雷士的渠道精神：共赢与对等

2009年已经过去了5个月，尽管经济已经呈现回暖趋势，但是从过去的5个月来看，与其他实体经济一样，中国照明行业的经营者们依然难以乐观。在金融危机的冲击下，更多的企业是开源节流，减少投资，度过这个寒冷的“冬天”，以致无懈顾及下游渠道商的生存和发展，进而使得很多经销商显得尤为孤独无助。他们对此无可奈何，也别无选择，只能寄期望于市场能回暖。

然而并非所有企业和其渠道商都如此艰难。据了解，近五个月以来，随着中国政府四万亿的拉动内需计划的实施，在市政、公路、铁路、机场等项目上，雷士的渠道商均取得了不错的成绩，雷士也正式入围了2010年广州亚运会的照明产品合格供应商榜单；而在流通领域，随着雷士光芒炫亮节能灯新品的上市和跨界“品牌冠军联盟”的成立，雷士的渠道也迎来了销售高峰。

“有实力的企业就应该在逆境中扩张，我们坚决并大力支持渠道在危急中寻找扩张的机会，实现共赢”。日前，吴长江在广州举行的“APEC中小企业峰会”上更是抛出了这一番惊人话语。这个看似的有悖于常理的言论，却与吴长江所构建的渠道体系理念相吻合。

在金融危机下依然持续高速增长的雷士照明，无疑为我们树立了一个渠道管理榜样。从创建品牌专卖店，到向上搭建运营中心、向下开发设计师资源，再到品牌连锁业务，然后到金融危机下2亿元授信支持经销商的全新合作模式，以及正在打造的“制造连锁”模式，雷士照明在渠道建设上不断创新，构建了一个以渠道驱动为核心的科学的“厂商价值一体化的共生体系”。而这种体系的建立基础就是雷士赖以发展的基础：共赢与对等的渠道精神。

四个维度构建“共赢”关系

自从渠道的作用凸显以来，制造商与分销商之间就充满了控制与反控制、博弈与反博弈的斗争。如何掌控渠道、管理好渠道，是厂家自己派人过去成立分公司管理，还是用经销商自己来管理？

吴长江认为，“厂家派人去，这些员工并非你的亲戚朋友，也是从市场招的，那么你相信你的员工，为什么不相信经销商，经销商必然会在当地有很好的资源，他在当地的社会关系、他的朋友肯定比你的员工多，而你为什么不很好的用好你的经销商？当然有人说他大了就会反过来咬你，实际上是你的关系没有处好，利益没有分配均匀。商业社会的今天，首先第一个要想到共赢，而不是总想着自己，做生意你如果只是想到自己的利益，而不顾对方的利益，你是无法成功的。”

正是基于这种认识，雷士的渠道体系从一开始就立足于“共赢”的深度合作关系，什么叫做共赢？吴长江认为是“对方先赢你后赢就是共赢”。这种关系主要基于以下“四个维度”：

1、价值认同

雷士选择经销商十分谨慎，有一套严格的标准，需要对经销商的经营理念、资金实力和信誉度进行全面的评估。雷士销售负责人表示，“从一开始，雷士就没有打算找那些做得非常大、代理很多国外牌子的代理商，其原因是我们想和那些认同我们的理念、遵守我们的规则的经销商一起成长。”在选择经销商时，雷士首先对经销商进行了细致的摸底，资金和人脉只是一个方面，关键的选择标准是经销商的经营理念和价值观是否与雷士一致，能否持续的、长远的管理与服务好市场，是否对雷士品牌具有较高的忠诚度？

上下同欲者胜。雷士销售管理相关负责人表示，雷士的渠道经销商经过10年的培育和发展，至少产生了10个以上年销售规模过亿、20个以上年销售规模过5000万以及一大批年销售过千万的经销商。而这批成功的经销商中，多数都不是当年该区域最有财力或者最有实力的经销商，反而是那些能够做到厂商共振，上下同欲，专注专心专一的经销商成为了今天雷士渠道乃至整个照明行业最为优秀的经销商。

今年5月，雷士与五大家居巨头联手启动冠军联盟活动，投入大量人力物力支持渠道商市场发力

2、利益捆绑

雷士与经销商共同打造专卖店，雷士提供装修方案并补贴装修费数万元，其他一些环节比如店面的租赁、管理等，由经销商自己负责，盈利归经销商自己所有。为了帮助经销商度过“冬天”， 雷士自2006年以来就给予各个区域资金授信的支持，2008年以来更是给渠道商提供了2个多亿的资金授信额度，对象覆盖了全国36个运营中心、2500多家品牌专卖店和超过1500家经销商，雷士给予部分运营中心的支持额度甚至超过了千万元。

雷士与经销商的发展其实是一个双方捆绑在一起共同创业的过程，彼此认同、相互扶持比什么都重要，“在雷士最困难的时候，为什么那么多的经销商会如此支持雷士？那是因为雷士始终将经销商的成长和利益放在首位，帮助经销商解决所有成长中遇到的难题。”

很多人认为经销商能够做大，完全是经销商自身努力的结果。事实上，厂家与渠道实际上是利益攸关的两方，企业的规模越做越大，经销商的利润就会水涨船高。显然，没有人犯傻，宁可放弃一个可以带来强劲利润增长的项目而改弦易辙。有人认为，雷士成为中国本土照明行业第一名，但利润率却比飞利浦、欧司朗等跨国企业要低。但是这些人忽视了一点，相对于跨国企业，雷士渠道模式的核心内容就是“让渠道商赚钱”，雷士将更大的利润让给了市场。有投资界“铁娘子”之称的亚盛投资总裁毛区健丽认为吴长江是那种有100块钱利润，舍得让经销商拿70块，自己拿30块的人。雷士河南运营中心董事长曾平的话证明了这一点：“雷士始终将经销商的成长和利益放在首位，帮助经销商解决所有成长中遇到的难题，与经销商共进退。”雷士渠道为什么能够在金融危机下依然保持强劲的销售增长势头，或许可以由此得到一部分答案。

3、平台依托

雷士打造经销商平台后，通过自身的不断革新和品牌影响力的不断扩大，为经销商打造事业平台，通过总部的管理输出推动经销商体系的不断发展。例如，2004年，雷士取消了以销量为标准的返利，将对经销商的补贴与其员工人数挂钩，促使经销商改变夫妻店经营模式，进行公司化运作。这种人员补贴的形式一直延续到今天，有些经销商每月拿到的补贴就将近10万元。雷士还经常举办针对经销商的经营培训、对专卖店服务人员的业务培训，借此巩固厂商联盟。

“经销商做雷士能做到过亿元，甚至2亿元以上，卖其他产品能做到吗？”这句反问道出了渠道商的心声：雷士在起步阶段，拿出每年绝大多数的利润投入市场，打造雷士品牌，以至于雷士在2003年的时候，销售规模已经做到了3个亿，雷士公司还对外说没有赚到钱，总裁吴长江回家过年还需要借钱。

日前，雷士总裁吴长江在APEC中小企业峰会上告诉大家，“ 2009年，在很多企业认为是生存和发展的危机时，雷士却反其道而行之，视危机为发展的时机，加大市场投入力度，抢占优势广告资源，在全国投入数以千万计的广告，目前在全国重点机场、高速公路和城市人气地段等显著位置均能见到雷士户外广告的身影。”

无疑，雷士能够逆风飞扬，与它长期以来不遗余力的为经销商打造事业平台和品牌平台是密不可分的。雷士是一个使命感很强的企业，早在11年前，在雷士创建伊始，在租来的破旧的厂房里，吴长江就喊出了“争行业第一，创世界品牌”的响亮口号。11年来，雷士一直朝着这一目标快速前进，而实现了行业领袖的地位。吴长江说，与其一同成长起来的经销商，如今都有了资本运作的观念，绝大多数经销商都已经实现了公司化企业运营管理。雷士一直在致力于打造的“行业第一、世界品牌”的事业平台也将与所有的渠道商一起分享。

4、情感交流

2007年，雷士与GE照明达成了战略合作伙伴关系，GE照明之所以选择与雷士合作，很重要的一个原因是对雷士渠道质量的认可，认为雷士的渠道能让GE大规模提升光源和镇流器在中国内地市场的占有份额和渠道覆盖范围。事实上，雷士很清楚，渠道能力最关键的不是在于撒网，或者采取各种手段控制经销商，而在于通过让经销商赚到钱，获得成长，接受你的理念来真正地、长久地与你结成伙伴关系，只有具备了这种能力，才能不用牢牢抓住经销商，也能得天下。

上下同欲者胜，雷士每季度至少举办一次以上的渠道商会议，加强厂商之间的沟通

通过交流，雷士得以传播自身的价值观和企业文化，最后与经销商达到相互认同。通过这种交流方式建立起来的合作关系，不仅是生意伙伴关系，还是一种朋友关系，经销商因为雷士的影响力，而不是权力、财富、地位等权势产生了对雷士的认同，从而塑造长久的合作关系。据了解，雷士每季度都至少会举行一次以上的运营商会议，加强厂商之间的情感沟通。而雷士总裁吴长江每年至少有1/3以上的工作时间放在市场，主要用于与渠道之间的情感沟通和问题解决上。经过这么多年的磨合，雷士的运营商大多数也早已习惯和认可这种高密度的沟通方式，并很好地在各自区域内进行实施，常常举行区域经销商会议，并深入一线市场，增进与经销商之间的情感交流，解决经销商的困难。

公平对等保障合作基础

雷士在渠道方面，之所以能始终保持相对较强的控制力和反哺性，除了“共赢”这一理念之外，还有一个关键的因素，就是建立一种公平对等的思路，尤其是懂得换位思考。在处理和经销商的关系时，雷士始终都尊崇一种先交朋友再做生意的道理，先讲究共赢，然后讲公平对等。

1、杜绝以强凌弱现象

什么叫公平对等？吴长江在很多场合表示，你大了不欺负小的才是对等。如果你很小，很难保证别人不欺负你，但你大了，要建立与经销商长期、稳定的合作关系，就应该注意不欺负别人。

在这方面，雷士早期其实是受过欺负的。2005年的时候，雷士也曾经和大多数照明行业生产企业一样，与某国际大型建材超市合作。但后来却发现，要进入这样的渠道，就必须缴纳各种各样的费用，比如进场费、上架费等等，甚至连西方的节日也要赞助，吴长江认为这是渠道商对厂商的不平等条约。因此，吴长江常常思考，为什么一定要这样，难道你大就一定要欺负人？于是，2006年时，雷士就全面撤出了该超市的渠道。这次合作经历给予吴长江一个重要的启发：对待自己的经销商，雷士不能学这一套强者逻辑，而是应该全面颠覆它，要通过共赢的理念来促进与相对弱者合作的长期性，然后实现厂商之间的公平对等。

雷士斥资与上海交大成立雷士商学院，提升渠道团队整体管理水平

事实上，雷士的渠道精神确实与其他很多品牌不同：很多品牌代理就是买卖关系，过于注重结果而忽略了市场培育的过程，当代理商的业绩一旦达不到厂商的预期，马上引入第二家经销商分散市场，或者直接取缔代理资格。而雷士，不会轻易放弃任何一个商家，而是不断支持经销商、帮助经销商分析市场、出谋划策，突破“瓶颈”。正因为如此，雷士也讲究渠道商的反哺性，同样有一套严格的体系要求运营中心要对其下游经销商实现自身的承诺，肩负着对下游终端市场的开发培育的义务和责任。事实上也证明，凡是能够把雷士的渠道精神很好的释放到自身所在区域市场的运营中心，都实现了较快的成长。

雷士四川运营中心的渠道开发在很大程度上传承了雷士的渠道精神，运营中心成立一支综合了门店、产品、工程等各个经营要点的专业团队，支持与配合下游经销商开店、开发所在区域市场进行全程服务指导，扶上马、送一程。再加上雷士总部和运营中心对专卖店装修、门招、广告的投入，经销商网点开发的成功率高达95%以上，大部分经销商在加盟或经营不久就取得了相当不错的收益及回报。目前四川运营中心已经发展成为雷士渠道体系内销售网络、团队管理、客户服务最为健全的区域之一。

2、坚决调整破坏规则者

但是，市场是变幻莫测的，并非所有合作都一帆风顺，也不排除这种现象：企业确实付出了足够的诚意，并且竭尽全力扶持经销商做大做强，但是经销商不仅没有专注专心专一的去经营这一品牌，还朝三暮四地经营其他同类竞争品牌，甚至于做出破坏市场秩序的行为。

在雷士渠道管理过程中，确实也出现了不顾下游经销商利益，没有售后服务，没有对区域市场进行任何人员和资金支持，甚至拿着雷士的现金授信和市场支持去做其他竞品的运营中心。这种运营中心对市场的破坏极大，不仅破坏了自身的运营，影响了整个区域的正常运作，更为可怕的是打破了市场运作赖以存在的诚信基础，失去了商业道德。

对于这种没有商业道德、没有服务意识、没有合作诚意的运营中心，雷士绝不容忍，也曾痛下决心。从2006年开始，先后有5-6个运营中心相继换人。雷士销售负责人表示，“要调整的话，雷士会先跟该区域的运营中心做好全面的沟通，沟通之后还是难以达成共识的，雷士就会跟它讲明政策和原则，讲清楚调整的原由。其实每换一个都是很痛苦的。但是商业总归要讲究商业道德与准则，你已经触犯了商业道德的底线，破坏了游戏规则，不是我要调整你，而是你自己不自爱，放弃了合作的基础。为了维护整个市场的正常运作，乃至企业的生存发展，企业就必须调整你。”

价值认同、利益捆绑、平台依托、情感交流和公平对等，是雷士与经销商结成良好关系的四个维度与一个原则。这实际上是一种管理型的营销渠道：雷士在一个地区选出一个重点经销商负责运营中心，后者作为雷士区域市场的最高管理者代表，负责掌握和管理该区域的经销网络，一直到终端。这样从厂家到终端，一环一环构成价值链，这个链条在信息系统上完全打通，在人员、资源上实现共享。经销商要经常接受雷士培训，大家亲如一家人。这种深度合作关系，实质上是一种“厂商价值一体化”模式。

陈春花所著的《领先之道》一书指出，渠道之于企业，就像发达的树根之于参天大树一样，它为市场提供“养分”并确保其具有良好的吸收能力。渠道驱动战略，是雷士成长的主要动力。共赢与对等，是雷士赖以生存的渠道精神。雷士这种异于其他企业的渠道精神，使自身的发展走过了一条螺旋式上升的光电之路。这种螺旋式上升的动态创新与渠道精神，已经内化为雷士的成长基因。

-小麦