照明行业渠道谋变直营

前言：雷士华策之争引起了照明行业的广泛关注，人们对厂商合作关系的话题不同程度地表达了自己的意见，但是，这个事情绝不只是厂商合作关系的问题，它也反映出厂家在对自己的渠道模式进行调整变革。许多行业的渠道模式不断刷新，而照明行业的渠道模式也出现了一些新现象。这些现象透露出一种共同持征，那就是直营。这里的直营并不只是常说的直营店，还有开设厂家直属的分公司，或者与经销商合资建立区域代理，在实现渠道扁平化的过程中，厂家更加直接地与市场对接，厂家力量更多地渗透到市场渠道中。那么这种直营化是否会成为行业主流，又将怎样影响照明行业的发展。本期专题策划通过对照明行业一些渠道新现象进行分析，并且结合其它行业的渠道模式，探讨照明行业渠道模式可能发生的变化，思考照明行业未来的渠道模式走向，希望为照明行业找到更好的渠道模式，为厂家和商家带来更好的结果，更好地推动照明行业的发展。

分公司与运营中心谁主沉浮

雷士撤销华策的浙江省运营中心资格之后，成立杭州恩纬西照明器材有限公司，这就是由雷士直接管理的浙江省分公司。厂家用分公司取代运营中心，这在照明行业和其它行业都有先例。前年12月，钜豪照明湖北分公司成立;去年9月，宏光山东分公司成立;去年9月，钜豪照明合肥分公司成立;今年1月，同济照明华东分公司成立;今年4月，小康之光江苏分公司成立。今年钜豪照明也在重庆设立了分公司，从各灯具市场的外围广告可以看出，钜豪照明重庆分公司今年投入的力度相当大，并已可以初步看出成效。那么，分公司取代运营中心，是否会成为照明行业的一种趋势?目前，我们还难以做出这种判断。我们仅通过部分案例，反映这种现象，让大家去思考。

企业案例

欧特朗西安分公司在探索中前行，在变化中成长

自去年6月底欧特朗照明在西安设立以来，欧特朗西安分公司已经走过了1个年头。这1年来，欧特朗西安分公司由40多家经销商发展到60多家，销量更是在原有的基础了上了一个新台阶。业绩是骄人的，而业绩的背后却是更多的困难、坎坷与汗水。

“换血“换来新发展

去年上半年短短几个月，欧特朗在西安两易代理，形势十分危急。如果再更换代理，欧特朗可能会失去西安市场的稳定发展。欧特朗照明总部在痛定思痛之后，下定决心成立欧特朗西安分公司，直营之路由此开始。欧特朗西安分公司成立之后，首先上演了一出“换血”大戏。用欧特朗西安分公司刘柱经理的话说，不“换血”就没有出路。这其间经历了人员大“换血”、经销商大“换血”、库存大“换血”。分公司成立之后收编了原物流商的部分工作人员，同时总公司从总部调拨了部分工作人员到西安;分公司就销售情况对二、三级经销商也重新做了调整，保留了大批优质经销商，撤掉部分经销商，同时又开发了新的经销商;分公司在接手后的短短几个月内，把库存产品做了大范围的调整，从而使库存达到了一个安全理想的标准。新的血液，带来了新的动力，新的机遇，分公司在迅速调整之后，步入了新的发展阶段。

直营之路大胆探索

欧特朗西安分公司是欧特朗照明第一个分公司，她没有什么模式和经验可以借鉴，需要大胆的尝试、不断的探索与改进。据分公司刘柱经理介绍，刚接手分公司的时候，有很多问题迫在眉睫，库存就是其中一个头疼的问题。分公司没有太多的时间去思考，在对陕西市场产品销售情况作了调研之后，迅速做出反应：该促销的促销，该推广的推广，总公司更是往分公司输送了专业财务人员给予支持。照明行业现有直营模式的凤毛麟角，普遍二三级销商更多的是和物流商在打交道。分公司刘柱经理说，这一点就对分公司工作人员提出了更高的要求，拿出更多精力做更多更好的服务，同时加派业务人员及时与客户维护好关系。当然，这样的事情还有很多，用刘柱经理的话说，探索、前进、发展。

直营是否成为一种趋势

当谈及直营是否成为照明行业的趋势时，刘柱经理说，直营也是从另一个方面验证了欧特朗的实力，而不是所有的企业都要走这种模式。直营需要强大的后台支撑，需要一个有效的团队，这对于管理提出了更高的要求。现有物流商做得好的，在各个方面能和厂家站在一条战线上的，也没必要走这种模式。分公司的成立，和总公司共享一个平台，资源得到了整合，促进了管理。欧特朗也正是得益于这种模式才使得挽回西安的市场，得到了新的发展机遇。“前面的路还有多远，我们不知道，但我们还是继续前行，继续探索。”

链接：欧特朗照明湖北分公司

今年3月份欧特朗照明湖北分公司成立以来，目前湖北的销量一直很稳定，较以前有很大的进步。前段时间记者和欧特朗湖北分公司王盛炜经理就目前市场状况进行了简单的沟通，王总说：“就目前的湖北市场情况来看，如果再不进行变革，只有死路一条。大家都知道华中地区是一个特别难搞的市场，很多厂家老板都说湖北确实是一个很令人头痛的市场”。自从欧特朗进入湖北市场以来投入大量的人力、物力、资金来开发湖北市场，但是效果不是很明显，从去年以来市场就出现委缩的情况，最终经过总公司的决定才走成立分公司这步棋。现在欧特朗照明湖北分公司开发力度很大，前段时间记者走访金穗灯饰城时，发现欧特朗专卖店正在装修中，他们说今年公司给我们的政策好，扶持力度也大，又有一定的市场知名度，今年总公司又亲自运作市场，当然要好好做了。至于成立分公司是否适合市场发展规律时，王总也表示自己也在摸索中。

新闻回放

小康之光江苏分公司成立

2009年4月2日，小康之光江苏经销商联谊暨分公司成立大会在常州邹区灯城宾馆召开。公司总经理邓铭超、副总经理黄宏杰、营销总监赵建林、江苏分公司总经理陆文伟等与来自江苏各地的近百位经销商欢聚一堂，共商小康之光2009的发展大计。邓铭超表示，江苏是一个朝气蓬勃的省份，在小康之光的战略规划中有着重要的地位，常州市邹区的中国灯具城像一盏闪烁在华东地区的明灯，是公司务必经营好的重要市场。为了加快江苏市场的发展速度，加强管理，同时也将小康之光江苏市场的工作重心下沉专注于终端服务和建设，公司决定成立江苏分公司，全面和总公司对接工作，更好、更直接地为江苏市场经销商服务。营销重心下沉，将市场进行细分，把区域的目标进行年度数据化、月度执行动作分解，确立每个区域每个月份的工作核心，形成全省乃至全国的互动，并把每个月的公司支持划分到每个专卖店，区域经理针对每个专卖店的实际情况为之量身定做年度和月度计划，从而在管理上达到过程的可控性，帮助提升市场单个专卖店的赢利能力。

钜豪照明合肥分公司成立

2008年9月26日，钜豪照明合肥分公司在南京吉华花园酒店举行成立大会。公司副总经理郝锡龙、北区总监吴建、合肥分公司总经理许建克、分公司营销总监罗志国出席大会并发表讲话。参加会议的还有常州物流总经理章厚定、南京金国灯饰总经理倪金国、安徽、南京地区的核心经销商及有意加盟钜豪的客户。合肥分公司是钜豪照明成立的第八家分公司，直接辐射安徽省及江苏省会南京市。经过一个多月的筹备，分公司拥有完备的人员配备体系、完善的订单管理体系、健全的仓库管理体系。在与经销商的合作上，合肥分公司实行分区域负责的原则，专人跟进，加强沟通及引导。

链接：分公司的内部体制

由于在加盟商与欧普之间横着一级分公司，分公司肩负着物流中心和信息中介的职责。现在王耀海夫妇已将18个省的分公司转让给内部人，其销量占据欧普总销量40%，“他们很多成了千万富翁”，自然也成为欧普秩序的坚定维护者。在LED领域这几年来发展颇为迅速的鸿彩，记者从其重庆分公司了解到，公司内部今年也对销售模式进行创新，在全国设立分公司，各地分公司由各区域负责人承包下来，工厂提供产品，各分公司自主销售、自负盈亏。公司改革后，各区域负责人坦诚压力增大许多，但是也更有动力和冲劲。从上半年的情况来看，鸿彩今年上半年的销售额基本与去年同期持平，但公司总部却节省了不少销售人员工资开支、市场费用等。

国内著名电视机企业创维曾经在广东、广西、福建和天津四省试点分公司法人化、并试行以虚拟股权的形式，将分公司的收益与分公司核心高管的收益密切挂钩。例如创维广东分公司将把49%的“虚拟股权”转让给十多位骨干;未来，创维分公司有可能逐步过渡到真正意义上的股份制。“这样一来，我们确实有了更强的动力。”创维广东分公司法人代表告诉记者，今年创维营销系统在全国细分成40个分公司，在刚刚注册成立的创维广东分公司中，创维控股51%，分公司的十多个骨干拿出一部分钱来交给公司参股49%。创维彩电事业部总裁杨东文表示，目前这49%还是“虚拟股权”，主要体现在每年分公司的利润分红上。因此，创维试点股份制，意在向员工灌输一种观念：你就是老板，促使大家寻找新方法，来提升业绩、效益。不过，由于彩电业竞争十分激烈，所以改革要稳妥，不能太急。因此，创维四个试点分公司的“虚拟股权”中，创维均控股51%，由分公司骨干包括分公司老总、经理、核心业务骨干持股49%。

厂家观点

分公司不是直营店

“未来，直营模式会在灯饰行业得到进一步发展，但是直营模式可能更适合那些高端的、利润值高的、品类齐全的产品，市场客户较少、有独特专卖店形象的品牌。无品牌力的大众型、流通型产品因产品简单价格不高产生的利润值也不高，不适合走直营模式，这样很难支撑问店费用。”近日，欧特朗市场总监杨荣平在接受记者采访时如是说。行业内传说欧特朗照明已成功建立几家直营店，杨荣平否认了这一说法，他表示欧特朗照明现在在长沙、西安等地建立了分公司，是为了更好服务客户，快速开拓和掌握市场，与直营店完全不一样。

尽管杨荣平表示欧特朗近几年内不会走直营模式，但不可否认的是直营确实拥有很多优势，厂家能够获得更多的利益差价，销售政策更容易得到全面执行等。尽管如此，与代理模式相比，直营仍有许多不足之处，比如家电行业的格力、美的等，他们的直营店也并不是很成功，真正卖得好的也很少，按照顾客的消费习惯还是愿意去家电卖场去购买，商场的实力大过专卖店能取得信誉和售后的双重保障，还有商场因店大和规模具有聚客能力，都是直营店所没有的。杨荣平认为，与直营模式相比，欧特朗现采用的物流加全程协销模式更适合企业目前的发展需求，也更有优势，协销商订货量都比较大，这样有利于企业实现规模化生产，有利于终端经销商的及时补货，加快产品流通速度。

选择代理模式，不可避免地要面临店大欺厂这一问题。那么企业应该怎样规避这一问题呢?欧特朗是怎样做的呢?杨荣平告诉记者，首先在选择经销商是要讲究门当户对，其次要思考店大欺厂的缘由是什么，其实大客户并不等于好客户，你要看这些大店能给企业带来什么?是能起到宣传效果，典范的效果，还是能带来销量和影响力?如果他们要求企业的付出大于他们所带给企业的效益，超出了企业的承受能力范围，那么只有一个选择，就是先沟通后放弃。当然，厂商都希望能够长期、共赢合作下去，要想实现这一点，双方必须在市场拓展上共同投入、互相支持、互相理解、共同发展。

商家观点

分公司不等于直营存在诸多瓶颈

宁波部分经销商指出，如果说是真正的直营，那就是灯具厂家直接面对消费者，厂方人员参与终端销售，这样，厂方难以支付人员的开销，也是不现实的。好像现在也有一些照明企业采用分公司的方式来进行终端销售，比如欧普、钜豪，都成立过分公司，或与经销商合股成立分公司，但这也算不上真正意义的直营，这样的分公司还是需要终端分销商来卖货，如果这种方式说成是“半直营”的方式的话，这种方式也还存在许多管理上麻烦与运营上的压力。一方面地区分公司总经理可能与总公司之间的步调会因为各个利益问题变得不一致，另外，繁杂的灯具盘点等琐碎事宜也会让分公司的不堪重负。在管理方面，如果是物流中心总代理，他们可能会更加严格管理自己的货物，毕竟货物即自己所有，但换作分公司总经理或其它人员管理，他们的利益准则难以与总公司达成一致。

　　他山之石

服企：“分公司”取替“总代理”

我国服装行业经过20多年的迅猛发展，服装企业快速成长起来。越来越多的服装企业完成最初的资本积累后，不断将工作重点向渠道建设和渠道控制上转移。近来，一些服装企业纷纷取缔总代理开设分公司或直营店，这意味着新一轮的营销模式大战正在上演。

对省级营销网络进行升级改建，是很多企业发展到一定阶段后的新工作重点。福建服装企业七匹狼、劲霸、柒牌、雄豹狼、九牧王等也已经在全国某些省市撤销省级代理，成立分公司。这种趋势，对于代理加盟商来说，将面对更复杂的变局。

　　总代理无法与品牌同步成长

中国的服装企业大部分是私营企业，他们创建初期，实力薄弱，资金、人才、管理都无法独立支撑庞大的全国网络，此时代理加盟商成了他们的“后援团”。

在帮助企业拓展销售版图，扩大品牌影响力、实现销售业绩的同时，代理商不仅让自己赚到了钱，也帮助企业完成了原始积累。但是，当企业进入成熟期后，与代理商之间存在的问题，也日益明显。

“专卖店的货架设计和服装陈列总是达不到总部的要求，在同一个省份，各服装专卖店的形象也做不到一致，有些代理商的观念跟不上企业发展速度，不利于品牌形象的统一与推广。”一个服装品牌的负责人这样说。

其实，这仅仅是一方面的原因。对于同一款服装，某区域代理商断货了，可另一区域代理商却产生了大量库存，由于各省代理商之间无法建立有效的联系，企业在销售过程中很难做出快速反应。

同时在总代理队伍中，各地区的商业环境不同，代理商实力不均衡，使得品牌在各地区发展也不平衡，在一定程度上影响到了品牌的整体发展速度。

正是很多企业在发展初期，为了尽快拓展销售网络，而降低了代理加盟商的准入门槛，使得很多条件不足的代理加盟商无法与品牌企业的成长速度保持一致。

分公司表现出强劲的优势

据七匹狼有关公司人员介绍，在全国各地成立分公司后，运作效果非常好。在浙江设立分公司不到半年的时间，新开专卖店十几家，各专卖店形象一致，库存比以前少了很多。分公司的一些关于销售等方面的信息也能够得到及时反馈，并获得快速解决，避免了不必要的损失。

省级代理升级为分公司，能保证总部战略理念的执行力和畅通度，容易形成统一战线，充分展示企业的形象。

“以前，我们策划一个促销活动，通知到各区域代理加盟商那里，他们根据自身利益，会做出不同反映，很难统一执行。”劲霸服装公司的一位工作人员说。

米兰登董事长洪寅声做服装已经十几年了，他为记者做了一个比较：“总公司与代理加盟商在资金、人才、营销、管理等方面哪个更强?我们设立分公司在一定程度上也是在帮助那些困难的代理加盟商，使他们摆脱困境。”

营销渠道改造要量力而行

有的代理加盟商由于经营水平有限，他们的店面陈旧、产品种类不全、陈列混乱、营业员服务素质较差，很难适应企业升级后的需求。而分公司通常具有五大特点：管理现代化、产品系列化、形象统一化、服务专业化和理念先进化。这种统一化的运作模式将真正让企业进入有序的竞争行列，在一定程度上提高企业的竞争力，对于企业来说，具有巨大的吸引力。

但营销专家李强认为，不是所有省级代理商都应转化为分公司，例如做得非常成功的代理商，还应该鼓励他们继续做下去。是否成立分公司要取决于公司的发展速度、人才储备、优质管理和资金调度能力，而且运作成本高。在当前阶段，有的企业还是适合借助社会外围力量，构建销售网络。“每个企业的渠道建设模式都有自身的特殊性，适合别人的方式，放在自己身上未必就适合”，他说。

品牌专家刘先生认为，中国营销经过二十多年的发展，渠道通路观念不断受到挑战，发生着新的转化。以主推代理加盟商为主的营销模式在许多服装企业已开始被打破，一轮新的营销模式已悄然开始。这种营销通路上非同寻常的做法，也为中国服装业营销通路教材提供了丰富的素材。但他同时认为：“任何一次营销通路的变化，并不都是成功的，企业要根据自己的实际情况进行，不要随波逐流。”

美的冰箱渠道之“实体化”变革将办事处改为分公司

6月30日，记者从知情人士处了解到，美的冰箱业务正经历一场“实体化”的变革。

据了解，一直以来，美的冰箱业务在各区域市场设立的都是“办事处”的组织形式，并非正式注册成立的销售分公司，该知情人士称，这种有点“虚拟化”的单位，不能更好的承担业务经营层面的风险利弊。

据该知情人士透露，美的集团正在将各区域市场冰箱业务统管机构即各地“办事处”，挂靠在当地空调业务销售分公司处，与空调业务搭建一个统一平台，成立当地“制冷家电销售分公司”，以实现将冰箱与空调业务资源整合并优化组织架构的目的。该知情人士称，截止目前，在全国市场范围内已经成立了17个统一销售分公司，下一步推进工作将在8月份前完成。

事实上，空调业务在美的集团总收入中占重要的比例，而早于两年前，空调业务就在各区域市场设立了销售分公司，有着很高的经营自主权，实现了“实体化”的成熟运作。自2007

年以来，其空调业务保持了良好的增长势头，增速均保持在30%以上。

相对于空调业务独立完善的渠道，冰箱业务走不断整合的扩张之路，使得市场渠道疏通略显滞后。从2004年开始美的就涉足冰箱业务，先后收购了荣事达、华凌、雪柜等多家冰箱制造商，冰箱行业由于市场集中度较低、竞争不激烈，一直保持着较高的毛利率水平(远高于空调行业)，这也是美的看好该市场的主要原因。

分析人士认为，美的集团借助已经成熟的空调业务操作平台，对于提高冰箱业务经营效益将起到重要的推动作用，这其实也是美的继去年开始实施营销体制改革后，在渠道体制上所作的重要变革。

厂商合资渠道值得借鉴

前面提到，创维在广东、广西、福建和天津四省试点分公司法人化、并试行以虚拟股权的形式，将分公司的收益与分公司核心高管的收益密切挂钩。对此，帕勒咨询资深董事、中国家电行业专家罗清启认为：这个举动没有新颖之处，将分公司高管作为分公司虚拟股东的方式实际上是一种人力资源范畴的激励方式，它的作用是释放区域分公司内的组织活力，但是这种改革的成效预计非常有限。这种股份制的方式与格力的渠道模式是完全不同的，创维的股份制是自己分公司虚拟的股权变化带来的激励变化，它在本质上是一种激励创新，它并没有改变渠道的外在组织形式。格力的渠道模式是跟零售商的股权组合，它是一种制造企业与零售商的协作产物，两者是完全不同的。

在照明行业，雷士总裁吴长江表示，“等公司上市融资以后，将会考虑参股优秀的运营中心”。因此，吴长江时常给经销商灌输的是，“谁做得好，谁管理得好，我就来参股收购你的渠道”。

这里就为照明行业提出了一种全新的渠道模式即厂商合资组建的渠道并且以股份制公司的形式运作。这方面的著名样板是格力电器，还有一个是百丽。虽然雷士还没有参股运营中心，但是照明企业与经销商合资组建区域销售分公司的现象早已出现。或许未来会不断增加。让我们看看格力电器和百丽是怎样运作的。

格力渠道式

1996年，格力原来在湖北的四个空调批发大户，业绩本来都很好，但在1996年由空调厂家挑起“空调大战”中，这四家为抢占地盘，开始竞相降价、窜货、恶性竞争。格力空调市场价格被冲乱，商家和厂家利益都受到严重损害。为此，董明珠几次亲自跑到湖北，动员当地的大经销商和厂家并肩作战。1997年底，董明珠的大胆设想与湖北经销商的要求不谋而合。于是，一家以资产为纽带、以格力品牌为旗帜、互利双赢的经济联合体———“湖北格力空调销售公司”于1997年12月20日正式诞生。这是格力独创的中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司。这种以股份制组成的销售公司模式是：统一渠道、统一网络、统一市场、统一服务，开辟了独具一格的专业化销售道路，统一价格对外批货、共同开拓市场。

湖北格力空调销售公司的成立，大大规范了湖北地区格力空调的市场，使销售公司成为格力在当地市场的二级管理机构，从而保障了经销商的合理利润，使广大经销商能够切实做好消费者的服务工作，同时，格力作为制造商不必再建立独立的销售分支机构，很多工作转移给了合资销售公司。

此种模式被格力迅速推向全国，格力在每个省选定几家大的经销商，共同出资参股组建销售公司，组成“利益共同体”，把区域内大的经销商捆绑到格力的战船上，共同操控和占有区域市场。其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。重庆、安徽、湖南、河北等全国32个省市的区域性销售公司相继成立。

利益永远是矛盾的集结点，对国家之间、企业之间甚至人与人之间，概莫能外。格力的“股份制区域销售公司”也同样存在着利益之争。

湖北销售公司最先成为格力与区域大户“较劲之地”。2000年末，格力电器发现，湖北公司一些人想采用“移花接木”和“偷梁换柱”的手法，借格力品牌搞“体外循环”，将格力的资源转移到个人注册的小公司中去，损害二、三级经销商的利益，从中牟取暴利。

2001年初，珠海格力在湖北成立了一家“新欣格力公司”取代湖北格力销售公司。随后，年销售逾5亿元的湖北格力销售公司开始停止营运，董事长兼总经理郎青被炒鱿鱼。

类似的事件还在安徽、重庆、东北等地上演。安徽格力与格力总部的矛盾滋生于2001年4月中旬。格力总部在4月17日强行封了安徽格力的银行账户和仓库，停止供货并不准办公，安徽格力至此彻底停止营业。4月18日，安徽格力原财务部长(由珠海格力派出)被免职。4月20日，董明珠到安徽格力布置工作时，与安徽格力总经理余志华等人发生激烈争执。格力总部方面认定安徽格力总经理在企业内部管理过程中违规越权，主要是因为货款不及时交回总公司，并越过格力派去的财务部长，将资金调为他用。

2003年空调冷冻年度末期的8月，格力悄然开始主动对渠道动手术。格力首次向分公司注入资金，增持广州和深圳两个分公司的股份，达到控股目的。在以前的模式中，格力只输出品牌和管理，占有少量股份。第二步，格力直接从总部派驻董事长和销售主管，总经理也由新股东担任。其三，重新划分销售区域，将从化、番禺、花都和清远等分公司直接划入广州分公司，惠州、东莞等分公司被划入深圳分公司。由此，广州和深圳销售公司势力范围得以加强。

其实，早在两年前“湖北兵变”的时候，格力就已对安徽、湖北、广西三地的销售公司进行了股份调整，成了大股东，并从总部派遣人员在各销售公司管理层任职。实际上，董明珠的真实意图非常明显：通过吸收其他实力小的经销商参股，削弱原大股东的地位，这样其他股东均为小股东，不足以跟格力叫板，实际操控权便牢牢掌握在格力手中。

而在实际的操作过程中，由于最初格力是作为小股东存在的，加上监控的困难，在经营过程中很容易出现参与组建区域销售公司的经销商的违规操作、以权谋私等不良行为，这就很自然地损害了合资公司以及格力电器股份的利益。

格力在整治各销售公司的过程中，整体实现了“软着陆”，凭借着与二三级经销商的良好关系，迅速组建新的销售公司，平息了内乱，加强了控制力，并成功的避免了销售业绩的下滑。再一次印证了利益的杠杆作用，即如何平衡好企业在发展过程中的各方利益关系。

当然，格力并没有“以不变应万变”，也在做积极的调整。事实上，格力在与国美“分手”之后，正逐步越过各省大的经销商，直接向地区级和县级大的经销商挺进。董明珠指出，今后销售分公司是不留利润的，它得到的只是合理的劳务费用，以及品牌提升带来的附加价值。在赢利与发展为第一要义前提下，向二三级市场倾斜、与家电连锁商合作，这些变革其实是一种必然。

首先，格力对销售公司职能进行调整，强化管理与控制力。先是在各地销售公司中增持股份，强化在渠道上的话语权，同时直接从总部派驻经营管理人员，提升控制力和管理能力，并加强理念的引导和培训的强化，提升总部对所辖销售公司的服务和支持功能。

其次，格力强化对渠道的精耕细作，加强专卖店、社区精品店的开发建设力度。事实上，在安徽等地出现了一些5A级社区店，直接面向消费者终端，就是格力渠道模式的一种新尝试。尤其在北京国美和大中总部势力范围之内，格力陆续开出了27家专卖店，更彰显了格力欲把渠道精耕进行到底的决心。

格力的“股份制区域销售公司”模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。在客观上发挥了各区域经销商的主观能动性，以及当地文化的把握及人脉资源的充分整合与调动。在业务上，各地销售公司是总部的一个营销部门，并受总部的业务管理;在形式上，销售公司是独立法人，是一个产权非常明晰的企业，有了良性的产权激励机制。总部给销售公司提供品牌和市场，并实施监督。其他的一律下放给销售公司，销售公司有制定价格和政策的权力，有很大的自主权。这样也同时培养了各经销商对格力品牌的忠诚度，统一了价格体系，真正成为了利益的共同体。

相关链接：格力经销商参股厂家

2007年4月25日，珠海格力集团与河北京海担保投资有限公司签署股权转让协议，把格力电器已发行总股份的10%，转让给了出资成立“京海”的10家格力主力经销商。在国内几大家电巨头中，格力电器首先将经销商绑上自己的战舰。据了解，组成河北京海的10家销售公司2006年的销售额占格力电器内销总额的65%以上，是格力空调的主力经销商。据悉，此次格力股权转让总价款为10.27亿元，相当于每股12.75元。目前格力空调在全国的专业售后服务网点有5000多家，由经销商投资设立格力空调专卖店超过3000家。从这些数据可以看到，格力通过股份转让，将其核心经销商都牢牢控制住了。捆绑了经销商、解决了国有股一股独大、奠定后续发展的基础，业内人士认为，格力此举，可为“一石三鸟”。格力电器董秘刘兴浩认为，本次产权转让最大的意义在于在利益商捆绑了经销商，共同对抗连锁渠道霸权。

百丽以股权为纽带

百丽国际(1880.HK)是内地最大的女装鞋零售商，截至2007年6月底，其自营零售网点达到4816间，比2006年底增加988间。公司目前经营8个鞋类品牌，其中下属四大品牌2006年在内地市场占有率达到17.7%。不仅如此，百丽国际还是耐克及阿迪达斯两大运动品牌在内地最大的零售代理商。百丽国际的成功固然有着中国经济持续向好以及“她时代”经济的兴起等宏观因素，但采用纵向一体化的连锁商业模式，巧妙安排上下游资金流入及流出的节奏以及轻资产运营策略，却是其成功的关键所在。

2007年5月23日，内地女鞋零售龙头百丽国际控股有限公司(01880.HK，下称百丽国际或公司)在香港正式挂牌上市，上市首日百丽国际收报于8.14港元，较6.2港元的招股价上升31%。按当日收盘价计算，百丽国际的市值达到789亿港元，超过国美电器(0493.HK)当天360亿港元的市值，成为香港联交所市值最大的内地零售类上市公司。而在招股过程当中，百丽国际公开发售部分获得了近500倍的认购额，冻结资金高达4380亿港元，打破了工商银行(1398.HK)2006年创下的冻结资金4156亿港元的纪录，成为香港资本市场在招股过程当中最受资金追捧的公司。

百丽国际的前身为丽华鞋业有限公司，1981年由公司主席邓耀创立，并在香港从事鞋类产品的贸易。1991年10月，丽华成立中外合资企业深圳百丽鞋业有限公司(以下简称深圳百丽)，从事来单加工以及制造鞋类产品，随后业务扩大至在中国批发销售鞋类产品。

公司在积累了从事鞋类制造业务十年以上经验后，在1998年成立Staccato Footwear Company Limited，在香港进行女装鞋类产品的零售。同时公司亦开始扩大其全球零售网络。截至2006年12月31日，公司在香港、澳门以及美国共开设了35间零售店。

而公司原定于1997年在内地开拓鞋类产品零售业务，但由于内地当时处于限制外商参与中国零售业的监管环境，使得公司在内地发展零售网络受到了一定限制。1997年，为创立及拥有自身的品牌以及提高公司鞋类产品在内地市场的占有率，百丽国际与内地各地区约16家个体分销商签订独家分销协议。由分销商作为零售商将公司品牌鞋类产品在各地区独家经销，通过这种分销安排，百丽国际在中国的品牌建立及市场渗透取得了重大进展。2001年，Belle女皮鞋成为中国同类产品销量、销售额双项第一。截至2002年7月，这些分销商在内地经营的零售店数目达到600间。

2002年7月，各个体分销商共同成立了深圳市百丽投资有限公司(简称为百丽投资)。公司即与百丽投资订立类似的独家分销协议，代替先前与个体分销商订立的独家分销协议。百丽投资的大部分股东均为个体分销商，但同时创始人邓耀家族成员和总经理盛百椒的家族成员合计持有百丽投资45%的股权，深度介入了这一主要由销售网络终端组建的公司。通过这种股权安排，邓耀等创始人显然加强了对下游销售终端的控制力。

2004年4月，中国颁布了《外商投资商业领域管理办法》，放宽了对外商投资的限制，而此时百丽投资在中国实际控制的零售网点已达到1681家。2004年底，百丽投资旗下1681家零售店开始逐渐通过改签租约的方式转移至离岸公司百丽国际旗下，门店的管理则以重新聘用销售人员的方式实现转移;而百丽投资旗下的办公设备、汽车及无形资产则以6120万元的价格出售给了百丽国际。

公司在2005年8月终止了与百丽投资的独家分销协议，并在2005年8月24日开始重组，2005年9月12日，摩根士丹利旗下的两家基金公司MsShoes Limited、MsShoesII Limited以及鼎晖投资旗下CDHRetail Limited等财务投资者以约2366.4万港元认购了百丽国际部分新股;在同一天，以百丽国际个体分销商以及主要管理人员为实际权益持有人的三家BVI公司Handy、Essen、ProfitLeader分别以7743万港元、7688万港元及29356万港元的代价认购了公司部分新股。2005年9月完成重组后，有了充足资金的百丽国际开始迅猛扩展。截至2006年底，百丽国际在内地新增零售店1400多家，总数达到3828家连锁店。目前百丽国际是中国最大的女装鞋零售商，也是中国最大的运动服饰零售商之一。

（夹心）