【跳出液晶的束缚】夏普的经营危机 必须与亏损主业诀别
时间：2014-01-13 10:33:00
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[导读]“就当电视机和手机会消失来做开发！”
最近，在夏普的研发现场，经常能听到这样的话语。
电视机、手机等影音和通信产品及其液晶面板部件，如今依然是夏普的主力业务，占据合并销售额的6成之多。然而，预计
“就当电视机和手机会消失来做开发！”
最近，在夏普的研发现场，经常能听到这样的话语。
电视机、手机等影音和通信产品及其液晶面板部件，如今依然是夏普的主力业务，占据合并销售额的6成之多。然而，预计2012财年（截至2013年3月）这两项业务还将出现亏损，成为导致夏普经营危机的“主犯”。面对此局面，夏普正在抓紧调整开发战略。
在夏普业绩达到顶峰的2007年，在该公司内部按惯例举办的“R&D（研究开发）展”上，与数字家电用液晶面板相关的展示占到整体的8成。但在2013年2月的展会上，液晶面板的展示骤减到了4分之1。白色家电和能源相关产品的展示相对增加。
顶峰时超过200人的液晶面板研究人员在经过岗位调动、自愿退休之后，现在只剩下了大约60人。一位技术管理人员痛苦地说：“2000年以后，公司一直在向液晶面板的研发集中经营资源。现在开始把目光投向了其他领域。”
通过与三星电子的合作，夏普似乎找到了作为液晶部件企业的活路。但奥田隆司社长依然坚持家电企业的招牌，“单凭零部件打造不出公司的品牌。我们要商品、器件两条腿走路”。
对于陷入苦战的电视机业务，奥田社长坚决地表示“不会撤退”。可谁都知道，如果不改变依赖数字家电的业务构造，夏普复兴恐怕难以实现。虽说时候已经不早，但夏普还是开始探索“摆脱数字家电”之路。
从“贴近生活”寻找活路
夏普正在制定的中期经营计划中，探讨不单纯依赖以往的主力业务的成长战略，不过，影音产品和液晶占了销售额的一大半，要想培育出取而代之的新的支柱业务并非易事。夏普能明确制定具体的推进路线吗？
对于这个疑问，该公司的一位管理人员回答说：“夏普不适合象苹果那样把全球标准的商品作为目标。我们需要做的，是增加贴近生活的家电。”
一款商品的问世，增强了夏普人的自信，那就是自从2012年6月上市以后，销量已经达到了数万台的机器人家电产品“COCOROBO”。作为流行的机器人吸尘器的一种，夏普重视的是把它作为“宠物”的定位，COCOROBO能够通过语音和动作，对用户的话语做出回应。
空气净化器（左）和美容家电（右）等白色家电是夏普宝贵的收益源。继机器人吸尘器“COCOROBO”（下）之后，还打算推出其他的新商品
虽然现在COCOROBO的销售额还不大。但夏普却非常认真，一位管理人员表示，“不单单是性能，这款商品通过诉诸于消费者的感性而被接受。这样的理念对于未来的家电将非常重要”。夏普计划从2013财年开始，以维持稳定收益的健康环境产品（白色家电）业务为轴心，继COCOROBO之后再向市场投放多款新商品。
“贴近生活”的开发理念其实称得上是夏普的“原点”。1970年代，该公司以团块世代为目标群体，制定了开发生活家电、先行抢占消费者需求的“新生活商品战略”，并获得了成功。着眼于亚洲人口增加，该公司开始专注于液晶面板和电视的大量生产、大量销售，在这个过程中，原本的开发精神逐渐丧失。现在重提这一理念，正是为了找回当年的精神。
夏普的管理层强调，“为了培育出3年可达数百亿日元，10年可达1000亿日元的商品，我们正在探讨多种方案。只要能把技术转化为金钱，就完全可以描绘出成长战略”。
包括即将在2013年9月到期的2000亿日元公司债在内，在一系列资金操作告一段落之前，夏普只能依靠削减成本和其他公司的注资渡过难关。然而，在此期间，如果能够建立起下一代新业务，就有可能依靠自己的力量重建——这估计会是夏普在3月份描绘的中期计划的基调。
问题在于不愿承担风险的体制
但是，了解夏普经营内情的金融机构和客户却对夏普的自力更生复兴方案持怀疑态度。曾经看过夏普中期计划草案的一位银行人士指出，“那只是一份希望依靠日元贬值使所有业务自然好转的乐观方案”。
在外部人士眼中，最严重的问题，莫过于在经营濒临破产之时，夏普还打算抱着所有业务部门不放。
夏普的销售额最高曾达到3.4万亿日元，2012财年的预计销售额会停留在2.46万亿日元。该公司似乎打算在中期计划的最后一年，也就是2015财年，使销售额恢复到3万亿日元左右，而其前提是保留目前亏损严重的液晶面板和太阳能电池等既有业务。
纵观日本及海外的电子行业，在数字化大潮中，业绩稳定的是意识到风险、转换了业务构造的企业。日立制作所撤出液晶面板和硬盘（HDD）业务，压缩了平板电视的产量，并且把社会基础设施作为主力业务，从而成功复活。西门子和飞利浦也大胆地把主力业务从民用电子调整为重电、医疗等领域。
保留亏损业务，依靠不见踪影的新商品增加销售额——对于夏普的这种方案，金融机构和投资者能否认可？2012年底离开夏普的一位高管指出，“只要抛开液晶面板与太阳能电池，业绩下滑的因素就会消失”。
然而，在夏普，液晶面板业务是拥有大批经营高管的主流部门。负责与鸿海谈判、现在担任顾问的町田胜彦曾放言称“龟山工厂是我的‘孩子’，所以不能给”。在全球行情恶化的情况下，想转让太阳能电池业务也并非易事。
夏普现在虽然在逐渐将经营资源分配给不同的领域，但时至今日，“液晶派”依然掌握着实权，能否退出彻底削减固定费用的措施，某高管承认，“夏普的问题出在不能承担开辟新业务的风险的组织构造上”。
身处倒闭深渊边缘的夏普动作虽慢，但也在摸索如何挣脱液晶面板和数字家电的束缚。不过，留给夏普自力重建的时间已经不多。夏普要想通过根本性的构造改革实现重生，尽快与过去的束缚诀别是大前提。（全文完，记者：马场 燃，佐伯 真也，田中 深一郎，《日经商务周刊》）
最近，在夏普的研发现场，经常能听到这样的话语。
电视机、手机等影音和通信产品及其液晶面板部件，如今依然是夏普的主力业务，占据合并销售额的6成之多。然而，预计2012财年（截至2013年3月）这两项业务还将出现亏损，成为导致夏普经营危机的“主犯”。面对此局面，夏普正在抓紧调整开发战略。
在夏普业绩达到顶峰的2007年，在该公司内部按惯例举办的“R&D（研究开发）展”上，与数字家电用液晶面板相关的展示占到整体的8成。但在2013年2月的展会上，液晶面板的展示骤减到了4分之1。白色家电和能源相关产品的展示相对增加。
顶峰时超过200人的液晶面板研究人员在经过岗位调动、自愿退休之后，现在只剩下了大约60人。一位技术管理人员痛苦地说：“2000年以后，公司一直在向液晶面板的研发集中经营资源。现在开始把目光投向了其他领域。”
通过与三星电子的合作，夏普似乎找到了作为液晶部件企业的活路。但奥田隆司社长依然坚持家电企业的招牌，“单凭零部件打造不出公司的品牌。我们要商品、器件两条腿走路”。
对于陷入苦战的电视机业务，奥田社长坚决地表示“不会撤退”。可谁都知道，如果不改变依赖数字家电的业务构造，夏普复兴恐怕难以实现。虽说时候已经不早，但夏普还是开始探索“摆脱数字家电”之路。
从“贴近生活”寻找活路
夏普正在制定的中期经营计划中，探讨不单纯依赖以往的主力业务的成长战略，不过，影音产品和液晶占了销售额的一大半，要想培育出取而代之的新的支柱业务并非易事。夏普能明确制定具体的推进路线吗？
对于这个疑问，该公司的一位管理人员回答说：“夏普不适合象苹果那样把全球标准的商品作为目标。我们需要做的，是增加贴近生活的家电。”
一款商品的问世，增强了夏普人的自信，那就是自从2012年6月上市以后，销量已经达到了数万台的机器人家电产品“COCOROBO”。作为流行的机器人吸尘器的一种，夏普重视的是把它作为“宠物”的定位，COCOROBO能够通过语音和动作，对用户的话语做出回应。
空气净化器（左）和美容家电（右）等白色家电是夏普宝贵的收益源。继机器人吸尘器“COCOROBO”（下）之后，还打算推出其他的新商品
虽然现在COCOROBO的销售额还不大。但夏普却非常认真，一位管理人员表示，“不单单是性能，这款商品通过诉诸于消费者的感性而被接受。这样的理念对于未来的家电将非常重要”。夏普计划从2013财年开始，以维持稳定收益的健康环境产品（白色家电）业务为轴心，继COCOROBO之后再向市场投放多款新商品。
“贴近生活”的开发理念其实称得上是夏普的“原点”。1970年代，该公司以团块世代为目标群体，制定了开发生活家电、先行抢占消费者需求的“新生活商品战略”，并获得了成功。着眼于亚洲人口增加，该公司开始专注于液晶面板和电视的大量生产、大量销售，在这个过程中，原本的开发精神逐渐丧失。现在重提这一理念，正是为了找回当年的精神。
夏普的管理层强调，“为了培育出3年可达数百亿日元，10年可达1000亿日元的商品，我们正在探讨多种方案。只要能把技术转化为金钱，就完全可以描绘出成长战略”。
包括即将在2013年9月到期的2000亿日元公司债在内，在一系列资金操作告一段落之前，夏普只能依靠削减成本和其他公司的注资渡过难关。然而，在此期间，如果能够建立起下一代新业务，就有可能依靠自己的力量重建——这估计会是夏普在3月份描绘的中期计划的基调。
问题在于不愿承担风险的体制
但是，了解夏普经营内情的金融机构和客户却对夏普的自力更生复兴方案持怀疑态度。曾经看过夏普中期计划草案的一位银行人士指出，“那只是一份希望依靠日元贬值使所有业务自然好转的乐观方案”。
在外部人士眼中，最严重的问题，莫过于在经营濒临破产之时，夏普还打算抱着所有业务部门不放。
夏普的销售额最高曾达到3.4万亿日元，2012财年的预计销售额会停留在2.46万亿日元。该公司似乎打算在中期计划的最后一年，也就是2015财年，使销售额恢复到3万亿日元左右，而其前提是保留目前亏损严重的液晶面板和太阳能电池等既有业务。
纵观日本及海外的电子行业，在数字化大潮中，业绩稳定的是意识到风险、转换了业务构造的企业。日立制作所撤出液晶面板和硬盘（HDD）业务，压缩了平板电视的产量，并且把社会基础设施作为主力业务，从而成功复活。西门子和飞利浦也大胆地把主力业务从民用电子调整为重电、医疗等领域。
保留亏损业务，依靠不见踪影的新商品增加销售额——对于夏普的这种方案，金融机构和投资者能否认可？2012年底离开夏普的一位高管指出，“只要抛开液晶面板与太阳能电池，业绩下滑的因素就会消失”。
然而，在夏普，液晶面板业务是拥有大批经营高管的主流部门。负责与鸿海谈判、现在担任顾问的町田胜彦曾放言称“龟山工厂是我的‘孩子’，所以不能给”。在全球行情恶化的情况下，想转让太阳能电池业务也并非易事。
夏普现在虽然在逐渐将经营资源分配给不同的领域，但时至今日，“液晶派”依然掌握着实权，能否退出彻底削减固定费用的措施，某高管承认，“夏普的问题出在不能承担开辟新业务的风险的组织构造上”。
身处倒闭深渊边缘的夏普动作虽慢，但也在摸索如何挣脱液晶面板和数字家电的束缚。不过，留给夏普自力重建的时间已经不多。夏普要想通过根本性的构造改革实现重生，尽快与过去的束缚诀别是大前提。（全文完，记者：马场 燃，佐伯 真也，田中 深一郎，《日经商务周刊》）
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