照明行业经销商顾问团模式有效可行

近日，常州耐普照明电器有限公司宣布引进经销商顾问团管理模式，顾问团行使对公司各部门工作进行监督的权利，履行提出合理建议的义务，而且顾问团的决定会直接影响耐普品牌的发展方向和战略规划。而此前，雷士照明引进山西、云南经销商参与企业管理，打造家居照明品牌，却无疾而终。厂商历来并无明显的界限，但下游商家介入上游厂家的管理是否可行？到底是利大于弊，还是弊大于利呢？

正方：经销商顾问团模式有效并可行

常州耐普照明电器有限公司董事长 郝前军

我们公司宣布引进经销商顾问团管理模式，顾问团行使对公司各部门工作进行监督的权利，履行提出合理建议的义务，而且顾问团的决定会直接影响耐普品牌的发展方向和战略规划。我认为，经销商介入企业管理可行与否需要根据企业实际的发展状况和介入的具体范畴来衡量。经销商和企业之间是两个独立而又相互依存的商业体，有共同的利益需求也有利益分配的矛盾存在。那么让经销商介入企业的管理，我们在范畴上首先必须要清晰，在共赢的层面上，对经销商坦诚、信任并委以监督的权利。公司服务质量高不高，销售管理是不是与市场接轨，最好的回答就是经销商。因此，介入企业的这类管理，不仅有效，而且高效。

经销商介入管理后，拥有对于公司相关范畴内的管理事项，根据公司提供的详实的数据给予经销商顾问团提案、讨论、表决的权利。同时，他也必须承担起决案的实施、修正完善的义务。总之一切就是为了最快、最有效地做好市场。

让经销商全盘参与企业的管理，俨然就是告知所有人企业在病急乱投医。因为再优秀的经销商也只能是流通和销售的经验占优，对于企业全盘的平衡，生产的管理等还是个门外汉。所以如何扩大经销商介入企业管理的效果其实还要看介入的是什么范畴。敞开胸怀与紧闭心门其实一样都会被人家知道你的内心，与其紧闭心门，不如坦诚面对。对于市场政策制定的出发点，完全可以公之于众，通过经销商的反应，快而高效地得到回应。当然，经销商的介入也不是完全没有瑕疵。经销商在参与市场政策、售后服务等管理方面更多地会倾向于自身利益去建议，这样的管理决策往往会使企业走向左倾的路线。如何控制好这样的利益平衡点在经销商顾问管理的人数和素质要求上我们就要经过严格的考核。只要能做到趋利避害，那引进这样的管理模式就是有效和可行的。