“不仅限于电视” 郭台铭谈富士康与夏普的合作

台湾鸿海精密工业（Hon Hai Precision Industry，通称Foxconn，中国大陆称富士康）与夏普的资本合作给了日本产业界以巨大的冲击。富士康将向夏普投资669亿日元，成为持股9.88％的夏普第一大股东。而且富士康董事长郭台铭个人还将出资660亿日元，收购夏普在大阪府堺市开设的液晶面板工厂运营公司的46.48％的股份。

这一消息在日本引发了“夏普迟早要被富士康吞并”等情绪化评论。但是，其实把两公司的资本合作视作有的放矢或许更为自然。这是因为此次合作对夏普和富士康都有明确的好处。

对夏普的好处在于，在不可避免的国际分工及消费类产品的设计制造委托领域，能够从真正意义上充分利用EMS/ODM企业。日本人相对来说“不擅长委托”，无法像台湾人那样恰当自然地向大陆员工等委托工作。恰当的委托方式是指，在给出详细的方法步骤的基础上，制定出违反协议时的罚则，其他则无需多言。

利益一致让人期待

这种不擅长委托的弱点与日本人的国民性有关。在日本，最终产品与委托设计规格书差别很大的时候，或者发生问题的时候，委托方和受托方都会认为“这样会给对方不利”，所以多数情况下会自发地解决问题。也就是说，日本人在推进业务时简直就像是信赖家人那样信赖对方公司。因此，对“恰当的委托方式”会感到莫大的精神压力，以至于觉得麻烦而消极对待。

切实解决这一问题，只有让受托方的利害关系与委托方一致。富士康对夏普出资，正是会使两公司的利害关系趋于一致。其结果，夏普不需要强制改变日本员工的业务风格。

而合作对富士康的好处是，可以摆脱“公司只是生产技术部门”的局面。虽然富士康在消费类产品生产技术方面拥有全球顶级的实力，但该公司汲取消费者需求及物理现象策划或设计商品的能力不高。如果能借助夏普的实力提高商品的策划与设计能力，则会进一步拉大与其他竞争公司的差距。

提高产品策划和设计能力，有助于进一步提高购买力。具体表现在EMS/ODM企业自主采购部材的“ODM Buy”的扩大上。部材采购形式除了ODM Buy之外，还有将品牌企业所购部材由EMS/ODM企业再次采购进来的“Consign”，以及EMS/ODM企业按照品牌企业的指示采购部件的“Assign”等形式，但这些形式很难使EMS/ODM企业提高购买力和利润率。而ODM Buy的扩大则可以为EMS/ODM企业解决这些问题。

富士康与夏普的高层都对本次资本合作抱有很大的期望。为此，记者日前就双方合作的目的和今后的展望采访了郭台铭。

郭：首先，我想说明一下和夏普合资的事儿，可以吧？

——好的，您请讲。

郭：我们是站在朋友的立场与夏普合作的。我在前几天参加夏普的经营会议时作了40分钟左右的发言，向夏普的经营高层传递了“与其说是投资者或者业务伙伴，不如说更希望作为朋友与大家一起工作、共渡难关”的想法。

日本人有保守或者封闭的一面。台湾是由多个民族聚集而成的移民地区，但日本不是。所以，日本人对外来人是怀有戒心的。历史上也曾有过外国人通过军事武力迫使江户幕府结束闭关锁国政策的一幕。

我会在了解这一点的基础上，尽量与夏普的各位高管及中层管理人员进行更多的交流，以加快改革步伐。富士康的立场也表现在了制造大型液晶面板的堺工厂运营公司的持股比例上。夏普和我个人的持股比例是相同的。这是因为我们对堺工厂运营公司的价值具有相同认识的结果。

作为外来者，我更了解堺工厂的价值

有人对堺工厂评价说，“夏普作了错误的投资”、“堺工厂是一个恶性肿瘤，应该切除”，但我不这么认为。堺工厂是液晶产业的一个重要里程碑。因为正是堺工厂全球率先启动了可投入第10代（约2.9m×3.1m）大尺寸玻璃基板的生产线。能够获得堺工厂运营公司的股份，我觉得非常荣耀。

我们在投资前进行了周密的调查。堺工厂的所有制造装置100%由尼康等日本厂商生产。堺工厂是日本技术的结晶。所以，才能制造出色彩和液晶分子反应速度等一流的60～80英寸液晶面板产品。面板单元生产线的自动化也超出了我们的预想，而且节能化水平高、环境负荷低。

对这些价值的认识，我与町田先生（町田胜彦，夏普现任顾问董事、前会长）和片山先生（片山干雄，夏普现任董事会长、前社长）是一致的。也许与日本人相比，作为外来者的我们更容易理解这些价值。

当然，堺工厂也存在致命问题。那就是在全球电视需求减少的形势下，工厂一直处于赤字状态。为了改变这种状况，我们今后必须解决经济（业务模式）、社会（文化和习惯）及政治（政策法规）等方面的问题。夏普并没有失败在技术开发上。只是因为没有解决好上述这些问题，才未能发挥出技术与工厂的优势。

让堺工厂变成瞄准世界的工厂

首先，我要谈一下经济（业务模式）方面的问题。堺工厂的开工率停留在50％，未能无法发挥出第10代生产线的成本竞争力。原因有以下两个。

第一是没有提供最终产品设计制造受托（ODM）服务。如今光是推销面板，已经无法满足全球客户速度更快、价格更低的要求了。而且，堺工厂光考虑在自家品牌的电视上安装液晶面板，所以会在全球需求减速时受到严重影响。原因是这样做无法获得在不景气时依然扩大收益的客户。

第二是夏普与普通日本企业一样过于重视日本市场。如果能从世界各地的品牌企业获得面板订单，就能扩大收益。我曾对片山先生说过，为了改变只重视日本市场的方针，我打算为堺工厂运营公司更名。叫作“Sakai International Corp.”应该不错。

Sakai International Corp.不是Sakai Factory，也就是说不是单纯的工厂。需要有从夏普独立出来的经营与销售方针、财务以及开发职能。此外，我还打算增加教育用电子黑板等产品线，面向全球市场销售，而且预定和富士康共同采购。因为富士康拥有万亿日元规模的部材采购业务，可将采购价格降低到适当的程度。

不仅不裁员，还要为员工配股

因为我成了堺工厂运营公司的股东，所以有很多人似在担心我会裁员。在日本，大多数员工会在一家公司干到退休，所以有这种担心是很自然的。我向大家保证，Sakai International Corp.未来3年内绝对不裁员。[!--empirenews.page--]

不仅如此，为了解决社会（文化与习惯）问题，还打算使Sakai International Corp.的股票上市，让员工至少持有20％的股份。而且让员工购买股票的价格低于市场价。在台湾，员工都持有自家公司的很多股票，以此能够获得与努力相符的报酬并得到家人的支持。虽然这是日本社会没有的制度，但资本主义制度下的国际企业向员工返利，是理所当然而且也是必要的。

下面谈一下政治（政策法规）方面的问题。我们已经发现了可以靠政治来解决的课题。那就是折旧期的问题。在日本，工厂设备的折旧期一般是5年。堺工厂启动时采购的设备，必须在剩下的有两年半的时间内完成折旧。

如果按这一速度去减少资产价值，结算报告的税前利润就会减少，上市时获得的投资者评价（股价）也就会降低。如果放慢折旧速度，使税后利润增加，政府也就能够增加税收……。本来工厂设备的使用期限就远远超过5年，能达到10年左右。

我们打算向政府以及行政部门申请最短7年的折旧期。咨询税务机关的负责人时，对方总是说“已经过了年度末，上一财年的部分无法讨论”，但还是希望政府能够为了国民的整体利益而灵活地考虑问题。

2017年之前上市

——要让堺工厂运营公司获得利润并使股票上市，您认为需要多长时间？

郭：我的期望是，两年以内超过盈亏平衡点，第3年实现盈利，第4～5年实现股票上市。

但在面临的经济、社会及政治问题中，Sakai International Corp.能够自己解决的绝大部分都是经济问题。提高员工持股比例方面，也必须有夏普的町田先生、片山先生及奥田先生（现任夏普社长奥田隆司）等的协助。这是因为夏普和我的持股比例是相同的。关于延长折旧期，则需要政府及行政部门作出决断。

如果能够得到这些方面的协助，刚才所说的愿景就比较容易实现。估计全球经济会在1年内好转，云计算技术的进步也会推动大尺寸面板的需求增加。我们将通过不断投资来创造机会。原因是通过提高产能才能降低成本。

堺工厂的设计能力是每月处理12万块第10代玻璃基板的工厂。我们打算确立1年后每月可处理7万2000片的体制，两年后增至12万片。如果这一目标能够实现，就在堺工厂旁边的空地上建设第2工厂，同样是月处理能力12万片。合计月产能达到24万片。如果能够实现，估计堺工厂将会成为全球效率最高、最具竞争力的工厂。片山先生和奥田先生也对这一增产计划充满期待。

为员工分配20％的股份理所当然

——为什么选择夏普作为合作企业？

郭：除了夏普以外，我也和东京的另外两家公司有过类似的接触。但不是索尼。从中选择夏普的原因在于町田先生自上而下的管理模式（Top Down）。也许会有人指责町田先生的行为是卖国。但町田先生是为了员工、投资者及银行等，作出重大决断的。

我并不想说东京的两家公司判断失误。应该说是夏普在环境和文化方面更拥有优势。在大阪，由大阪府知事变成大阪市长的桥下彻的班子正在推进行政改革。我认为，正是这种环境推动了夏普。在这种环境下，折旧期的延长也并非不可能。

而且，大阪的商人文化也在发挥作用。换句话说，就是不过分看重面子。所以，夏普与富士康能在9个月内就敲定了资本合作。虽然我并不想近期退休，但如果谈判拖拉，就算决定合作我也无法坚持到最后。

——夏普并不像富士康那样执行严格的Top Down管理。就算两家公司的经营高管沟通顺畅，设计及制造一线也不一定就能够相互合作。

郭：持股比例占10％的富士康无法控制夏普的经营。即便如此，我仍认为双方的资本合作会取得成功，原因有以下三个。第一是距离近。乘飞机从大阪到台北只需要3个小时左右。第二是两公司是互补关系。夏普拥有系统整合等上游技术，富士康拥有生产能力和全球客户。两公司联手，不是1＋1等于2，而是应会产生5的效果。

第三，若采用以股份回报员工的制度，就能让员工充分发挥自己的潜能。日本企业此前秉承结果平等的社会主义。我们将采用基于自由和资本主义的制度，剔除原来的框框。我本人和其他台湾人都无法像夏普的日本员工那样开发技术。所以，让堺工厂运营公司的员工持有20％的股份是日本员工应该拥有的权利。

用技术开发建立互惠关系

——除了以金钱回报日本员工之外，如果不让其了解富士康的技术和服务，并获得尊重和共鸣的话，就无法顺利开展业务吧。

郭：正是如此。比如，必须让日本员工了解富士康在金属、树脂及玻璃机壳方面拥有全球顶级的设计制造技术。经过我们的手，“MacBook Air”的铝机壳才广为人知的。

我们对LED背照灯液晶电视使用的导光板也很有自信。夏普从外部采购60英寸液晶电视等使用的导光板，而富士康能够快速制造出更加物美价廉的产品。所以应该能生产出比韩国竞争对手更具吸引力的超薄型电视。

我们还打算在比部件量产更上游的研发领域与夏普开展合作。届时，将由擅长该领域的企业主导开发。由夏普主导液晶面板，由富士康主导机构部件、基板设计及云装置等。研发成果将提供给夏普及世界各地的品牌企业。

正如我经常提到的那样，富士康并不打算从事自主品牌的消费类产品业务。原因是这样做并不会提高收益。但另一方面我们会为了简化供应链而涉足家电销售店业务。我想将来富士康将成为包括网络销售在内的全球最大规模的流通商之一。

合作领域不并不仅限于电视

——郭先生以前曾说过，在印度客户要求为消费类产品刻上“made by Foxconn”的字样，遭到了贵公司的拒绝。今后还会这样做吗？如果标上made by Foxconn，会让消费者知道，这是世界一级工厂制造的产品。

郭：会视情况而定。消费类产品相关业务除了部件制造、组装及内容提供之外，还有软件以及利用互联网的系统整合等要素。以智能电视为例，硬件将不再是对产品魅力起到关键作用的因素。此类要素上，标志made by Foxconn很有意义。这会帮助我们的客户——品牌企业向关键要素集中。这才是富士康本来的业务。

此次主要谈了液晶面板和电视，富士康与夏普的合作会涉及很多商品。包括手机、太阳能电池以及空调等白色家电等。我们在个人电脑行业处在优势地位，这一点也会在白色家电领域发挥作用。这是因为今后设备之间将会经由无线标签等相互融合。[!--empirenews.page--]

关于双方今后将广泛开展合作这一点，从昨天晚上应町田先生之邀见到的夏普人士的名片就可以看出来。名片有这么多。我与来自多个业务部门的20多位重要人士进行了商谈。

夏普和我们将建立共存共荣的长期合作关系。町田先生比我稍微年长一些，但工作依然很拼命。我也会这样做。为了片山先生和奥田先生，富士康将与夏普的各个部门紧密合作。我打算在让夏普看到这一景象后，提高对夏普的出资比例。

我将全力以赴使富士康与夏普的合作获得成功。这不是为了金钱。我希望能够验证自己的信念，那就是如果夏普、大阪、富士康、台湾联手合作的话，会产生非常好的结果。Sakai International Corp.会成为大阪经济复兴的窗口。

有日本才有了今天的富士康

——富士康打算为夏普及大阪作出贡献的原因是什么？是富士康希望从夏普那里获得商品策划及研究开发等比制造更上游的能力吗？

郭：这话说得有点早了。请回忆一下我最初表明的立场。这样就会明白我们的动机了。我非常喜欢日本。我今天的地位在很大程度上得益于一直和日本保持着关系。我至今还清楚地记得1974年创办富士康后，在日本首次购买制造装置时的情形。

我们还得到了日本人以及与日本有缘人士的帮助。在座的中川先生（中川威雄，Finetech代表董事、东京大学名誉教授）是我很早以前的朋友，现在虽然已经70多岁了，现在仍会对我提供建议。我并非因为中川先生是模具研究领域的权威才这样说，我对他是尊敬。

——中国及美国媒体曾指责“富士康是榨取工人劳动的‘血汗工厂’”。但了解实情的人异口同声地表示，“那是胡说。富士康的工作环境比自己的工厂要好得多”。您为何不抗议呢？

郭：因为“真金不怕火炼”。我相信人们迟早会了解真相。在中国，包括我们的工厂，很多企业都出现了用工荒。在这种情况下，为何100多万人偏偏选择了我们的工厂？工人并不傻。明白这一点，就会看到事情的真相。

最后回答一下我的接班人问题。我已选拔出约40名左右40多岁的年轻人才，正在将他们培养成下一代经营者。此次在座的林忠正就是其中之一 注1）。他已被内定为Sakai International Corp.的富士康负责人。富士康的销售额不久就会超过10万亿日元。以后我不可能事事都管。我会为包括日本人在内的年轻一代提供机会。

注1）林忠正目前在富士康负责日本厂商游戏机及笔记本电脑等的CCPBG（Consumer and Computer Products Business Group）业务部担任总经理。（源自：《日经电子》）