数字标牌企业应该如何实现转型升级？

企业的成功并不是赢在起点，而应该是赢在转折点。

转型对于一个不断成长的企业而言是必须经历的过程。凡是想有所作为的企业，不仅不能惧怕其中的艰险，更需要在转型中不断寻找到适合自己的道路和方向。

转型突破口

转型是痛苦的，必须要战胜成长中的各种艰辛考验。一定程度上可以将转型视为企业的二次创业，企业的首次创业是指在市场导入期，解决了企业的生存问题。企业发展壮大后，市场对企业的要求也会有所变化，随着，市场速度的提高和竞争对手实力的扩充和增强，二次创业则是企业为了解决发展问题而作出的必然选择。这一步是至关重要的，若能成功，企业将走上发展的正轨，为企业能带来更大的发展和成长空间；若失败，将惨遭退出市场角逐的厄运。可见，转型升级意味着将企业再一次推上了生死关头。

就企业转型升级的突破点，目前数字标牌企业主要是从三个方面入手。

一、渠道方面。结合企业现有的相关的经销渠道去了解客户的有没有新的需求点，该需求点具有比现有产品有更高的价值和更大的发展空间。

二、经营方式。在经营思路上进行创新，找到一条适合自己企业发展的一种模式，但切忌随大流。改变原有的低成本的来料加工模式，从成本优先型转变成以产品质量、品质，品牌价值优先的经营模式。

三、产品方面。结合数字标牌市场未来的发展趋势，寻找相关的代表未来发展的新技术或新产品，如触控一体机、透明屏、户外高亮数字标牌等。

国内大部分数字标牌企业目前都处于成长期，都面临着如何规模化及可持续发展两大成长瓶颈，突破成长瓶颈就意味着必须面对转型升级的抉择。

纵观整个数字标牌行业的发展形态，国内数字标牌企业的转型升级，或从代工到自主研发、自主品牌或提升产品与服务的品质与价值、从产业链低端向高端升级，或从制造延伸至服务，或整合产业链上下游相关资源，或从粗放经营到精细管理、升级风险管控能力体系。

企业转型的本质

转型遵循的原则

企业处于不同的发展时期，有相应不同的战略管理重点。企业创立之时是导入战略的关键时期。成长期是检验原有战略正确与否的一个时期，也是及时调整和优化战略的一个关键时期，错过此战略优化时机，企业或许因为战略的冒进而快速成长，过早进入成熟期，或许因为战略的保守而停滞不前，错失发展壮大的时机。成熟期是企业发展的黄金时期，战略导入的重点是战略的持续和升级，最终目的是保持企业稳定发展，延长成熟期时间长度，避免过早进入后熟期和衰老期。处于衰老期的企业，战略导入的重点是退却，可选择业务收缩、出让、公司终结等方式。对待处于衰老期的企业，企业领导者要有正确的心态，不要留恋，不要死守，不要企望企业能“返老还童”，果断退却才是明智的选择。战略退却运作得好，能使企业有一个善终，实现投资残值回收最大化。

提前预知处理化解改革后有可能出现的矛盾和冲突，不仅要能够减轻企业的转型成本，同时，还要能够减少转型的风险。笼络人心，缩短转型后的市场磨合期。企业在进行转型的时候，可以遵循如下原则：

原则一：将创新落到实处

在企业转型期，企业多少带有些浮躁而激进的情绪。主要表现为，某些企业在各方面的资源实力尚未成熟就试图走国际路线，却没有具体的实践步骤，这些企业面临的最直接恶果就是过早的夭折在国际化的大浪淘沙中，要么过于谦卑，步步谨慎，既不敢投入，迈出战略性的步骤，要么过于沉迷投入，无计划，无方向，最后胎死腹中。正确面对企业转型后的操作思路，务实的操作态度，坚定的操作信念，既不过度一味的创新，也不固步自封，同时在策略和战略路线确定后，要有坚持下去的信念和要求，是企业在转型路上能够一直走下去的基础。

原则二：增强企业核心竞争力

在企业转型失败的案例中，可以看到企业在转型时往往容易陷入一个误区：不少面临转型的企业将转型的焦点单纯地放在扩展产品线层面上，这样往往令企业在面临二次创业问题时，常会因长期对生产的过度重视，而延伸生产了诸多分支产品，却忽略了产品的生产研发能力，甚至出现零散不系统的产品自然发展状态，最终导致企业在转型的过程中产品线过于分散，难以割舍，企业市场核心竞争力无法集中。对此，企业在转型时首先需要做的就是找到适合自己的市场核心定位，并将产品线在核心定位的基础上产业规模化。只有产业更集中，企业实力才能更具杀伤力。

原则三：以市场需求为先

数字标牌技术的不断发展，市场的飞速变化，用户对企业要求随之不断提高，曾经“放之四海而皆准”的产品，已经不能满足市场多样化、个性化的需求。企业更不能再依赖纯粹的产品力来赢得市场，产品细分化已经成为企业发展的必然趋势。但是，企业在走向多元化、多分支的时候，必须掌握核心竞争力和专项突出的产品，以萛-头产品来赢得市场，带动企业系列产品线发展，同时，要处处将用户摆在优先位置，利用独有的突出的专项影响力稳踞市场地位。培养企业的核心产品，并不断的在营销更新的过程中，将其真正培养成市场上不败的品牌产品。

原则四：优化资源整合

很多企业在转型后会出现难以适应的现象，一时间，各种认证过了，人力资源组成也换了，可是企业看起来还是和原来没什么根本区别，肩上的压力反倒更大了，问题就在于此时的企业所面临的问题不再是简单的生产和供应的问题，而是一个庞杂的资源整合问题。从生产研发到市场操作再到合作机构，都对企业提出更高的资源要求。无法想象对于一个没有任何资源圈的企业，没有忠诚的经销商圈，没有更强的资金圈，没有过硬的研发圈，企业如何实现再跨越。这些也一直是行业转型升级的最大隐忧。