日本三大电子厂商如何重整旗鼓？（二）纷纷冻结面板投资
时间：2012-10-23 17:12:00
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[导读]纷纷冻结面板投资夏普的决断象征着日本电子行业迎来了巨大转折。即为满足本公司整机部门的要求而开发和制造高品质核心部件，从而生产出其他公司无法比拟的产品这一“关键器件战略”走到了尽头（图1）。该战略在对象产
纷纷冻结面板投资
夏普的决断象征着日本电子行业迎来了巨大转折。即为满足本公司整机部门的要求而开发和制造高品质核心部件，从而生产出其他公司无法比拟的产品这一“关键器件战略”走到了尽头（图1）。
该战略在对象产品的市场增长阶段，可为企业带来巨大的成果。通过自产核心部件，能够尽享先行者利益。但在市场规模扩大到一定程度，而且后续厂商追赶上来时，自产核心部件的效果就开始减弱。数字产品的技术成熟速度快，后续厂商的追赶速度也快。而且，随着竞争的激化，市场达到饱和后，自主开发制造核心部件反而会成为劣势。这是因为，部件的自产会成为拖累，使得难以从市场上采购到最便宜的部件。
这种现象表现得最明显的是平板电视。在2000年代初的黎明期，随着面板尺寸的扩大，平板电视单价一路上涨，日本电视厂商因此而受益。到达顶峰是在2006年前后。在该财年的上半年，松下的PDP电视等AV产品业务实现了1000多亿日元的营业利润。
2000年代中期以后，美国VIZIO公司等新兴势力崛起，价格竞争开激化。对此，日本国内的电视厂商为维持竞争力，采取了将组装工序委托给台湾ODM及EMS等的方法。即便如此，日本各公司仍然注重采用自产的面板。
2011年日本模拟信号停播造成的电视需求锐减，以及全球性的电视市场停滞击垮了“最后的防线”。
松下最先转换了战略。该公司2011年10月宣布冻结了对PDP旗舰工厂——尼崎工厂的大规模投资。并重视液晶面板的外销，在2012财年将把非电视用途的比率提高至50％。
接着是索尼于2011年12月与韩国三星电子解除了电视用液晶面板相关的合资业务。“将削减固定费用和面板采购成本，以改善电视业务的收益”（索尼社长兼CEO平井一夫）。索尼原有向夏普的堺工厂最高出资34％，并采购相应比例的面板的计划。但已决定，不再追加目前为7.04％的投资。[!--empirenews.page--]
三公司在电视业务上的方针是，今后不打算进行旨在提高份额的大型投资。索尼在2012年4月12日的经营方针说明会上公布，计划将8个财年连续亏损的电视业务从核心业务中剔除。夏普和松下也将把经营资源集中到60英寸以上的大型电视等价格下跌比较缓慢的“利基市场”上。
“关键器件战略”在电视业务上为何破产？指出的主要原因是，各公司自产的电视用面板属于设备集约型部件，而这类部件的胜负是由量产规模决定的。
液晶面板及半导体等此类部件以拥有竞争力高的本公司整机部门以及外部产品厂商的客户为必须条件（图1）。如果没有能大量消费这类部件的客户，就难以通过提高量产规模增强成本竞争力，并由销售额尽快收回投资。
日本厂商之所以失败，是因为尽管连本公司的整机部门都已经丧失竞争力，但仍“过度追求独一无二（Only One）的品质，导致产品性能参数过于独特”（三菱日联摩根士丹利证券股票研究部股票研究课高级分析师石野雅彦）。结果，由于无法满足外部客户的性能参数和成本要求，导致本应凭数量取胜的外销无法盈利。
夏普的大尺寸液晶面板就是一个典型例子。堺工厂生产的大尺寸液晶面板的外销比例最近只有10％。该工厂的开工率降低，以致陷入不得不接受鸿海出资的境地的原因就在于此。松下的PDP同样如此。至此，各公司为实现电视的差异化而不外销大型面板的战略进来遭遇了重大挫折。
与之形成对比的，是兼顾了强大的产品部门和部件（器件）部门的三星。该公司的优势在于，在存储器、系统LSI及液晶面板等设备集约型部件方面拥有压倒性投资能力。因此，构筑了能够稳定供给大量部件的体制，从而牢牢抓住了美国苹果公司等大客户。[!--empirenews.page--]
另外，三星还将在苹果公司采用的具有高成本竞争力的标准部件最大限度地应用于本公司的产品部门。强大的外部客户以及供货量大大超过日本产品厂商的自公司产品部门，因拥有这两大客户，三星的器件部门保持了高竞争力。
整机业务疲软，能以部件业务盈利。反之亦然。可以说，三星的优势可以说是整机业务和部件业务两手抓，并可在二者互补的情况下实现大幅盈利。实际上，在2011财年的结算中，虽然显示器部门出现了500亿日元左右的营业亏损，但便携终端（通信）部门和半导体部门分别实现了5000亿～6000亿日元的营业利润，远远超出了显示器部门的亏损额。三星将此利润用于部件业务的大型投资，从而进一步强化优势。而日本企业未能建立起这种良性循环。
（未完待续 ）
夏普的决断象征着日本电子行业迎来了巨大转折。即为满足本公司整机部门的要求而开发和制造高品质核心部件，从而生产出其他公司无法比拟的产品这一“关键器件战略”走到了尽头（图1）。
该战略在对象产品的市场增长阶段，可为企业带来巨大的成果。通过自产核心部件，能够尽享先行者利益。但在市场规模扩大到一定程度，而且后续厂商追赶上来时，自产核心部件的效果就开始减弱。数字产品的技术成熟速度快，后续厂商的追赶速度也快。而且，随着竞争的激化，市场达到饱和后，自主开发制造核心部件反而会成为劣势。这是因为，部件的自产会成为拖累，使得难以从市场上采购到最便宜的部件。
这种现象表现得最明显的是平板电视。在2000年代初的黎明期，随着面板尺寸的扩大，平板电视单价一路上涨，日本电视厂商因此而受益。到达顶峰是在2006年前后。在该财年的上半年，松下的PDP电视等AV产品业务实现了1000多亿日元的营业利润。
2000年代中期以后，美国VIZIO公司等新兴势力崛起，价格竞争开激化。对此，日本国内的电视厂商为维持竞争力，采取了将组装工序委托给台湾ODM及EMS等的方法。即便如此，日本各公司仍然注重采用自产的面板。
2011年日本模拟信号停播造成的电视需求锐减，以及全球性的电视市场停滞击垮了“最后的防线”。
松下最先转换了战略。该公司2011年10月宣布冻结了对PDP旗舰工厂——尼崎工厂的大规模投资。并重视液晶面板的外销，在2012财年将把非电视用途的比率提高至50％。
接着是索尼于2011年12月与韩国三星电子解除了电视用液晶面板相关的合资业务。“将削减固定费用和面板采购成本，以改善电视业务的收益”（索尼社长兼CEO平井一夫）。索尼原有向夏普的堺工厂最高出资34％，并采购相应比例的面板的计划。但已决定，不再追加目前为7.04％的投资。[!--empirenews.page--]
三公司在电视业务上的方针是，今后不打算进行旨在提高份额的大型投资。索尼在2012年4月12日的经营方针说明会上公布，计划将8个财年连续亏损的电视业务从核心业务中剔除。夏普和松下也将把经营资源集中到60英寸以上的大型电视等价格下跌比较缓慢的“利基市场”上。
“关键器件战略”在电视业务上为何破产？指出的主要原因是，各公司自产的电视用面板属于设备集约型部件，而这类部件的胜负是由量产规模决定的。
液晶面板及半导体等此类部件以拥有竞争力高的本公司整机部门以及外部产品厂商的客户为必须条件（图1）。如果没有能大量消费这类部件的客户，就难以通过提高量产规模增强成本竞争力，并由销售额尽快收回投资。
| 图1：日本电子厂商的“关键器件战略”走到尽头 为电视业务低迷所苦的日本三大电子厂商，在以特色部件提高产品附加值的“关键器件战略”上未能成功。原因可谓是未能建立通过外销大幅增加收益的强大部件（器件）部门。 |
日本厂商之所以失败，是因为尽管连本公司的整机部门都已经丧失竞争力，但仍“过度追求独一无二（Only One）的品质，导致产品性能参数过于独特”（三菱日联摩根士丹利证券股票研究部股票研究课高级分析师石野雅彦）。结果，由于无法满足外部客户的性能参数和成本要求，导致本应凭数量取胜的外销无法盈利。
夏普的大尺寸液晶面板就是一个典型例子。堺工厂生产的大尺寸液晶面板的外销比例最近只有10％。该工厂的开工率降低，以致陷入不得不接受鸿海出资的境地的原因就在于此。松下的PDP同样如此。至此，各公司为实现电视的差异化而不外销大型面板的战略进来遭遇了重大挫折。
与之形成对比的，是兼顾了强大的产品部门和部件（器件）部门的三星。该公司的优势在于，在存储器、系统LSI及液晶面板等设备集约型部件方面拥有压倒性投资能力。因此，构筑了能够稳定供给大量部件的体制，从而牢牢抓住了美国苹果公司等大客户。[!--empirenews.page--]
另外，三星还将在苹果公司采用的具有高成本竞争力的标准部件最大限度地应用于本公司的产品部门。强大的外部客户以及供货量大大超过日本产品厂商的自公司产品部门，因拥有这两大客户，三星的器件部门保持了高竞争力。
整机业务疲软，能以部件业务盈利。反之亦然。可以说，三星的优势可以说是整机业务和部件业务两手抓，并可在二者互补的情况下实现大幅盈利。实际上，在2011财年的结算中，虽然显示器部门出现了500亿日元左右的营业亏损，但便携终端（通信）部门和半导体部门分别实现了5000亿～6000亿日元的营业利润，远远超出了显示器部门的亏损额。三星将此利润用于部件业务的大型投资，从而进一步强化优势。而日本企业未能建立起这种良性循环。
（未完待续 ）
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