并购雷士一周年：德豪润达欲在LED领域一统江湖

无论是听广东德豪润达电气股份有限公司董事长、雷士照明控股有限公司董事长王冬雷先生演讲，还是对其进行面对面的采访，“全球”、“制造业”、“科技”、“产业链”等词语出现的频率很高。王冬雷惯于宏大叙事，并有意无意地向外界传递一个信息：他要在LED领域一统江湖。对“LED大王”的新头衔，这位“面包机大王”志在必得。

仔细探究王冬雷的个人理想与德豪系的产业布局，其宏大的目标并不空旷，资本杠杆被他发挥到了极致。德豪系采用“双主业”的发展模式，小家电产业转型，从规模化走向品牌化，力保全球第二;65亿元大手笔并购LED上下游，与雷士形成攻守同盟，技术与品牌优势互补，把握微笑曲线的两端，德豪蜕变，只花了4年时间。

尽管王冬雷自信一切都在掌控之中，但是德豪与雷士在不同市场定位与文化制度下的并轨，雷士风波之后的内部重建，德豪LED费效比、大手笔投资下的现金流以及LED宏观低迷等诸多问题，都是王冬雷以及德豪系不可轻视的。若要让梦想照进现实，王冬雷与他的德豪系依然任重道远。

整合不是联姻目的

企业并购的目的一定要明确。整合并不是双方联姻的目的，保持相对独立的发展，恪守成长边界，发挥协同效应，使双方股东利益最大化才是最终目标。

2012年末，“冬雷”阵阵，德豪斥资16.54亿港元闪电并购雷士，在LED领域上演了“蛇吞象”的戏码。一周年之际，合作的效率如何，“冬吴配”是否进入角色?

王冬雷：经过一年的“磨合期”，德豪与雷士在产品与人事上的互补效应都在逐步深化，1+1>2的效应正在显现。

德豪前后两次募集资金基本全部投资在LED外延片和芯片领域，德豪的意图就是打造上游芯片核心技术，目前德豪芯片生产能力稳居国内第二，全球第五。截至2013年末，雷士在全国拥有专卖店近3000家，地级市覆盖率已超过90%，海外有10多家经销商。

“德豪与雷士分工明确，德豪做光源、器件;雷士做照明、灯具，双方分别在上、下游各司其职，优势互补。同时我与吴长江先生分工明确，我做技术与产品体系，吴先生做品牌与渠道。”

当然，由于对产业理解有些许不同，双方合作存在一定的分歧。比如雷士工程师质疑德豪芯片，要求送到国际检测机构进行“体检”，虽然检验合格，但付出了极大的时间成本，延误了德豪产品进入雷士渠道，一定程度上拉大了德豪产品的库存。

德豪通过系列并购完成了LED产业布局，但并购容易，整合难，80%的企业并购失败主因在于整合。上海亚明与大有国际分手，侧面说明了1+1或小于1，LED企业面临并购风险。德豪与雷士虽然有强大的互补性，但是两者的差异性也很明显，一个擅长技术，一个擅长市场运作，德豪的并购心得是什么?如何规避并轨之后不出轨?

王冬雷：企业并购的目的一定要明确，出手要快，同时不能以买股东的心态去买企业。德豪并购雷士，经过了周密的论证。之前德豪已经完成了LED上游芯片的布局，寻找下游渠道和品牌“出海口”是下一步重点。随后德豪在美国、欧洲分别拿下惠而浦、AEG两个品牌的使用权，转战国内是必然，恰在此时，雷士风波提供了一个机会，德豪看准时机，逢低吸纳，勇敢杀入，闪电般收购了雷士，从绸缪到控股，不到两周时间。

必须承认，德豪与雷士是带着问题去并购的，双方在制度和文化上存在很大差异，但是对于德豪而言，没有必要与雷士强行整合，双方是上下游的互补关系，雷士是德豪下游“出海口”，比如雷士一年买德豪3个亿的芯片就够了，雷士有3000多家门店，多卖一个品牌而已，同时德豪解决了雷士技术短板的问题。整合并不是双方联姻的目的，保持相对独立的发展，恪守成长边界，发挥协同效应，使双方股东利益最大化才是最终目标。

市场倒逼出创新优势

制造业创新本来就很难，尤其是在供大于求的LED市场，缺乏创新，企业根本没有利润，掌握核心技术是德豪引导消费需求与谋求定价权的关键。

德豪最引以为傲的是成本管控与技术创新优势，这些优势如何保持和体现?

王冬雷：德豪的成本管控优势源于20年做小家电的锤炼。在OEM界，有“红字接单，黑子出货”的惯例，“红字”在财务报表中体现的是亏损，比如富士康代工笔记本电脑，接单时怎么评估都是亏损，怎么办?先接单，然后从内部一个螺丝钉省起，并拉着供应商一起来省，最后挣0.5元。就是这样一个基因传承，使德豪很清楚在哪一个节点以哪种方式去控制成本，无论是小家电还是LED，德豪的成本误差率不超过1%。成本控制优势也是德豪与雷士联姻的要素之一，德豪大部分LED产品成本在总体上比业内低15%-25%。

德豪的创新优势是被市场倒逼出来的。制造业创新本来就很难，尤其是在供大于求的LED市场，缺乏创新，企业根本没有利润，掌握核心技术是德豪引导消费需求与谋求定价权的关键。

芯片技术是LED产业的核心，德豪整合世界LED顶级专家，在高压芯片和倒装芯片领域达到和接近世界水平。德豪的正装芯片技术，已与台湾的顶尖水平看齐。德豪是全球3个能够制造倒装芯片及汽车照明、户外楼宇等高端照明的厂商之一。

力争LED行业全球前三

德豪的目标是在五年内，通过并购形成由3-5家上市公司组成的LED产业集群，最终做到LED行业全球前三名。

近年来德豪大手笔投资和扩产造成了高负债率。此外，三安光电具规模优势，欧美大厂、台企有技术优势，德豪的市场竞争压力不小。这些是否会推高库存，使得现金流告急?

王冬雷：不同产业有不同的库存管理方式，传统产品可以有库存，一年之后拿出来再卖，但是对产品更新速度为6个月的LED产品而言，高库存伴随着高风险。只要看看德豪财报，就可以得出结论，德豪对库存管理是非常慎重的，德豪去库存化也非常“狠”，超过60天的库存，毫不犹豫地亏本甩卖，因此，德豪的库存压力很低。

近年来德豪频频出手，投资很大，资金需求骤升，但是德豪投资基于两个方面：一是投资回报，德豪对LED后市很有信心;第二，德豪过去有政府庞大的财政补贴。如果没有补贴，今天德豪将要花三倍的钱去进行LED投资，这是不合算的，德豪也没有能力投资几十亿元，建立高科技LED产业链。进入机会窗口，德豪冒了极大风险，但德豪的回报是，净资产从做小家电时期的7个亿增加到如今的几十亿。[!--empirenews.page--]

目前LED行业整体还未走出低谷，德豪LED产出效率也一直为外界诟病，德豪反而很乐观，认为“盈利的时间点可能是2014年”。这是为什么?

王冬雷：德豪基于两个判断，一是LED产品强大的节能环保属性，使得未来三到五年，90%以上的照明将换成LED，在20年内看不到替代产品，产业前途没有一点疑问。二是政府补贴基本结束，结构性产能不足，行业将迎来真实盈利。

我预判2014年三线城市以上家用照明市场将迎来爆发式增长，LED照明市场整体增长率将达50%至100%。不出意外，2014年，德豪与雷士LED总盘面可以破百亿。

2009年，德豪正式从小家电转型到LED，4年间投资65亿元倾力打造LED产业帝国，德豪究竟要描绘一幅什么蓝图?

王冬雷：德豪并购雷士，初步完成了LED全球布局。未来三年，LED依然是德豪系的发展重点，近期德豪通过了13.48亿元的定增预案，德豪还会借力资本，展开一系列并购，并在适当时间，将LED照明业务纳入雷士体系。

德豪的目标是在五年内，通过并购形成由3-5家上市公司组成的LED产业集群，最终做到LED行业全球前三名。德豪希望打造一个从外延片、芯片到应用的LED全产业链，开放中间链条，牢固把握微笑曲线的两端——技术和品牌，只要德豪不犯大错误，就能实现目标。

延伸阅读：

德豪润达成立于1996年5月，短短3年，其生产的面包机市场占有率达到40%，稳居全球第一，2004年德豪在中小板“新八股”成功挂牌上市(股票代码002005)，如今德豪是全球三大小家电OEM制造商，年产小家电近3000万台。

2009年，德豪正式宣告转型LED，通过系列并购完成了LED上游芯片布局。2012年5月，在香港联交所上市的国内商业照明第一品牌雷士照明陷入“内斗案”，雷士创始人吴长江被迫出走，投资人赛富基金阎焱“入宫正位”，接替董事长。

就在舆论发酵蔓延之际，2012年年底，德豪出其不意以16.54亿港元闪电收购雷士20.05%股份。德豪成功并购雷士，火速凿通了下游“出海口”。

半年后，德豪投来橄榄枝，吴长江成功逆袭，回归雷士，出任首席执行官。至此资本运作高手王冬雷成为两家上市公司掌门人，成功打造了“小家电+LED”双主业模式的“德豪战舰”，“冬吴配”亦搭配成型。