民企交棒模式纠结 雷士照明内讧不断

美的完美交接 雷士内讧没完

“传男不传女，传内不传外”，美的正在打破这个古老的传统。8月25日，这家国内数一数二的家用电器生产巨头对外宣布，集团创始人何享健将不再担任集团董事长，而改由方洪波接替。方洪波的就任，被外界解读为“职业经理人接替企业创始人，开了中国民营企业传承的先河，资产超千亿元的民营企业中，这是第一家”。就在美的顺利交接时，另一家上市企业雷士照明，却在经历着因管理权内讧带来的一系列阵痛。

　　美的去家族化

何享健，美的集团创始人。1942年出生于广东顺德。1968年5月，他和23位居民集资5000元，创办了“北街办塑料生产组”，1980年开始制造风扇；1992年推动美的股份制改造；1993年在深交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司。方洪波，男，45岁，硕士，1992年加入美的，从基层员工干起，成为企业业务骨干，曾先后担任美的空调事业部国内营销公司总经理、空调事业部副总经理和总经理、美的电器副总裁、副董事长等职。美的集团提供的资料显示，在方洪波的带领下，美的空调业务目前位居全国第二，近年更是通过收购小天鹅、荣事达等企业进入了洗衣机和冰箱领域。2010年，美的集团营收达到千亿元。

8月25日，美的集团对外宣布，集团创始人何享健将不再担任集团董事长，而改由方洪波接替，后者同时还将担任上市公司美的电器董事长、总裁。与此同时，原日电集团总裁黄健担任集团总裁，原机电集团总裁蔡其武担任美的集团高级副总裁，原集团副总裁袁利群、黄晓明分别担任集团高级副总裁，栗建伟担任美的控股有限公司总裁。

调整完成后，美的集团董事会将由清一色的职业经理人担任。据公开资料显示，新一届董事会成员方洪波、黄健、蔡其武、袁利群、黄晓明、栗建伟、李飞德等大多都具有硕士学历，年龄介于35-45岁的个人事业黄金期，平均为公司服务15-20年。

值得注意的是，在将企业交给职业经理人打理的同时，美的集团还宣布了创始人何享健及其独子今后的去处：何享健个人并不退休，只是更多进行分权管理和授权经营，将继续以创始人和大股东的身份关心支持美的发展。而何的独子何剑锋，则会以大股东的身份列席美的集团董事会，但不担任任何行政职务，也不参与美的的日常经营管理。

“美的职业经理人接替企业创始人，开了中国民营企业传承的先河。资产超千亿元的民营企业中，据我了解，这是第一家。”著名管理专家王吉鹏称。

　　雷士管理权内讧

就在美的顺利交接时，另一家上市企业雷士照明，却在经历着因管理权内讧带来的一系列阵痛。8月29日，就在记者发稿前不久，雷士董事会发表一纸公告称，因对公司未来战略方向存在意见分歧，该公司独立非执行董事Alan　RussELl　Powrie辞职。一个月内，雷士已有4位高管辞职。

其实，雷士内讧最早发生在5月底。那时，公司创始人、时任董事长吴长江宣布辞任公司董事长及CEO职务。有人猜测这与吴长江被政府部门带走调查有关。随后吴长江要求回归董事会，但遭到以董事长阎焱为首的董事会反对。此后，围绕着吴长江的回归问题，雷士照明上演了一出精彩绝伦的资本悬疑剧，包括公司员工罢工、经销商另立门户、供应商停货及高层辞职等在内的诸多事件轮番登场，情节可谓跌宕起伏。

但对业界而言，雷士风波之所以如此引人注目，还因其背后反映的创始人与出资人、创始人与职业经理人之间的深刻矛盾博弈。吴长江离职之后，其职位分别被第一大股东私募资金软银赛富和第三大股东国际产业巨头施耐德取代，这一权力的更替，被外界解读为“创始人被代表了外国资本的职业经理人狼狈地赶出了一手创办的公司”。这样的说法，不禁让人联想到数年前的“国美之争”。‖

不过，与当年国美之争引发的“挺黄”、“挺陈”派激辩不同，雷士照明此次的情况却完全是一边倒：不仅网络和年轻人批判喧宾夺主、“鸠占鹊巢”的软银赛富代表阎焱，雷士照明的全体中层、普通员工、供货商、经销商也史无前例地组成了统一战线，一致打出横幅向高层喊话要求吴长江回归。

创始人与出资人、创始人与职业经理人，究竟孰是孰非？作为公司创始人，吴长江是否应该回归？时至今日，雷士内讧的最终结局依然没有出现，但雷士照明的业绩已经备受伤害。

“交棒”难题

美的与雷士，何享健与吴长江，恰如一枚硬币的正反两面，从不同角度反映了摆在国内民企面前的一个共通问题：企业管理权变更的逻辑是什么？是任用职业经理人还是由股东及其继承人继续把持？

公开资料统计显示，未来5至10年，我国将有300万家民营企业面临接班换代的问题。很显然，中国民营企业在走过了近30年的历程后，第一代企业家经过多年的艰辛创业，已集体临近退出商业舞台，许多企业正进入一个新老交替的阶段，而如何将手中的接力棒交给下一代，以保持企业的可持续发展是这些企业面临的一个重要问题。

有调查显示，90%的家族创始人都希望由自己的子女来接班，在他们眼里，自己辛苦打下来的江山不到万不得已，绝对不能交给“外人”。让企业家们不敢放权的原因有很多，其中一个很重要的事实就是，当前的职业经理人市场制度并不完备，职业经理人在职业操守方面仍然存在不少瑕疵。尤其是前期发生的“国美事件”，更让他们担心此类事件会在自己身上再度上演：在企业家们眼中，国美事件就像是一次生动的管理风险案例课，清楚地展示了一个心怀野心的职业经理人，是如何利用高超的专业技能，引进其他同样带有嗜血本能的投资基金，来抢夺一家民营企业的控股权。

是儿女接班，还是任用职业经理人？尽管从公司治理角度而言，二者并无天然的优劣之别，但是，随着第一代创业者逐步退出历史舞台，第二代、三代后继者未必热心企业管理，职业经理人登上历史舞台成为企业管理的主角是迟早的事。或许美的自内而外、历时15年的“去家族化”路径，可以为民营企业家们提供这样一条启示：对一个实行了所有权、经营权、监督权三权分立的现代企业而言，完全可以从内部培养出紧凑型的职业经理人团队；而创始股东即使并不亲历公司运营，也完全可以借助股权约束，在股东大会和董事会层面影响甚至决定企业航向。[!--empirenews.page--]

“当然了，国家用严刑峻法确保职业经理人能够勤勉尽责，是股东放心放权、职业经理人忠实履行其职责的必要制度保障，也是我国商事立法重要的发展趋势之一。”山东政法学院讲师马凤春博士说。

企业家 声音

重庆力帆集团的董事长尹明善：“我知道，如果我把班交给家族成员，我们的企业就会慢慢死掉；而如果我急急忙忙地交给职业经理人，我们企业就会快快死掉。在慢慢死掉和快快死掉之间，我选择慢慢死掉。”

华为董事长任正非：“华为又不是朝鲜，华为的文化基础是任人唯贤，而不是任人唯亲。是大家拼命拱，才拱出了华为的今天。”根据华为对外界公布的股权结构，仅持股1.42%的任正非以如此微弱的持股来指定接班人，无疑是极为困难的事情。这样的股权结构，使得华为最可能采取的接班方式是“群体接班”，而其背后就是著名的EMT(华为日常经营的最高责任机构)。