京东方：产业链快速应变的秘诀

作者: 张淑芳

金融危机中，有些行业受到的打击更大，液晶面板产业就是其中之一。不仅因为从2008年5月开始整个产业就出现了整体下滑，更因为这个产业自身的独特性，液晶循环周期性强却难以预知，产业链配合度要求很高。

在这样的情形下，管理的转型和升级就显得比关注危机本身更加重要。

　　要求苛刻的紧凑产业链

2007年末，沉寂了几年的液晶产业出现景气迹象，当所有厂商都认为一个期盼已久的旺季将要到来时，一切忽然急转直下。2008年5月，液晶产业突然重新陷入不景气周期，一个月内价格就下跌30%。

“液晶循环以几年为一个周期，每过一两年就有一个高涨期，那时所有的液晶工厂，包括供应链上下游都处在一个非常景气的阶段。但不知道哪一天，由于什么原因，整个景气度就会突然下降。也许这个月大幅亏损的时候，下个月突然订单就好起来，就盈利了。”苏州京东方茶谷电子有限公司(以下简称“京东方茶谷”)董事长董强说。

这种不确定性，会深深影响到液晶产业链中的每个环节，京东方茶谷对此有着深刻体会。由于液晶本身不发光，而是需要背光源，手机、数码相机、笔记本电脑上所有的显示屏上都有背光源，京东方茶谷就是一家专门生产背光源的企业。

董强表示，背光产业的特点是，产品不适合长途运输，因为长途运输后会导致质量下降。因此，我们的特点是客户在哪儿我们就在哪儿。如今，京东方茶谷已经成了拥有3个分公司、4个工厂的小型集团公司。

背光源在整个液晶产业链中的地位决定了，即使是大公司，也没有很强的话语权。“背光源可以用在很多产品上，我们可以把每一种产品作为一个客户来看待，但在这个产业链中我们始终处于劣势的位置。”董强如是感叹。

对于背光企业而言，无论是下游的显示模块还是上游，都是非常有名的大厂，包括世界500强企业，身处中间显得非常弱势。不仅要把自己打造成可随时随机应对上下游的变化的体系，而且也要接受他们的条件。

董强说：“买东西也要看人家的脸色，这就是中国背光企业的地位。所有的供应商都要跟着手机大厂往前跑，直到最后生产出了手机。如果有一个环节没有到位，马上就会有人替代你。你再犯错的时候，就需要从这个产业链中出局了。”

但是跑快了也不行，当某个订单突然说“停”，不仅自己的企业要停下来，所有的供应商都要停下来。在这个产业链当中无论你跑快还是跑慢都有风险。金融危机下，产业链各个环节对背光源企业的要求更为苛刻了。

用友公司制造业专家崔晓阳告诉《中国经营报》记者，在金融危机之前，手机、电视机厂家都是以“月”为单位下订单，这意味着背光企业有一个月甚至更长时间的反应周期。但金融危机一来，这些下游厂商突然意识到库存对任何企业都是巨大的负担。他们不再愿意囤积产品，而是希望达到“我什么时候要，你什么时候生产”的状态。下订单的时间陡然变成了以“日”为单位。

危机之下，市场萎缩，订单大量减少，必须把握住每一个订单，无论其条件多么苛刻。而如何加快应急速度，承接金融危机后的订单，京东方茶谷感到，不进行管理升级将无法适应。

　　转型升级的腾挪空间

董强告诉《中国经营报》记者，中国的企业已经融入到国际竞争的环境当中，对手就在身边，我们必须进行管理升级，而不仅仅是成为别人的加工厂，更重要的是靠先进的管理提升为客户服务的质量。

尽管已经上马了用友的U9系统，但是董强并不认为，上一套信息化系统就可以解决所有管理问题，“首先要提高管理水平和经营理念。尽管我们过去也有‘大庆精神’，但那是没有上升到管理理论指导下的企业文化塑造，现在必须升华管理思想。比如，利润和社会责任究竟是什么关系？你如何看待员工，认为‘人之初’是‘性本善’还是‘性本恶’？”

种种问题，不同的认识就会产生不同的管理方法，也会导致不同的管理结果。而当企业逐渐发展壮大，就必须具备现代化的管理理念。以液晶面板的产业链特点而言，董强认为对于技术和人才的重视方可有效实现企业升级。

董强说：“企业从小到大，初有盈利时还看不到长远发展的问题。后来我们发现‘做大’有眉目了，却很难‘做强’。很重要的是一条，就是内部管理有问题，就是缺少很好的核心竞争力。”

从2007年下半年起，京东方茶谷就加大了研发的投入，投资800万元建设了一个硬件在业内数一数二的实验室。即使去年金融危机后，该公司产能掉到此前的一成左右，但技术上的投入并没有减少，反而出台了《京东方茶谷中长期技术发展纲要》，明确提出将利润的一定比例用于发展技术。

作为技术密集和人力密集型的产业，企业的发展和相互之间的竞争最终可能都会落在“人”的竞争上，京东方茶谷也制定了《人才发展纲要》。

董强认为，“管理最忌讳的是语文，最应该做的是算数。没有数字的管理，就不是真正的管理。处于升级过程中的企业还需要利用好信息化。信息化就是方法论，是用一种计算机的方式，把更先进的管理理念更好地发挥起来，提升效率。”

促使京东方茶谷感到使用ERP软件已经迫在眉睫的一件事情是，该公司原先只用EXCEL表格来管理库存，后来发现这个表格打开的时间竟然需要半个小时，而想要找到一个东西的时间会更长、更费劲。

为此，京东方茶谷上马了用友公司的U9软件，苏州京东方茶谷电子有限公司运营总监、CIO高燕表示，利用信息化重点是可以进行物流管理、财务管理、人事管理等。简而言之，最重要的就是进行物的管理和人的管理。

高燕表示，由于是组装型企业，不能有库存，而上游供应商和采购材料又非常多。如何能够保证下单的最佳时间和数量，非常重要。“我们现在只要告诉电脑，物料的基本信息、采购周期、供应商制造周期、允许的安全库存量是多少，甚至会采取的运输方式以及运费等。系统就会建议应该什么时候下单、经济批量是多少。”

当下游客户为京东方茶谷下达了订单，后者最重要的是人的管理。信息系统会根据现有的人力资源状况，进行排产。由于先期会输入员工入职时间、做过哪些机种等详细信息，生产计划部门可以通过信息系统模拟出一个最优化的人力配置方案。“包括之后的核实过程，也只需要两个小时，而此前最起码一到两天。”[!--empirenews.page--]

当U9在京东方茶谷全面实施的时候，一个智能化的OA系统已经在北京悄然上线了，而且未来可能将它扩展到苏州、厦门。同时，基于ERP基础之上对制造商更精细化管理，京东方茶谷也已经在考虑了。

复旦大学管理学院管理系主任苏勇教授认为，经济危机将促进企业进一步实施变革，增强企业创新和变革的压力。企业需要转危为机，切实提升管理水平。而信息化不单纯是技术问题，也会带来管理方式的变化。“只有现在进行转型升级，苦练内功，加强内部管理，等危机过后，企业的进退余地才会更大。”

　　多组织企业快速扩张的信息化路径

很多公司都希望通过信息化提升核心竞争力，使营销、管理升级，要做到这一点，是否对自身有明确的认识非常重要。如同苏州京东方茶谷电子有限公司这样的公司，有着自己独特的DNA，而升级之路也必须以这些DNA为基础。用友软件公司制造业专家崔晓阳为《中国经营报》记者分析了类似公司的特点，以及以信息化进行升级能带来什么变化。

《中国经营报》：类似如京东方茶谷这类电子制造企业，除了跟大多数制造业一样，需要通过信息化来提高管理效率，这家公司自身具有哪些不一样的特点？

崔晓阳：我们可以用多组织、快速成长扩张的中高端企业来形容这样的公司。其特点是，集团企业在全国各地办厂、建立办事处，比如京东方茶谷总部原来在苏州，后来又在北京、厦门、台湾等地建厂和办事处，接下来又要在合肥建厂，成长速度很快。每个厂或办事处之间有内部交易和调整，供应商和客户都是针对全国各个厂的，这一切都要求进行统一管理。

《中国经营报》：“做强”是很多企业“做大”之后的普遍愿景，但这并不是一个轻易可以逾越的阶段，一般会遇到什么样的发展瓶颈？

崔晓阳：首先是交易复杂化。原来只是一个企业对供应商和客户进行交易，现在却变成了四五个企业同时面对供应商和客户。今天的供应商和客户，大家都想节约费用，于是就出现了三角债的概念，即付款的是一个，签订合同是一个，交货的客户又是一个。交易时常常你拉我扯，变得很复杂。其次，产业链压力大了。公司成长了以后，对应的客户多了；有了名气后，还需求产业链更稳固。打江山易，守江山难。别人的要求会越来越高。

《中国经营报》：那么，除了外部的客户和产业链带来的问题，这类“多组织、快速成长扩张的中端企业”还有可能面临什么内部困难？

崔晓阳：对内会发现控制能力不够、管理成本激增。以京东方茶谷为例，现在有3个公司、4个工厂，为了及时的掌握这些信息，势必大幅增加管理成本。物料也有很多浪费，譬如该公司有一个产品，56万产量，客户要求很严，每个产品要分一个小票。有6个工人专门为这个客户写小票，每天写3000多张总共2万张。一个礼拜一个人就写2万张，一个月10万张，只要有一个人写错了，就可能造成客户的投诉，170万的产品要有多少人来写这个小票？所以会出现很多类似这样成长中的麻烦。

　　记者观察VIEW

危机时刻苦练内功

寒冬中，有的动物选择“冬眠”，以最小的消耗熬过冬天，有的会选择积极锻炼，以增强抵抗力。金融危机下，很多企业相信，只有现在更加切实重视内部管理、苦练内功，才有可能在危机之后变成一家更强大的企业。苏州京东方茶谷电子有限公司(以下简称“京东方茶谷”)就是笃信要练内功以实现管理升级的企业。

该公司董事长董强表示，在经济危机或行业低谷的时候，很多企业喜欢做情报预测，看危机究竟是什么时候到来，是明年，还是后年？是2月份，还是3月份？“其实当危机来的时候，谁也挡不住，你再清楚什么时候来也没有用。”

京东方茶谷公司流传着一个“高山洪水”理论：每当危机到来的时候，就像发大水。大水首先淹没的是山脚下的那些人，等水淹到半山腰时，那里的人就完蛋了。只有水一再涨，一直淹到山顶上，山顶上的人才完蛋。而等水退的时候，最先露出来的仍然是山顶上的那些人。水全部退完，把山底下人露出来的时候，山顶上的人早已在上面待很长时间了。

这也印证了经济危机中的一个现象：尽管有很多企业真的是非常不好，但是在这些不好的企业当中，仍然有人还凑合。“其实企业也是这样，危机来临了，依然要带领你的企业爬坡，努力去做这个行业中最优秀的企业。当你住在山顶的时候，水再大也是最后才淹到你，水退下去的时候，最先好起来的肯定是你。”董强这样说。

因此，在危机已经发生的时候，企业首先应该考虑的不是这个市场将如何。因为一个萧条的市场要打开局面，不是企业自身力量可以达到。企业要想活的好，只有把你自己做得更好。

从某种程度而言，练内功本身就是打市场。当一个企业的技术能力、管理能力得以提升的时候，自然会吸引比危机前更多的客户，市场的问题可能就迎刃而解了。

用友公司制造业专家崔晓阳也认为，在危急中订单少的时候，企业需要做的就是，重新塑造自己的管理。“以前拼命扩张的时候，无法顾及到的内部管理方面的东西，可以在这时提升。”

面对市场中的变化，企业需要进行转型升级，就需要发展到一个新的阶段：即要从要素驱动走向效率驱动，从价值链的低端走向价值链的中高端。

用友软件副总裁兼U9事业部总经理向奇汉也认为：“在转型升级过程中，管理软件好比加速器。因为转型升级要求企业更有敏捷的管理，这是另一场速度的竞争，也是企业转型升级战略的实现手段之一。”

（编辑：曾聪）