京东方董事长王东升：液晶行业要讲合作

时 间：二○一○年十一月二十六日

地 点：京东方科技集团公司总部

对话人：京东方科技集团股份有限公司董事长 王东升

中国电子报社总编辑刘东

加强深度合作 提高核心竞争能力

刘东：在过去的两年中，中国液晶显示产业进入了一个飞速发展阶段。业界普遍认为，全球平板显示产业的重心正在移向中国大陆，未来5年是中国大陆平板显示产业提升并巩固全球市场地位的重要时期。你认为中国大陆应该如何面对和把握产业重心转移的机会？

王东升：任何一个产业的发展都是一种竞合的关系。产业发展需要竞争更需要合作。目前全球平板显示产业的发展重心正在向中国大陆转移，这一趋势基本明朗。随着全球平板显示产业结构和布局的调整，中国大陆已经成为全球平板显示产业新的投资热点地区。中国大陆进入平板显示产业相对于日本和韩国较晚。近几年，中国大陆液晶显示产业在中央政府和地方政府的支持下，得到了较快发展，相继建成了多条生产线，已形成以北京为中心的环渤海地区；以上海、江苏、安徽为中心的长三角地区；以广东为中心的华南地区和以成都、武汉为中心的中西部地区等四大产业聚集地。全球各主要材料、设备厂商来中国大陆设厂配套，立足于中国本土的供应链正在形成。因此，产业链上下游企业包括材料、设备、面板以及系统厂商，未来应立足合作，实现共赢，才能推动中国大陆平板显示产业持续健康发展。努力促进全球企业在中国本土的合作，实现上下游企业的合作与共赢，将是中国大陆对全球平板显示产业发展作出的贡献。

液晶这个行业一定要讲合作，京东方进入液晶显示行业已近十年，一步步成长起来，使我们对“共生发展”这一理念有着深刻的体会。“深度合作，协同开发，价值共创”可以说是我们这个行业未来发展的基础。

刘东：当今世界，企业之间的竞争，已经不单纯是产品的竞争，技术的竞争，而是产业链的竞争，提供一揽子解决方案能力的竞争。京东方与三星、LG、夏普等跨国公司相比，在产业的垂直整合能力上还有相当大的差距，你们将如何补上这块短板？

王东升：确实，在产业链垂直整合的深度和广度方面国内企业和他们比还有一定的差距。国外巨头比我们早十几年进入这个产业，他们的垂直整合也不是一蹴而就的，也是长期经验积累和摸索发展的结果。我们也在思考，是不是走和他们类似的垂直整合发展之路，什么样的商业模式才是最适合我们的，其实垂直整合的方式也可以多种多样。随着中国国内产业链的完善，我们和本土的上游企业建立了良好的合作关系。比如，材料配套厂商和整机厂商在京东方的生产线旁边设厂，从而起到垂直整合的效果。如果企业自身进行垂直整合，就要求企业必须有能力支撑如此庞大的规模，例如三星就是一个非常庞大的财团式企业，但是国内目前还没有出现这样的企业。我们必须结合中国的国情来选择整合的方式。对于我们来说，从许多专业化公司进行采购的成本可能会比垂直整合的成本更低。所以，我们会有选择地进行垂直整合。同时通过和战略供应商和客户的深度合作，达到垂直整合的效果以及降低成本的目的。

刘东：我国在大力推进企业之间的兼并重组，提高中国企业在国际市场上的竞争能力和品牌影响力。我们知道，京东方有成功并购冠捷和韩国现代HYDIS的经验。你们是否会和终端厂商开展资本方面的合作，或者自己也做终端品牌？

王东升：首先，我们始终非常重视和品牌厂商的合作，我们也一定会继续增进与品牌厂商多方面、全方位的合作关系，品牌厂商对我们也很支持。相信随着8.5代线的投产和国产大尺寸液晶电视屏的下线，我们的合作将不断深入。

我们对自己的定位是显示产品和服务的整体方案提供商，品牌厂商是我们的客户，这就决定了我们不会在品牌产品上和客户形成竞争。虽然我们自己也有整机业务，但是我们的目的是为了满足大众差异化的需求，更好地为客户服务，为品牌厂商服务，共同开拓市场，实现合作共赢。

坦率地说，我们这一代企业家有责任去推进中国企业间的深度合作。中国是一个泱泱大国，在IT领域该不该有像IBM、GE这样的公司？我想这是毋庸置疑的。如何去培育这样的大公司，是各自为战，还是联合起来？我们都应该站在提高本土企业的国际竞争力、提高国家的竞争力角度思考问题。在全球竞争中，中国企业只有通力合作才能获得更大发展。

发展液晶产业 要合理布局控制数量

刘东：“十二五”期间，我国将加快发展下一代信息技术产业。你如何看待平板显示产业在下一代信息技术领域的地位和作用？你认为，从国家层面，应该如何推动液晶显示产业发展？

王东升：液晶显示产业作为国家战略性产业的地位已经得到广泛的共识。从单一产品进口金额上讲，面板的进口金额仅次于石油、铁矿石、集成电路，是信息时代的“粮食产业”。同时，液晶显示产业是多种技术融合的技术密集型产业，是电子玻璃、半导体芯片、LED照明、计算机集成制造、薄膜太阳能电池等战略性新兴产业的技术基础，对推进多个领域的技术进步和国防安全具有重要战略意义，堪比大飞机产业。

企业是创新的主体。从发达国家的发展历史来看，其教育、军工、科技等很多领域的背后都是强大的高科技企业群体在支撑。我认为，中国能否实现可持续发展，重点在于关键产业领域里是不是有世界前五强的企业。如在半导体领域、显示领域、关键材料领域、关键装备领域，龙头企业的带动作用是非常明显的。骨干企业在平板显示技术研发、人才培养、产业链建设等各方面起着不可替代的重要作用。

我国政府也正在大力推进以企业为主体的技术创新体系，从国家层面来看，国家有关部门可以在政策、规划、资金、税收等方面，进一步加大对国内液晶面板骨干企业的扶持力度。在这方面，我们有日本和韩国政府对平板显示产业的支持经验可以借鉴。

从企业层面来看，京东方倡导开放型的自主研发，通过加强与国内外企业、科研院所的交流合作，使我们的专家参与到全球产学研用结合的体系中去，尽快提升企业乃至行业的核心竞争能力。

刘东：前一段时期，国家有关部门批复了LG在广州、三星在苏州建设两条高世代液晶面板生产线。有消息说，夏普在南京也要上马10代以上高世代液晶面板生产线。2011年，京东方与TCL建设的8.5代液晶面板生产线也将各自投产。你对我国建设高世代液晶面板生产线的节奏和布局有什么意见和建议？[!--empirenews.page--]

王东升：我认为我国液晶面板生产线建设总的原则，应该是合理布局、控制数量、区别对待、促进整合。2009年颁布的《电子信息产业调整和振兴规划》也明确提出应当统筹资源、环保、市场、技术、人才等各种要素，合理布局重大项目建设，实现新型显示器件关键技术的突破。同时对本土、海外企业要有所区别，中国面板企业和海外巨头比起来还非常弱小，保护幼稚产业也是符合WTO原则的。

此外，液晶面板行业不可能四面开花，产业规律决定了液晶面板产业的经营主体必须集中。中国企业只有进入全球前五才能具备一定的话语权，所以一定要培养出至少一家进入全球前五的本土企业，这也是国家竞争力的一种体现。因此，国家应积极促进业内的合作和整合。合作既包括本土企业之间的合作，也包括本土企业和海外企业间的合作。而整合就是要集中优势资源，支持骨干企业，避免重复建设。京东方会以积极开放的态度参与整合。

刘东：近日，有的公司提出要建设11代液晶面板生产线。对于液晶显示产业来讲，是否世代线越高越好？在众多下一代显示技术当中，业界普遍认为OLED将成为TFT-LCD的替代技术，你是否同意这种观点？

王东升：从设备的投资利用率看，并不是世代线越高越好。11代液晶面板生产线的性价比不一定比8.5代线好，现在也还没有看到10代以上生产线成功的案例。比如10代线可切割40英寸18片，8.5代线可切割32英寸18片，就玻璃基板面积来讲二者大概相差1/3左右。但10代线的设备成本却要比8.5代线高出数倍。另外，目前10代以上生产线的设备还不是很过关，这也会影响生产线的运转效率。

目前看，国际面板大厂也并没有把主要精力放在追求更大尺寸面板和更高世代生产线上。这也是技术方向的问题，未来技术向哪个方向走，我们要有清醒和准确地判断。希望业界对液晶显示产业的发展有一个正确的认识和准确的判断，少走弯路，不做“盲剑侠”。

在众多新型显示技术当中，目前能和TFT-LCD相提并论的只有AM-OLED。但TFT-LCD与AM-OLED并不是一种替换的关系，因为AM-OLED与TFT-LCD生产工艺有70%是相通的，AM-OLED需要在TFT基础上发展。TFT-LCD基本工艺包括了阵列、彩膜、成盒、模组，其中，阵列部分投资占到了65%-70%，彩膜和成盒约占25%左右，模组占到3%。AM-OLED包括阵列、涂覆发光材料、模组，原来投资在TFT-LCD阵列和模组部分的设备可以保留，彩膜和成盒部分的设备还可用来投资做触控技术或者是其他技术。所以只要AM-OLED技术成熟，现有的TFT-LCD产线都可以改造成AM-OLED产线。同时，随着技术的不断进步与发展，TFT-LCD本身也在进步。就目前的发展趋势来看，AM-OLED要超越TFT-LCD成为主流至少还要10年以上。我们对AM-OLED技术储备已经有了很好的布局，我们现在的目标是两年以后AM-OLED量产化。我们不惧怕技术的升级和更新。其他技术方面，如240/480赫兹、3D、触摸等诸多技术我们都有储备。

从跟随到超越 还需要一些时间

刘东：京东方从2003年开始进入液晶显示产业，2010年，你们在合肥建设的我国第一条第6代液晶面板生产线已经投产。按照计划，2011年你们在北京建设的第8.5代液晶面板生产线也将投产。我们知道，液晶面板行业如果没有规模就没有话语权，京东方要在全球液晶面板市场赢得话语权，面临着巨大的挑战。你们将如何应对这种挑战？

王东升：液晶面板行业的确竞争压力很大，我们的规模还很小，现在的市场出货量仅是全球第8位，排在我们前面的企业如三星、LG、夏普等基本都是世界500强的大企业，从规模来看它们都比我们大，而且它们进入显示产业的时间也比我们要早十多年。

因此，京东方要发展，首先要知己知彼。分析目前处于液晶显示产业的龙头企业，我们不难发现，这些公司都有一个特点，就是前期都有亏损，但当产能规模达到一定程度以后，赢利能力就开始显现，而且赢利能力很强，市场不好的时候不赔钱，市场好的时候可以赚更多的钱。分析其原因有二，一个是技术进步，一个是成本降低。

液晶显示产业有其一定的“生存定律”。京东方进入液晶显示行业已近十年，我们经历了残酷行业周期洗礼，一步步成长起来。然而，我们清醒地意识到，京东方距离“显示领域世界领先企业”愿景还有很长的路要走。这几年，我们一直在探索：如何通过自身核心能力培育与建设，摆脱液晶显示行业“过山车般周期”的影响，建立“价值创造驱动”发展模式，实现长期稳定盈利。

多年的研究和摸索，我们发现液晶显示行业的一个规律：每三年，液晶显示面板价格会下降50%，若要生存下去，产品性能和有效技术保有量必须提升一倍以上。我们将其称为“液晶显示行业生存定律”。我们看到现在的市场上不断有新的概念推出，如LED背光、3D显示、SMART TV、触控技术等，这些就是企业所寻求的新的价值增长点。每次产品性能提升，工艺进步、材料更新的背后都是技术的快速进步。因此，技术进步对液晶面板行业来讲非常重要。

创新不容易，自主创新更需要时间的积累。中国的企业是一定要经过技术追赶考验的。企业生存需要有正的现金流保障，对于京东方而言，经营现金流的情况一直还是可以的。我们目前尽管规模小，但在同一水平液晶面板厂商中，我们的营运效率要比别人高。但同一线厂商相比，我们的毛利率还有一些差距，究其主要原因就是成本较高。这主要由两方面的因素决定，一个是企业规模，一个是原材料和设备进口导致的价格成本、物流成本等。这两个问题也是彼此相关的。在液晶显示行业，适度规模是关键要素。具有一定规模才能建立有竞争力的供应链体系，具有一定规模才有能力消化巨额技术开发成本，具有一定规模才能形成丰富的产品线和足够的技术保有量。只有当面板企业规模足够大时，我们才有可能加速原材料和设备的本土化配套，进而降低相关成本。所以说，这些发展问题归根结底都是规模不够大的问题。在技术上，京东方是能够跟上全球技术进步的，某些技术如FFS宽视角技术还是行业标准之一。但是受限于规模不够大，总体来说，京东方现在还是扮演一个跟随者的角色，要成为超越者还需要一些时间。

刘东：在你看来，液晶显示产业的技术进步主要体现在哪些方面？目前京东方在研发上，人力、财力方面投入的比例是多少？你们的技术水平与韩国、日本和我国台湾地区的企业相比，有什么竞争优势？[!--empirenews.page--]

王东升：在液晶显示产业，技术的进步体现在两个方面，一是产品性能不断提高，一是成本不断降低。如果技术进步跟不上，企业就生产不出新产品。拿显示器面板的响应速度来说，2005年是16毫秒，2006年是12毫秒，2007年是8毫秒，现在是5毫秒、有的应用领域甚至是3毫秒。

记者手札

产业报国

梁红兵

拥有激情，怀揣梦想，肩负责任。踏着中国液晶工业发展的轨迹一路走来，王东升一步一步实现着自己产业强国、企业报国的理想。虽然艰辛，但无怨无悔。他曾经用“超越之心、敬畏之心、感恩之心”来表达他感慨万千的心境。

京东方自1993年4月创立，经历了“转型创业”、“发展主营”、“跨越前沿”三个成长阶段后，从一个生产电子管的传统老军工企业，发展成为具有较强自主创新能力，全球知名、国内领先的显示产品与解决方案供应商。主营业务收入从创业初期的8000万元增长到100多亿元。

军工企业出身的人都会有一种理想主义情怀。在这样的企业中，老工程师讲述着我们国家工业的落后，让年轻人深刻感受着肩负的责任。很多工程师考虑项目，出发点不是从市场的角度，而更多的是从产业报国的角度。军工企业文化，对王东升以及京东方人的影响是潜移默化的。

1996年，京东方准备上市，有一家美国基金建议他们把东方电子改为东方花园，离开制造业，进军房地产行业。从财务上来说，确实很诱人。但他们一直在思考一个问题：我们这样的企业都不做工业了，中国的工业化怎么办？让他们放弃工业从事房地产，确实心有不甘。公司的管理层为此事连续讨论了三天三夜。最后他们还是选择了工业。正是军工企业文化潜移默化的影响以及产业报国的信念让他们做出了这样的选择。

每个公司都有一个宏大的愿景，京东方的愿景是成为显示领域的世界领先企业。听起来的确宏大，但王东升却把它“具体”起来，他将这一宏愿划分成五个阶段：跟随者、追赶者、挑战者、领先者、领导者。客观地说，京东方已度过“跟随者阶段”，虽然他们自己认为处在“追赶者阶段”，但谁能说他们不是以挑战者的标准在发展自己。随着北京8.5代线量产日子的临近，他们的一只脚正在跨入挑战者行列。

京东方人是一批坚定“产业强国、企业报国”信念的产业人，我们有理由相信，他们成为显示领域世界领先企业的这一宏愿，终将变为现实。因为王东升以及京东方人是怀揣激情与梦想的人，在京东方的发展过程中，很多时候他们是靠一种精神在支撑着。我们更应该相信，他们能够肩负起这一宏大使命，我们也衷心祝愿这一宏伟目标能够通过王东升他们这代人的努力得以实现。

个人简历

王东升：工学硕士、高级会计师，著名财务专家、系统工程专家。1993年创办组建京东方科技集团股份有限公司，并出任董事长兼CEO。现任京东方科技集团股份有限公司董事长，同时担任TFT-LCD工艺技术国家工程实验室理事会主任、中国电子商会副会长、中国光学光电子行业协会液晶分会理事长、北京电子商会会长等职务。

技术在不断进步，如果企业没有应对的能力，只有死路一条。因此，我们必须加大技术投入，不断快速推出新产品。

按照“生存定律”，液晶面板企业要生存下去，每3年产品性能和有效技术保有量都要提升一倍以上。从京东方来讲，我们的规模和一线厂商相比还很小，需要付出的努力就更多。我们的技术投入分摊到产品上，其成本会很高，这也是目前我们亏损的原因之一。但是即便如此，我们仍然要加大技术投入。我们相信，随着企业规模的扩大、技术的进步，最终会带动产品成本的下降。

如果把产品研发和技术研发都包括在内的话，我们的投入约占主营业务收入的10%。从所占主营业务收入的比重上看，我们的技术创新投入可能是业内前列的企业之一。业内一线企业的研发投入一般在5%左右，但一线厂商的营业收入是我们的20多倍，即使它们的研发投入只占面板营业收入的5%，其投入也是大大超过我们的。

我们常说的研发投入基本上就是指技术研发投入，并不包括产品研发。我们现在拥有技术研发人员近千人，加上产品研发人员将超过两千余人。我们整个技术研发体系包括产品研发、生技研发和环保研发等方面。产品研发主要针对18个月以内的产品与技术；技术研发主要针对18个月以后的产品与技术；生技研发主要针对现有产线效能提升和先进产线的技术优化；环保研发主要针对于产品的绿色化和制造的绿色化。比如，在产品节能方面，如何提高面板透过率，现在液晶面板业内的透过率一般在6%～7%之间，我们未来的目标是提高到10%。在工厂用水方面，我们北京8.5代线通过增加预处理系统、RO浓水回收系统、有机废水回收系统等，有效降低新鲜水使用量和废水排放量，节水效能处于行业内领先水平，再生水的利用率达到85%以上。

经过多年的技术积累和创新，京东方可使用专利5000余项，近期每年申请的新专利超过500件，京东方掌握的FFS广视角技术已成为全球技术标准之一，也是俗称的硬屏技术，该技术在触摸显示方面具有明显的优势。从技术上来讲，日、韩以及中国台湾、中国大陆整体上都差不多，我们与跨国企业的差距并不大。2010年7月，京东方技术中心实验线暨TFT-LCD工艺技术国家工程实验室已投入运营。在此之前，京东方只有一条5代线，实质承担着各产线技术开发及人才培养重任。随着技术中心实验线投入使用，企业技术研发条件得到极大改善，企业产线利用率也随之提升。

当然，我们在产品开发和新品推出速度方面与跨国企业相比还有差距。经过努力，我们目前的产品开发速度也在不断提升。另外，我们也在做一些未来前瞻性技术的储备。目前我们已经完全具备了小分子低温多晶硅AM-OLED产业化的技术能力。大分子AM-OLED技术计划在两至三年后实现产业化。我们也积极展开产学研合作，比如，京东方与电子科技大学(成都)成立联合实验室，从事AM-OLED产品的研发。同时，我们还积极开拓相关新技术领域，着力打造具有全球业内领先的自主技术创新能力。

刘东：京东方进入液晶面板领域8年来，有7年处于亏损状态。在一些投资者看来，你们似乎走进了融资、亏损、再融资的怪圈。你如何看待这种评价，京东方什么时候才能突破亏损瓶颈，实现整体赢利？

王东升：现在面对亏损的情况，我们的心理压力确实很大。但亏损的原因和规律我们是清楚的。我们也知道和竞争对手的差距在哪里。我们的差距，一个是规模的差距，一个是我们现在的产品线还不够丰富，结构调整的空间有限。

过去，我们实质建设运营的只有一条北京5代线，而5代线还承担了过多的研发重任，某些产品切割也不经济。6代线量产后，我们可以把在5代线生产不经济的但在6代线生产经济的产品转移到6代线上。从而我们可以腾出手来对5代线产品进行结构调整，向小型化转变。另外，1年多后5代线设备折旧基本结束，产线赢利性将得到极大地改善，值得期待。待2011年下半年8.5代线投产后，我们的产品线将覆盖1.8英寸到55英寸的全系列产品，可通过灵活地调整产品线结构来进一步改善公司的产品竞争力和赢利能力。

产品结构随着市场变化进行调整是个常态，当我们产线数量更多、更丰富之后，产品结构调整的空间就更充足了，调整的时间也会更快，这样我们产线的整体效率会更高，企业的赢利状况就会改善。

当然，我们知道企业自身的短板在何处。目前，我们内部正在进行一项“SOPIC”创新变革，从战略、组织、流程、IT和内控五个方面进行全方位的变革。变革的目标就是3年之内毛利率达到业内领先水平。如果变革目的达到了，我们的赢利能力就会大大提高。

对于京东方来说，既要遵循行业发展规律，又要时刻寻求实现突破的机遇。如果没有国际金融危机，我们可能走小而强的路子，专注于小尺寸的产品，比如手机屏。但国际金融危机给了我们机会，我们抓住机遇，于2009年建设了6代线和8.5代线两条高世代线，实现了国内中大尺寸液晶显示屏制造零的突破。中国有着庞大的电视市场需求，中国企业要抓住这种机会，做好自己的电视屏。对京东方来说，如果能够拥有2～3条高世代线的话，情况会更好一些。我们只有在规模上进入全球前五才能稳固立足。起初，这个行业集中度并不高，经过几番整合之后才形成为数不多的几家大规模厂商，所以规模很重要。

总而言之，对于亏损，我们清楚地认识到自己的短板所在，有信心在一定时间内克服短板，实现稳定赢利。 （本报记者梁红兵整理）