘晓东满意。这些20世纪80年代出生、刚刚走出学校的毕业生，怀揣的梦想与艰苦乏味的工作形成反差。而工作状态的差距成为中、韩基层技术人员交流最大的障碍。

　　现在，刘晓东亲自面试所有本科以上的求职者。新员工培训时，他讲一门3小时的课——《产业人修养》，结合自己的成长经历教导员工：“把日本人的严谨认真、韩国人的玩命工作和中国人自己的聪明才智结合起来，京东方一定能够成为全世界最棒的液晶制造企业。”

　　“第五代线实际上是韩国工程师在建，中国工程师还处于学习阶段；我们希望京东方在国内的第二条线将由中、韩双方工程师共同兴建；而建设第三条生产线时，中国工程师就应该有独立兴建的能力了。”王东升说。

　　人、人、人！

　　业务迅速膨胀，拥有近万名员工的京东方却陷入了人才短缺的境地。

　　2004年，冯蔚东名片上的头衔已经换了4次。2004年1月从美国归来的冯蔚东，在京东方的最初职务是企划室副主任。几个月时间，他已经接连跳级，先是升为企划室主任，然后是兼战略企划部部长、助理总裁兼秘书处主任，而现在职位是京东方副总裁。原因很简单，冯蔚东这样既有国外公司管理经验，同时又能适应京东方本土文化特色的职业经理人并不多，“稀缺资源”成为冯蔚东接连升职的重要原因。而在前几年，这种情况在京东方是难以想像的。

　　冯蔚东目前主要负责集团战略、市场和资本市场融资工作，其中战略工作的核心是制定京东方的“龙腾计划”。“龙腾计划”以前的版本更多地停留在公司指导性文件和激励口号方面。而现在的“龙腾计划”，不但包括五年中长期发展规划，还包括各事业部计划编制、预算管理与控制以及业绩考核等流程，细化到各事业部、各个时间段的发展计划，并以此作为对各部门量化考核和实时监控的依据。

　　冯蔚东在2005年版本的“龙腾计划”中，对京东方目前的各项业务进行了加减法处理，即减少宽度，增加纵深。将京东方的各种资源更加集中到TFT-LCD领域，而将那些处于亏损状态或不是公司发展重点的业务进行清理。王东升说，2005年“龙腾计划”的核心是TFT-LCD，而TFT-LCD目前的两位领军人物韩国建与刘晓东都属龙。

　　聚焦之后的“龙腾计划”需要与战略相匹配的人来实现。在显示技术领域，日本、韩国及中国台湾地区的主流厂商非常重视管理人员的经验，讲究论资排辈，做到高管一级的人员都要在50岁以上。但是在京东方集团，许多中高层干部都是工作几年后突击提拔的。“我们30多岁的部长级干部一大批，但在韩国TFT-LCD工厂、在冠捷科技，都要有二三十年工作经验才能提拔到这个位置。”这种现象让负责人力资源工作的宋莹深感忧虑。

　　为了与产业升级和集团业务发展相适应，王东升从1998年就开始思考并准备人才梯队。对于关键性的领军人物，王东升的做法是：提升第一代(40岁以上的)，打造第二代(30～40岁之间的)，培养第三代(20～30岁之间的)，不断地为有潜力的后备人才提供舞台，让他们尽快地脱颖而出。刘晓东是他们当中的一个代表。

　　2002年，北京松下彩色显像管有限公司(简称BMCC)创造营收37亿元、净利润

　　1.85亿元辉煌业绩，当时的中方总经理就是刘晓东。当他正为BMCC新一年更高速度增长制订宏伟的发展计划时，王东升决定由他来负责建设北京亦庄第五代TFT-LCD生产线。

　　当时还不到40岁的刘晓东技术出身、性格豪爽，是个“能喝、能侃、喜欢交朋友”的东北人，在BMCC一干就是15年，先后担任过工程师、系长、科长、部长、副总经理、党委书记。“十个人中会有九个人愿意做TFT-LCD，其中那个不愿意做的人就是我，我与BMCC的感情太深了。”BMCC是京东方与日本松下合资生产CRT的核心公司，是京东方收购TFT之前最大的业务。刘晓东熟悉公司里面的每一个角落，生产线上的工人他全都认识。升任中方总经理的第一年，刘晓东仅从生产垃圾处理一项上就“创收”逾千万元，还巧妙地解决了精简机构过程中的干部分流问题。让刘晓东离开业务正在稳定增长的BMCC，进入他还很陌生的TFT-LCD领域，这对他是个考验，对京东方同样是个考验。

　　“我也希望刘晓东能在BMCC多做几年，毕竟他资历、经验都不够。我现在后悔没有早两年让他独当一面(担任合资公司中方总经理)，但现在没有时间了，TFT-LCD马上就要开工。”王东升说。

　　王东升解决了生产线的经理人选问题，但刘晓东却要面对技术人才贮备奇缺的燃眉之急。目前，刘晓东手下的员工已经达到1500人，到年底还会陆续增人。到2005年7月，亦庄员工将达到3000人的规模。刘晓东现在已经明显感觉到巨大的人才压力。TFT-LCD在国内属新兴产业，根本没有这方面人才的储备，一切都要从自己培养做起。虽然京东方已经与清华大学液晶工程研究中心等机构建立了人才培养计划，并已经选派人员到日本、韩国等开设液晶专业的院校去学习，但远水难解近渴，短时期内的人才缺口很难一下补上。

　　TFT是人才密集的产业，重压下的京东方启动了由高级副总裁宋莹主持的“百将千才”和“万才选用”计划，希望通过引进和培养，通过与BOEHYDIS的互动，培养出一批管理人才和技术专才。刘晓东还把自己在BMCC设计的关于人才提升的改革实践移植到了亦庄，管理人员、技术人员、其他岗位人员可以从不同的通道获得升职，高级专家可以和副总经理获得同等的报酬，以保证所有的人员都能在自己适合的领域发展。

　　然而更大的挑战还在后面。一个显而易见的趋势是，日本、韩国以及台湾地区的厂商早晚会到中国内地建设TFT-LCD生产基地，而国内的TFT-LCD业务人才都源自京东方和上广电，仅靠薪资，京东方将没有能力面对来自境内、外的人才争夺。京东方需要解决的焦点问题是股权关系的重新设计，以便更有效地解决人才激励问题。而京东方在2004年的5月29日，通过间接手段实现的管理层收购，正是为了从股权层面上解决这个问题而做的准备。-

　　(颜邵军、 郭开森对本文亦有贡献)

　　“以市场换技术”的合资模式被证明不可行，但10年的合资经验仍在京东方“吞食”大象时发挥了作用，而并购也让京东方重新握有了合资谈判的底牌。