樱桃好吃树难栽 LED行业联盟需三思而行

进入21世纪，在市场竞争加剧的大背景下，“整合”无疑成了各行各业的共同诉求。照明灯饰行业也不例外，联盟组建之势热火朝天，中国灯饰共享联盟、灯光联盟、LED市场联盟、灯创联盟等纷纷亮相，联盟商家举办的各类型活动、促销、团购、参观等更是“你方唱罢我登场”，热闹非凡。

在开拓市场方面，国内企业尤其是照明企业近两年流行“跨行业营销”，纷纷主动寻求“抱团取暖”以及建立“跨行业”营销和利益联盟。不少企业针对营销渠道上的薄弱，开始集合多行业资源，建立大型卖场或团体，意图以此深挖内销市场潜力。

有专家指出，未来企业竞争将会是平台和平台之间的竞争，单个企业在新的竞争态势下，可能会失去很多发展的信息和机遇，“谁拥有最好的平台，谁就能在未来的竞争中占有先机”。

诚然，当今时代，就是是一个“整合”的时代，是一个企业单枪匹马难成气候的时代，企业间只有建立合作伙伴关系，互相利用资源网络的优势，才能提高核心竞争力和抗风险能力。同时，这也是一个联盟“泛滥”的时代，全国联盟、区域联盟、跨行业联盟层出不穷。

在热闹的亮相之后，遍地开花的联盟，到底能给照明灯饰行业与企业带来一个怎样的明天?“联盟”在业界呼风唤雨的同时，是否也存在一定的弊端与风险?如果有，我们应该怎么样去规避?

这一系列的问题，尤其值得我们深思。

1+1>2的魔力

对于“联盟”抱团能给我们带来一个怎么样的未来，我们一定要理清“联盟”的真实价值何在。

首先，我们得明确“联盟”抱团的概念问题。与联合营销、跨界营销等名词不一样，大多数时候人们都是将其当做一种现象来认知的，而非营销模式。如果非要解释下什么是“联盟”抱团，大致可以解释为“在市场竞争中处于相对弱势的企业，为了共同的竞争对手或者应对外部环境的风险而主动联合起来的一种现象”。

所以说，“联盟”强调的是“放大优势”，而不是简单的个体联合。为什么要特别提出了这一点?因为在很多人对“联盟”的理解都产生了误解。“联盟”抱团并不是联合营销，更不是联合在一起之后，单单“你说我的产品好，我的你的产品好，到了大难临头就各自飞”是行不通的。而是要从内在联合起来，共同抵御风险与困难。

对于“联盟”的企业而言，有一个前提，那就是单个的个体相对来说很弱，不足以抗争对手或恶劣市场环境。简单而言，单个企业拎出来做比较，这些企业各自没有明显的优势，普普通通，默默无名淹没在商海中。

所以说，要想生存，要想成长，要想进步，只能“联盟”。而“联盟”的对象则是要和自身水平和层次都差不多的企业，一样的优势不明显、一样的普通，这样的“联盟”优势才能凸显出来。

综上所述，“联盟”就是将原本普通的条件放大成优势。

就类似问题，东安灯饰城总经理苏伟信曾发表过自己的看法：“一个规模不算很大的企业，想搞一次比较有影响的促销活动，但只能拿出5万块钱来做这个活动。可想而知，这5万块钱即使是做活动也做不成什么大活动，小打小闹而已。但如果这个企业联合其他十几二十个，甚至上百个差不多规模的企业一起搞个活动，每个企业也是只出5万，100个企业就有500万的活动基金了，活动也就能做得相对有些规模了。同样道理，我们东安灯饰城想在媒体投广告，假如只能拿出5万块钱，做不了什么大效应，但是我希望我们周边的十来家灯饰城跟我们有一样的想法，联合起来，这不但会产生更大的广告效应，还能把我们这一带的地段带旺，促使这一带成为一个新的经济商圈，对这里的每一个灯饰城都是百利而无一害的。”

这就是“联盟”抱团的好处，将无优势转化为优势，实现从无到有的转变，实现从小到大、从弱到强的转变。

　　被忽视的弊端

虽说“联盟”抱团有1+1>2的效应，“联盟”抱团的缺陷也是相当明显的。个中原因，我们仔细研究一下或可觑出些许端倪。所以“联盟”抱团也得有个规范，就像成立一个新的商会，得有个规章制度在那里。

首先，企业要明确，大家要在哪方面联合?是资金、产品、营销策划、人员，还是淡淡的资源……其实，现在大多数的联盟都是以联合资源为主，较少涉及产品、营销，资金、人员就更加不用说了。对于资源的联合，曾听一江西籍企业家这么说道：“联合资源其实也就是共享资源，但是前提是没有利益冲突，就好象说，我是做水晶灯的，你是做欧式灯的，我们可以共享手上现有的、不侵害到自身利益的资源。但是假如大家都是做水晶灯的，我们在受众群体上就有很大的冲突。”

在有些人看来，他这位老总说的话有点自私：不是说联盟吗，你的就是我的，为啥不能共享呢?但是细细斟酌，你会发现，他的话其实不无道理，这是又一潜规则而已：假如你们大家都是做水晶灯的，大家的定位跟水平相当，那我的客户不就可以也是你的客户?客户采购了其中一家的产品就不需要另外一家了，那只要其中一家企业拉低产品价格，另外一家不就谈不成了吗?谈何资源共享?鉴于此，企业家们得反问自己一句：他的是你的，你的又是不是他的，能不能与他分享，丝毫不计较?说时容易做时难，这牵扯到利益，就很难说得清了。

当确定是联合哪方面，企业还要考虑是怎么个“联合”法?也就是说，你们要有一个共同的目标，究竟是共同打进某个区域市场，还是共同突破某个门槛。这个倒是没什么可深究的，目标不一致，谈何联盟?

现在就说到了最重要的一点：承担风险与利益分配。在这个世界上，做任何的事情都有风险，只在于风险的大与小。其实，联盟的最大作用就是共同抵御风险，就是要互相扶持，总不能大难临头各自飞吧。

经过上述简单分析，我们就可以看出一些端倪了。“联盟”抱团的关键点有两个地方：

第一是牵头的组织机构或者个人，这个机构必须有一定的公信力、共同认知度，必须是所有抱团企业所一直认可的，它不能是因为借“联盟”之便为自家企业谋利益，它必须起到一个全盘协调和公平、公正的分配利益的作用。如果没有这样一个符合条件组织或个人，“联盟”很难实施，就算实施了也难以长久。

另一个关键点是利益分配的原则问题，在联盟成立前，各个企业之间就得有共识，如果参与的企业不能达到这样一个共识协议，“联盟”就要沦为空谈了。

同质化的尴尬VS差异化的混乱

尽管“联盟”已成为大势所趋，但综观业内联盟，普遍存在短板——没有专业管理团队、产品缺乏竞争力、缺乏长效激励机制等，导致成员对联盟忠诚度不稳定，其规模优势往往停留在口号上，无法落到实处中。这样，联盟很难做大做强。

有专家表示，有些企业原来一直比较“原生态”，自己在全国各地有稳定的代理商，有的有二三十个专卖店，过得相当滋润。但经济危机之后，大家都倍感压力。生产商投入少了，经销商也开始另找出路，地方经销商联盟起来了，营造出一个较好的发展空间，这是大势所趋，抱团取暖，抱团求生。

其实，联盟一直都在变化着，以求适应大环境。有人指出，联盟最重要是解决定位问题，目前联盟的进入门槛比较低，吸引的小厂家较多，相对的，同质化联盟太多了，意味着行业会产生畸形的竞争。

在记者遇到的联盟成员中，同时加入三四个联盟的也不在少数。众多联盟面临的现状是，逐渐演变成经销商的众多供应商之一。所以现实是，联盟之间也存在“战争”，并成为无法回避的矛盾，而且已经在个别地方显现。这对联盟领导者的理念和掌控力，都提出了更严峻的考验。有联盟成员表示：“没有超前的洞察力，不能够把握照明灯饰行业发展的动态和趋势，联盟的吸引力就会大大降低。”

由此看来，脚踏几只船的成员们已经越来越不满足于简单的联合行动，“联盟必须为会员提供一系列的支持，提供造血能力，以保证成员时时处处领先对手半步到一步。否则，联盟的意义也就不大。”

较于联盟同质化的一系列问题，联盟差异化的混乱也会很多的焦点所在。譬如当下照明灯饰行业最流行的卖场经营，其实这也是一种联盟——卖场与品牌联盟。

很多企业负责人透露，如今全国各地的卖场是越开越多，临街门市的经营已经不大如前，就拿以前古镇最兴旺的温州街来说，现在都没有以前的辉煌了。所以很多企业、品牌唯恐不进驻卖场就会丢了市场，继而沦为“非主流”，但前提是没有真正了解过自家的品牌是否适合卖场的经营模式。再说，进入了卖场也并不意味着客似云来，随着卖场的遍地开花，采购商的选择多了，企业家又担心冷场的煎熬。有些企业则因为希望深入到内销市场，但独自建渠道风险大、成本高，进卖场则受控于高额的入场费等，便“联盟”起来进驻卖场或者设品牌店，如太古灯饰广场五楼的明灯共和，既为企业减负，又能联合抗压。“很多企业选择自建渠道，但一家企业力量太小，最后只能选择联合起来一起做。”某门店负责人表示。

其实，这样的联盟很容易造成混乱。前者，不了解而为之，毕竟隔行如隔山，卖场怎么会了解你的企业需求、你的品牌诉求呢?就算了解，卖场里不是只有你一家企业、一个品牌，同时满足数十家甚至数百家企业的需求，现实吗?后者，多家企业组成联盟进驻卖场，那谁是主导者、谁与卖场沟通、卖场该满足哪家的需求?

这些都需要企业家们三思而行。

责编：李杰