LED照明行业的本质——集权加分权

传统照明的发光原理，是通过金属发热将热能转化为光能，效率非常低，仅有7%左右。而LED的发光原理，是电子穿过一层半导体材料时，激发该半导体材料将电能转化为光能，因此不用发热就可以直接发光。目前，LED能将40%的电能转化为光能。随着技术进步，转化率会越来越高，理论上可能达到70%。

这是照明史上质的飞跃，如此优秀的节能效应，也使其成为未来照明主流的一大因素。

市调机构估计，全球照明市场规模在2012年将达1178亿美元，中国照明市场也在2010年达到1000亿元人民币的庞大规模。在今年节能低碳的趋势下，迅速兴起的LED照明作为新一代技术标准，更进一步刺激了近期照明市场的需求。如欧盟和中国都计划在2012之前淘汰所有的老式白炽灯泡，仅中国十一五期间就预计要更换1.5亿只灯泡。

然而，面对这样巨大的市场，中国照明企业的领头羊，如欧普和雷士，经历了十几年摸索和发展，在中国的市场份额却连1%都不到，上万家中国照明厂家利润总和，都不及全球照明行业巨头飞利浦、欧司朗或者通用电气的一个零头？难道仅仅因为它们拥有源远流长的历史积淀，而使我们只能高山仰止吗？

不是这样，我们发现最近20年中，年轻的日本日亚化学、韩国首尔半导体以及中国台湾亿光电子，都打破了三大巨头的垄断，做到后来者居上。这是为什么呢？

原来，传统巨头和成功的新兴企业，都是因为抓住了照明行业的本质，才取得了成功。

照明行业的本质是什么呢？

我们通过分析成功的照明企业，发现他们拥有以下共同点：拥有核心技术，通过大厂之间的交叉授权，构筑技术壁垒，实现技术上的“集权”，限制竞争以提高利润率；同时开放专利技术，与中下游厂商进行深度合作，以“分权”来拓宽市场，把握市场主流发展方向。

“把握集权和分权的平衡，充分发挥技术的效用”，这一共同点，正是照明行业的本质。

而中国照明企业在90年代初期起步，时至今日也初具规模，在中国市场站稳了脚跟。但中国企业集中在利润最低、竞争最强的产业链最低端，短平快的经营模式，轻技术重市场的观念，都使得向上突围毫无希望。

如何在更高的平台上与国际企业竞争，发掘出了本土价格和经营优势之外的可持续力量？

本文将详细分析照明企业如何抓住行业本质，平衡集权与分权的历程，再结合对欧普、雷士照明在国内市场第一次突围的解读，为中国企业应该如何应用行业本质进行第二次突围、争取晋级产业链，提出建议。

中国企业不会玩，只能拿小头，帮别人赚钱！

在LED照明的产业链中，上游的外延片、切割和芯片占了利润的70%，且国外五大厂商拥有85-90%的相关专利。中国内地企业最多的还是做封装和应用，竞争激烈，利润率低。

从产业链角度看照明行业本质

照明行业历史以代表技术，被划分为三个阶段：灯丝灯泡时代（白炽灯）、气体灯泡时代（荧光灯）、半导体发光时代（LED）。而其中，又以历史最长的白炽灯和未来主流的LED，为最重要的考察点。

我们的研究发现，无论时代技术如何，照明产业的产业链条却惊人的相似。下面我们就通过对比老式灯泡，来介绍LED的产业链条。

灯泡生产流程——五步流程

一只典型的钨丝灯泡产品的生产，需要以下五步：

钨材料的生产：照明用钨材料是一种钨合金，它各项元素的配比，很大程度上影响了发光效率。爱迪生最大的贡献，就是找到了当时情况下最适合的发光材料。

钨丝的抽出：形态是最大化效率的必要手段，经过百年来的实践，灯丝终于形成了回旋弯曲的形状。粗细也要适中，过细容易烧断，过粗则发光强度不够，且成本高。灯泡的行业标准中，灯丝部分是规定最多的。

加上灯座：车无轮，马无鞍，兵无粮，怎能将军？作为灯泡的供电设备，灯座是非常重要的一部分。

加上灯泡：灯泡是因为真空，才能使发热的灯丝不被氧化。真空的程度决定了灯泡的使用寿命。

灯泡应用：最终实现照明产品价值的，是如何应用。如台灯，就是灯泡加上其他部件，并搬上了书桌。

　　LED生产流程——同样是五步流程

外延片的生产——材料：“外延片”Epitaxial Slice的复合材料，是LED的发光核心。

前文提到，LED的发光原理，是电子穿过一层半导体材料时，激发该半导体材料将电能转化为光能。然而，单层半导体的发光能力很弱，所以要将很多层单层材料叠加起来，压成类似千层糕那样的复合材料，这就是“外延片”。

所以，LED的发光效率决定于在同等厚度里，能压入多少层。单层材料越薄，能叠加的层数越多，发光效率就越高。现在一般每层厚度仅为2-20微米，这也决定了外延片生产是整个LED生产流程中最困难的部分。

切割——LED核心：相当于从钨丝材料中抽出灯丝，不同的是，切割后的外延片是方块形。
由于外延片这种特殊结构，想要完整无损地切割出发光核心，非常困难。不仅需要真空环境，还要专业的切割机。目前世界上只有两个厂家生产这种切割机。

将核心放入LED芯片：芯片之于LED，正如灯座之于灯泡，是供电部分。“芯片”是实现LED理想效果非常重要的装备，因为LED对电流的要求非常高。

封装LED芯片成发光体：将LED芯片封装成为发光体，正如给灯丝灯座加上灯罩做成灯泡。灯罩形状可依据所需而不同，但封装技术决定了发光体的使用寿命。

照明应用：就像运用白炽灯泡一样，根据不同功能和需要，装配成不同的LED产品[!--empirenews.page--]。

对LED照明来说，前三步的外延片、切割和芯片是上游，第四步的封装是中游，第五步的应用则是下游。

上游占了整体利润的70%，而且是被国外五大厂商严格控制的，他们拥有85-90%的相关专利。而中国内地企业做得最多的，还是中下游的封装和应用。

了解工序的流程和成功企业在产业链上的分布后，我们发现，行业本质和行业定位是紧密相关的。

　　这帮家伙会赚钱，会玩集权加分权的商业模式

何为集权？就是构建技术壁垒（大厂结成攻守同盟，合力挤压新竞争者），提高利润率；何为分权？就是通过授权，让手中的技术成为行业主流，才能占领市场，取得大量利润。

行业本质：平衡集权、分权，效用最大化

照明行业是一个技术导向型行业，在研究过程中，我们面对的每家厂商都拥有大量专利，然而却有成功、也有失败。所以，不是技术或者专利决定一切，“如何实现技术的效用最大化”，反而是成功的最终命题。

我们发现所有成功的照明企业，无论是传统照明三巨头，还是新兴LED企业，都拥有一个共同点，就是他们用不同的方法，试图取得一个“集权与分权的平衡”，就是以拥有先进技术作基础，同时开放技术的使用权，以使技术效用最大化。

而不成功的企业，如下文提到的“住友”或者台湾封装业，尽管都有自己的技术，但是由于没有“平衡集权和分权”，没有充分利用好技术，没有把握“最大化技术效用”的行业本质，都遭到了失败。

何为“集权”？简而言之，就是构建“技术壁垒”以限制竞争，提高自己的利润率。我们看到进入LED照明时代后，大量针对侵权的诉讼层出不穷。而产业内大厂则趋向于结成攻守同盟，互换专利形成专利池，以全方位控制技术专利，合力挤压新竞争者的进入。

何为“分权”？光有利润率是不行的，要扩大市场容量才能取得大量利润。在研究过程中，我们发现一大特点，就是厂家之间大量的“交叉授权”或“特许授权”。这种分权行动，扩大了自己手中技术的影响力，才能成为未来的行业主流，自己才能居于行业核心。

　　照明企业的定位

在实际中，如何因时制宜、因地制宜地把握“平衡分权和集权，以获得技术效用最大化”的行业本质，就一定要结合企业身处的行业位置，具体情况具体分析。‖

对行业本质的把握，导致了照明企业定位的不同，下面我们用一幅画，来解释各个照明企业的行业定位。

在这幅示意图中，横轴上从左到右，分别为产业链的下、中、上游，纵轴上从下到上，分别代表利润率由低至高的变化。这样，从坐标原点出发，我们画出两条红色的射线，代表产业链上中下游不同的利润率上限与下限。从这样一个喇叭口的形状，可以明显看出，越是靠近产业链上游（喇叭口），企业的利润空间也就越大。我们借用图中构成的喇叭状的三角形，来定义整个照明行业。

国际巨头先发优势，占据有利位置

从19世纪末开始，以飞利浦、欧司朗和通用电气为代表的国际照明巨头，通过先进的技术和强大的财力，抢先占据了产业链中上游的核心利益圈。

100多年来，国际巨头通过分权与集权的操作，达到技术效用的最大化，从而成功地扩张自己的领地，占据了绝大部分的中上游的市场空间。

然而，巨头选择了高利润市场，并没有力争面面俱到，而是在产业链下游，留出利润率低的细分市场空隙。中国企业，则正是进入了巨头放弃的下游市场。

利用照明技术换代，新兴照明企业切入上游

但是，每一次技术革新都有难以预测和控制的因素，所以上游，同样会留下空隙给新兴的技术性公司。

20实际90年代初，以美国科锐CREE和日本日亚化学NICHIA为代表的新兴公司，以革命技术为敲门砖，在产业链的上游谋得一席之地。然后通过技术集权的尝试压制巨头，并由上往下进入核心圈内。

中国企业起步低，填充巨头剩下的细分市场

同一时期，缺乏技术的中国企业加入，但只得在产业链下游的细分市场中进行市场性竞争。其中也不乏做出些名堂的企业，如欧普和雷士。两家公司的发家，都采用了相似的策略。首先，准确定位在某一细分市场，然后大力拓展销售渠道，建立品牌，从而赢得市场。

但问题是，渠道是砸钱挖人就可以拿到的，商业模式是很容易被别人大量复制从而失效的。因而，市场手段并不是紧紧握住手里的硬货，也自然谈不上什么集权和分权的本质了。所以，中国企业在刚刚脱离建材市场的草莽期后，眼下面临着再次突围无方的迷惘。

在行业分布图里，越成功的企业，越深入“利润的核心区”，而核心区被核心厂商之间的技术壁垒包围。

为了这个目标，不同起始定位的企业，都尝试如何利用手中的技术作为敲门砖，然后再通过集权和分权的手段切入“核心利益圈”，并扩大自己圈占的利润区域，也就是“追求技术效用最大化”。
下面，我们就一个一个案例详细解读这一过程

爱迪生：发明家？其实是商业模式设计高手！

他做了两件很正确的事：一件申请了白炽灯的专利；二是发明了照明配套器具（如电线、开关等）并申请专利。此后，爱迪生授权碳丝灯泡给其他厂商，制定了灯泡的主流标准。

　　传统照明巨头的模式：集权加分权之路

传统照明业三大巨头——飞利浦、通用电气GE和欧司朗，都有百年的发家史，翻翻老黄历，看他们当年是如何通过把握行业本质，谋得今日之核心地位的。

通用电气：拿来一个灯泡，发明一个行业

照明史上最关键的一个转折点，无疑是煤油灯到白炽灯的进化。同时，想必大家也深深记住了一个伟大的名字，爱迪生——通用电气之父，和他身后那些真真假假的传说故事。岁月把他的名字刻在历史的丰碑上，却悄悄地掩埋了其他为照明的革命作出巨大贡献的伟人。

爱迪生技术上的成功，或许就像牛顿所说的那样，是站在了巨人的肩膀上。然而，他在商业上的成功，却来自于他超前的技术产业化的商业理念。[!--empirenews.page--]

他做了两件很正确的事。第一件事最早申请了白炽灯的光源专利；第二件，也更加重要的是，陆续发明了照明所需要的配套器具，如发电机、电线、开关等，并一一申请专利。控制了上下游的配套产品，也就是控制了产业链，拥有了集权的能力，就如同今日微软的软件捆绑销售达到应用软件垄断一般。此后，爱迪生授权碳丝灯泡给其他厂商使用，制定了当时灯泡的主流标准。

爱迪生的这两步棋迅速将电灯产业化，为他之后成立爱迪生电力公司——也就是通用电气公司的前身奠定了基础。爱迪生一百多年前成功集权所积蓄的先发优势，至今仍惠泽着这个历史悠久的公司。

欧司朗：内涵的名称，开放的视野

通用电气专注于光源技术，这绝不是个别现象，作为照明产业三巨头的另外两家，欧司朗和飞利浦，也同样是百年基业，家学渊源。

1881年巴黎电力博览会上，德国人拉特诺买下爱迪生的所有发明专利，创办“德国爱迪生应用电气公司”（欧司朗前身）。在“拿来主义”上面，拉特诺做得比前辈更彻底，开始连名字都是拿来的。

“欧司朗”的名字如何有内涵呢？1906年，欧司朗改进光源，以金属锇钨合金灯丝代替碳丝，光强远远超过了碳丝。欧司朗OSRAM并不是一个单词，而是将德文中锇Osimium的“OS”与钨Wolfram的“RAM”相结合。

德国爱迪生电气公司推出欧司朗品牌，最后通过兼并整合，形成现在所熟悉的“欧司朗”。
欧司朗不仅仅只关注光源技术的控制，而且极具开放眼光。在LED的新照明时代，欧司朗是向中下游外包授权LED生产最活跃的厂家 ，几乎一半的台湾企业都为欧司朗服务。这样，不仅仅提高了欧司朗技术在LED的占有率，也使得欧司朗能关注于进一步的光源研发。

飞利浦：光源技术的收集者

飞利浦的历史可以追溯到1891年，荷兰机械工程师在荷兰埃因霍温的一个前鹿皮工厂，开始生产碳灯丝光源。1908年飞利浦进入世界市场，开始生产金属钨灯丝灯泡。1913年钨丝的充气“半瓦”灯投入市场，1915年的Arga光源紧随其后。

当时飞利浦的口号是：“我们有适于每种应用的光源”，并开始注意保护其产品专利。
飞利浦照明目前拥有大约7.5万项专利，2.2万个注册商标和6000种注册设计，超过其他所有竞争对手的总和。在总收入中，光源照明器件贡献了51%的销售额。

新世纪以来，面对大量新生照明技术，飞利浦通过收购，获得了对有前途的技术的控制。
2006年以15亿美元收购美国照明技术公司Lumileds；2007年以5.9亿欧元收购美国专业LED制造商ColorKinetics；2007年收购拥有专利产品高强度氙气灯的美国公司LTI；2009年收购美国照明设备生产商Genlyte。

由此我们不难发现，当今传统照明业的三巨头，都是牢牢掌握了当时最先进的光源技术，当时只要有可行的技术，就可以立马产业化，通过单纯的技术领先即可成功。因此能在电气化时代获得三分天下的优势。

可时移世易，在当今这个信息时代，技术传播的进步是以前不可想象的，再也不会有以前那样捡到锅里就是菜的情况出现。‖

新照明革命的浪潮中，是不是仅仅靠掌握光源技术的优势，就能笑傲江湖了呢？

　　好斗的日亚化学不斗了！它发现这是行业本质

受挫的日亚化学发现，仅凭一己独断技术，无法有效构筑行业壁垒，更无法推广技术、培养市场。所以及时改变策略，与竞争对手达成一系列专利交叉许可协议，合力构筑壁垒。

日亚化学模式：从上游突入核心利益区

20年前的“日亚化学”，还是间名不见经传的日本小厂。谁也没想到，一种被认为20世纪无法完成的照明技术，竟然在这个区区600余人的公司诞生。

面对传统巨头三分天下的情况，日亚化学冲破巨头封锁，从昔日他人的附庸，成为今日LED产业的核心。

在我们的定位图中，以生产LED芯片为主的日亚化学，目前位于产业链的上游区域，并且正由上而下、逐步突破由传统照明巨头构筑的“核心圈”。

自1994年蓝光LED正式投产，至2010年其专利保护期满，日亚公司销售总额将达到110亿美元，税前利润率更高达50%。据英国市场调研公司IMS Research的报告，就2007年LED封装产品的总收入而言，日亚以24%的全球市场份额位居榜首。

日亚化学究竟如何在短短数年间，从无名工厂一跃成为行业龙头？下文将详细剖析新科状元的成才之路。

日亚化学成功之路——从中村修二的破局开始

成立于1956年的日亚化学工业株式会社，起初以生产高纯度钙盐类产品为主。1966年开始制造用于荧光灯的荧光粉，并获得通用电气的荧光粉制造专利授权，从此便踏上了照明行业求索之路。在此后很长一段时间里，日亚化学只是众多依附于照明巨头的工厂之一而已，并不具备掌握前沿照明技术的能力。

1980年，通用电气专利授权合同结束。日亚化学与1986年设立研究楼，开始致力于发光物质的研究。然而，正是通用电气多年的专利授权，使日亚化学在探索发光新技术的征途上，有了一定的技术积累。

1993年，凭借中村修二的“蓝光LED”发明，日亚化学领先世界LED产业。这究竟是种什么样的技术呢？

原来，早在60年代，通用电气便研究出“红光LED”，并广泛应用于仪器仪表的指示光源。在之后整整近30年的技术发展过程中，人们逐渐研制出亮度更高的红光LED和绿光LED，三种原色唯独欠缺蓝色光源。

但是，合成白色需用到所有原色。所以，只有发明了“蓝色LED”，才能产生白光，从而走进更广阔的普通照明市场。

时值世界照明巨头大力推广荧光灯成为照明主流产品，甚至以制作精密仪器发迹的德州仪器，亦放弃了对LED的研究投入。但日亚化学并没有跟风选择其老本行——荧光灯技术，而选择了一条曲折而传奇的道路。

一项举世闻名、留名史册的技术，就诞生在一个毫不起眼的小作坊，这一切都源于传奇人物中村修二。

当年的中村修二，不过是一个工厂里的技术研究员，为寻求事业上的突破，中村选择了当时整个产业界都束手无策的蓝光LED。1989年着手研究时，有硒化锌和氮化镓两种材料，被认为可用于制作蓝光LED。那时的主流是硒化锌，全世界针对硒化锌的研究者超过一万人，而研究氮化镓的却不到10个人，因为高质量的氮化镓晶体很难获得。[!--empirenews.page--]

当时，中村修二并未获得公司重用。所以他选择氮化镓作为研究目标，一旦开发成功，将会形成大规模的业务，从而改善在公司的待遇。

但实际情况依旧严峻，由于没有预算，无法购买相关设备和昂贵的部件。结果，只有完全靠自己来制造有关设备。由于前途未卜，公司甚至曾下令中止研究。正是这位现代版“爱迪生”的执着，才有了日亚化学的原创性发明。

四年后，即1993年，蓝光LED问世。日亚化学成为全球第一家生产蓝光LED的公司。年收入从仅2000万美元，到现在几十亿美元，成为当今LED照明行业当之无愧的领头羊，无疑为后来者撰写了一部传奇励志史。

中村修二对于日亚化学来说，不过是天赐良机。而后期如何把握机会，成为行业龙头，亦值得思考。

技术效用最大化——集权分权一盘棋

首先，牢牢掌握先进技术，独霸专利兵家之地。据世界知识产权银行“申请人得分排名”，日亚的LED照明技术竞争力一直居全球首位。日亚化学无疑是拥有LED专利最多的公司。仅仅凭借1991年至2001年间，日亚便取得了从LED外延、芯片到封装制造的74件基本专利，几乎涵盖了整个过程的技术及相关原材料，在LED领域具有绝对垄断地位。

正是因为有了核心技术，日亚才可以在全球范围内主动出击对手，将技术权力紧握手中。一旦独霸技术受挫，就尝试透过发动“专利诉讼战”解决问题。

首先，日亚以涉嫌泄露企业机密为由，向立业功臣中村修二提起诉讼（中村因不满日亚化学对技术人员的待遇而出走），反而被中村修二提起专利权不属于职务发明的确权之诉。如果诉讼成功，日亚化学捍卫已久的领头位置将从根本上受到动摇。同时由于该发明重大，在学术界被认为是可竞争诺贝尔奖的基本发明，全球竞争十分激烈。

截至2009年初的全球LED专利诉讼，初步统计共59个案件。其中日亚化学发起的专利诉讼案几乎占全球所有诉讼的60%！

在与国内对手“丰田合成”开战的同时，日亚化学还同韩国的首尔半导体，以及远在美国的科锐争斗。

2001年对日亚化学而言可谓流年不利。2000年前日亚化学的专利诉讼官司基本上无往不胜，但2001年起，日亚在专利诉讼方面遭到一连串挫败。

好斗的日亚化学不惜一切代价，试图垄断技术来统领LED行业，悍然拒绝将该专利开放或授权给其它任何厂商。然而，唯有透过集权构筑行业壁垒、分权培养广阔市场，才能长治久安。

随着各家专利数目增多，诉讼手段逐渐失效。诉讼时间长，还消耗财力。仅凭日亚化学一己独断技术，无法有效构筑行业壁垒，更无法推广技术培养市场。

所以，受挫的日亚化学在2002年及时改变了策略，开始不断与竞争对手丰田合成、科锐、飞利浦和欧司朗等公司达成一系列专利交叉许可协议，形成专利池和产业技术联盟，合力构筑壁垒，提高门槛。

另一方面，面对迅速崛起的中下游封装制造企业，日亚化学一改此前不授权、多诉讼的策略，转而下放专利，授权进行生产，利用别人的产能优势开拓市场。

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住友化工：技术独裁，无法发挥技术效用

“日亚化学”和“住友化工”在技术上各有千秋，不分高下，分别代表白光LED照明两大主流技术——氮化镓和硒化锌。但由于住友化工将技术独裁走到黑，从行业领先到最终销声匿迹。

前文我们提到，白光LED开发基础在于蓝光技术，“住友化工”拥有的硒化锌技术曾经一致被众人看好，但非常可惜，我们没有找到任何关于住友开放或合作白光技术的资讯，在LED核心利益团体内也难寻其踪影。

技术封闭带来技术的狭隘落后。

目前，住友技术的发光效率已低于日亚化学，其现在的白光LED也大部分基于日亚化学的技术，基本放弃了自己的照明技术。

2003年，住友与台湾资本市场上的明显“博达科技”合资成立“博达光电”。但是，2004年爆出博达通过此类技术掏空手段造假财务报表。住友成为其在资本市场圈钱的工具，轰动一时，被称为台湾版“安然事件”。住友白光LED技术最后的结局，竟然被当成一场骗局的幌子。

日亚化学和住友化工启示我们，唯通过集权和分权的平衡，最大化技术带来的效用，才是照明行业成功之道。任凭多先进的技术，若抱死不放，均会被市场淘汰。但技术能力却又是闯荡江湖、创造市场的源泉。只有拥有了核心技术，方能拥有“以集权手段维护行业地位、以分权手段扩大市场”的能力。

对于竞争对手或能力互补的公司，积极采取“交互授权”和“特许授权”的合作方式，提高自身的市场反应能力，集中资源开发更先进技术，从而巩固技术基础。同时通过战略联盟有效构筑行业壁垒，阻止新进入者的产生。

最后，借助技术开放，使自己的技术获得更多应用，面对更多客户，从而获得更广阔的市场。

玩技术路线，是第一代中国企业家不会尝试的

雷士和欧普等中国照明企业，出生于杂乱的建材市场，曾为国外大厂代工，一直在求生压力之下，既缺资金又缺技术，不自觉地会选择“短平快”的、主攻市场的经营模式。

野蛮生长的中国照明企业：欧普和雷士

雷士照明和欧普照明，是很有代表性的比较正规的中国照明企业。

雷士照明首创“商用照明”概念，欧普照明专注于家用照明，尤其是吸顶灯市场，透过圈地细分市场，广撒销售渠道和突出品牌，以区别自己和草莽商家。

但雷士和欧普所代表的中国照明企业，普遍出生于杂乱的建材市场，曾为国外大厂进行OEM代工。由于一直在求生压力之下，既缺乏资金又缺乏技术，不自觉地会选择以“短平快”为特征的、主攻市场的经营模式。

技术路线这种投入巨大、回报甚慢而且充满风险的道路，是第一代创业的中国企业家不会去尝试的。但他们普遍具有的开拓市场能力，使得中国照明企业在发掘下游销售渠道方面炉火纯青，在短短几年时间里，在中国照明市场占有一席之地。[!--empirenews.page--]

2006年的国内销售额排名中，雷士和欧普仅次于飞利浦，甚至高于通用电气。以至于后来通用电气都要依靠雷士的销售渠道，进行在中国本土的发展。

雷士：营销渠道特色突出

雷士照明成立于1998年12月，由贴牌出身，专注于筒灯和射灯这两个技术不高的细分市场，如此便于打出自己的品牌，被大众熟悉。

1999年，雷士首创了“品牌店”的营销模式。何谓品牌店？就是类似“样板房”那样，给予消费者以实地体验的销售门面。灯具的效果，要在周围环境的配合下，才能表现出来。有别于其他满屋灯泡的专卖店，雷士的品牌店，就是让消费者感受灯光的消费体验。

此外，雷士通过补贴经销商换取对加盟店的控制，以激发更多经销商参与开店，广撒品牌店的网络。这样的专卖店形式，迅速成为新的销售风尚。这也说明了，为什么做市场容易被模式。

在2002年的时候，雷士又开创“隐形渠道”，与设计师合作，通过业内专业设计师将自己的产品整体推销出去。这一系列的做法，都是为了达到构建“渔网式”的销售点。渠道扩张的成效，在较短时间内可以显现。

雷士把主要精力放在渠道开拓上面，而它的生产却大部外包出去，只要保证自己的质量不弱于竞争对手，使用飞利浦等大厂在中国的代工厂即可。

照明行业对技术要求极高，要想在产品技术上做出成绩，对于雷士这样的企业来讲，谈何容易？倒不如节约资源走自己熟悉的市场道路，量力而行且成效易显。

欧普：扎根吸顶灯细分市场

欧普从1998年开始，以“吸顶灯”来开拓家居照明市场。在选择主打吸顶灯之前，欧普也走了一些弯路。在其诞生之初，欧普徘徊于低端市场的红海内，打价格战。市场上什么灯好卖，就做什么灯。

但是如此草莽地随波逐流发展，企业很难做强做大。春江水暖鸭先知，长期浸淫中国本土市场的欧普发现吸顶灯是一个未来很有潜力的细分市场，而巨头又由于对市场不敏感而留出了空间。

新世纪中国房地产市场蓬勃发展，带来蓬勃的需求量，仅北京一年就有超过3亿元的需求。当时利润率高，没什么技术壁垒，所以决定专供吸顶灯，将其做精来建立自己的品牌，脱离作坊阶段。随后扩张生产规模，广泛培植在全国范围内的销售网点。

从下游突围、成功细分市场，让欧普成为中国照明行业的领头羊。但是技术的瓶颈，始终限制它进一步发展。从目前欧普的新产品布局和发展理念来看，很明显处于一种徘徊于产业链下游的迷惘阶段。

雷士照明和欧普照明都没有高端的技术基础，所以根本谈不上“技术的集权和分权及其平衡”，仍然在照明产业链的下游徘徊。若想进一步晋级突围，光靠销售渠道的拓展是不可能达成目标的。
那么可不可以将现有市场优势，转化为技术实力呢？这便回到了“市场换技术”的老笑话上了。

在这个问题上，“佛山照明”尝试过通过和欧司朗的合作引入高端技术。欧司朗用6.79亿元人民币成为佛山照明第一股东，主要是看上了佛山照明在全国范围内庞大的经销商网络，目的是把佛山作为其在亚太地区的生产基地。而佛山照明则期望得到欧司朗的技术支持。

然而，从2005年至今，佛山照明没有得到欧司朗任何的技术注入，反而完全成为了别人的附庸。
所以，光通过与全球照明巨头的合作，是很难在自己的技术上有所加强和突破的。毕竟你 产业链下游，而别人在产业链中上游，占着主导地位。‖

既然此路不通，有没有什么成功的先例呢？

下面我们就看看韩国“首尔半导体”是如何利用其他手段，把握行业本质进行技术突破的。

首尔半导体如此厚颜的战略，抓住了行业本质

首尔半导体从日亚化学抄袭并改进技术，如此厚颜的发展战略，不免遭人诟病。但作为商人，至少他们充分认识到了技术制高点的重大意义，并不惜一切代价挤进了技术核心圈。

探索突围之路：首尔半导体从模仿到超越

来自IMS的数据显示，根据2009世界LED市场分析调查结果，“首尔半导体”紧跟着世界三大LED封装企业日亚、欧司朗飞利浦，排到了第四位。

首尔半导体的管理层还期待，2011年总销售额达到13亿美元，全面超越飞利浦，排名上升到第三名。

如果大家对前面的内容还有印象，可能会觉得首尔半导体听起来有点耳熟。对！它就是因为“模仿”日亚化学的技术被起诉的首尔半导体！

首尔半导体和日亚的恩怨

自2006年以来，日亚化学和首尔半导体这两家公司的专利诉讼纠纷一直不断。一次次诉讼和反诉讼，互告遍及美欧亚地区。

官司进行到白热化阶段的时候，日亚化学却突然于2009年宣布，和首尔半导体签订“交叉授权协议”，并停止在美、德、日、英、韩等国进行的所有专利诉讼案。双方协议，可互相使用包括LED及半导体镭射器相关技术在内的专利技术。但具体内容为对外公开。

业界一般认为，首尔半导体在学习和模仿日亚化学的基础上，在白色LED技术取得突破（自主研发成功了1201m/W的世界最亮的白色LED——Acriche半导体照明技术），获得讨价还价资本，最终达成技术互换协定。

首尔半导体宣传，“为我们多达5000项的封装概念技术专利感到自豪”。而这不过是其他厂商的技术改头换面、重新包装组合的结果。

首尔半导体如此厚颜的发展战略，不免遭人诟病，但至少他们作为商人，充分认识到了技术制高点的重大意义，并不惜一切代价挤进了技术核心圈。

首尔半导体从日亚化学抄袭并改进技术，选择了类似日亚化学由产业链上游为起点的向下突破。抛开道德因素不谈，这样的策略的确是把握住了行业本质。

成功之道：技术模仿和单点超越

从行业本质来看，传统的三巨头占领者最大的市场份额和中高端的技术，而日亚化学则通过不断的技术创新，拥有了更强大的科研能力，提高了自己的利润率。

但首尔半导体则是走了一条颇有争议的捷径：它全面模仿了一个成熟企业（日亚化学）的技术，并在关键技术上实现超越，从而拿到了向行业本质靠拢的敲门砖，成功突破核心厂商构筑的行业壁垒。[!--empirenews.page--]

后知后觉的日亚化学受制于首尔半导体的新技术，被迫分一杯羹，达成技术互换条款。

此外，首尔半导体还不断试图巩固自己的技术基础。它利用自己的先发优势，和新行业内规则制度不完善的特点，于2009年12月引入具有强大政治力量的浦项财团Posco，接着又向韩国政府游说自己的标准制提案。一旦获得通过，各行业竞争者向韩国输入LED灯具的标准，将唯首尔半导体马首是瞻，而且更有可能被其他国家采用，这样，首尔半导体就有希望在全球范围内获得技术制高点，并把这种技术效用最大化。

所以，没有技术的后来者，除模仿之外，几乎没有任何机会获得超越。反而可模仿已有的成熟技术，并在此基础上加以改进，缩短研发时间，这正是后发优势。

首尔半导体正是有当地政府的技术保护，不断模仿，利用后发优势突破技术壁垒。这与当年日本半导体和汽车公司，通过抄袭欧美设计工艺而起步异曲同工。

所以，对于更迟一步的中国企业来说，发挥中国工业擅长的模仿改造能力，剑走偏锋、切入行业核心，不失为一条可行之路。若连模仿都困难，可以像台湾人那样去收购

在阶段性成功之后，亿光电子既没有固步自封，也没有盲目往上游扩张，而是策略性地投资上游厂商，将中下游获得的资本，转化为对上游的技术力量的控制。

探索突围之路：台湾亿光电子布控上下游

首尔半导体的“技术模仿路线”，适用于那些已经在LED技术上下过长时间功夫的企业。就像首尔半导体，在长期的模仿过程中，还要面对和日亚公司专利纠纷的压力。一场官司在全世界各个市场打上四年之久，可见这条路需要强大的忍耐力和坚定的自信。

对习惯了走下游短期市场、追求短平快效益的中国内地企业来说，有没有更好的途径呢？我们把目光投向了台湾LED照明的领军企业——“亿光电子”的身上。

台湾的LED产业始于1970年代初期，发展至今，已成为全球LED生产制造的重要地区。自2000年以来，产值已经达到世界第二，仅次于日本——2007年全球LED总产值达67亿美元，其中有25%来自于台湾。

但从2007年起，台湾LED企业集体跳水，股价纷纷跑输大盘，为什么？一是下游需求放缓，同时大量工厂迁往成本更低的中国内地，产品整体利润率下降。

就行业本质而言，台湾企业的技术专利大量集中于中下游的芯片封装和照明应用。相比较上游核心专利的集中和覆盖面广，这类下游的应用层面专利则相对分散，仅仅附庸与产业核心的边缘。因而不能进行集权和分权，并作向上突入“核心利益圈”的尝试。而台湾亿光电子，则在众多台湾灯企中一枝独秀。

公司于1983成立，几十年来，一直专注于LED芯片封装。在1996年，亿光电子成功研发出“表面贴装器件封装技术”SMD，成为这一领域的老大，是LG、夏普、三星等LED液晶电视厂商的主要供应商，月产能约10亿颗，年销售额近3亿美元。

在阶段性成功之后，亿光既没有固步自封，也没有盲目往上游扩张，而是选择策略性地投资上游厂商，将中下游获得的资本，转化为对上游的技术力量的控制。

在上游，亿光已是晶电（台湾龙头芯片厂）、泰谷和广镓等LED芯片厂的主要股东。而在2009年，晶电投资7.2亿元，占泰谷19.9%股权，成为泰谷最大股东（同时亿光占泰谷15.9%），而亿光也是晶电最大法人股东。

经过这样一轮的合纵连横，台湾上游晶粒厂已纷纷进入亿光的势力范围，使得亿光未来资源无缺。这也使得亿光成为在LED上游外延布局最完整的封装厂，并与国际照明大厂欧司朗达成全部专利交叉授权。

通过月销售的排行，可以明显的看出，亿光电子是台湾LED封装产业的龙头，大幅领先后面的竞争者。而其控制的“晶电”，则是台湾芯片产销量第一。

在下游，亿光亦强化中国内地照明市场的布局，充分挖掘其生产能力和成本优势。

亿光在原有“广州恒光电子有限公司”的基础上，2009年与“上海亚明灯泡厂”合资设立“上海亚明固态照明”。又与“厦门市软件产业投资发展公司”签约，共同建设“厦门市现代照明应用设计与创业中心”。

之所以说亿光的经验值得借鉴，是因为，它位于产业链中游，通过有选择地投资控股上游技术型企业，从而控制技术，做突入“核心区域”的尝试。

对照明行业，中国企业普遍存在一个误区，即认为照明是个低技术低门槛行业，要想成功必先做好渠道，树好品牌。殊不知，这股不正之风正好暴露了中国照明企业贪图短、平、快的致命弱点。

通过以上研究后，我们发现迅速崛起的年轻企业，如日亚化学，首尔半导体以及台湾的亿光电子，都是通过各种努力，在对核心技术的掌控上下了很大功夫，并通过申请专利，与拥有先进技术的企业交叉互换形成专利池，构建行业壁垒实现集权。同时，通过分权以获得更广阔的市场和技术优势。在集权和分权的之间找到平衡点，最充分地发挥技术效用。

而部分中国LED企业的专利，仅限于外观设计和照明设计等及其细分的领域，高度不够，没有集权能力。

中国企业该从何入手、掌握核心技术呢？

像日亚化学那样，直接由上游尖端技术切入，对资金和人才的要求过高，与实情不符。可向首尔半导体学习，模仿并改进已有技术，绕开专利，以求新突破。

若连模仿都困难，可再参照亿光的作法，由中游相对成熟的封装技术入手，投资优秀的上游厂商。

中国企业需要以具有议价能力的技术，突入以大厂为核心的圈子。再以技术为武器，形成联盟。通过分权发挥产能优势，拓宽市场，让技术获得更多应用。