雷士模式引发渠道革命

1998年，雷士成立。弹指十年，雷士屡遭险象，可谓多灾多难，遭遇召回风波、股东恩怨、资金链断裂……然而，每一次，雷士都化险为夷，并越发顽强。

《新营销》记者与雷士总裁吴长江相对而坐，追问起传奇往事。屋外风轻云淡，屋内恬静自然。在一面墙上，挂着吴长江最喜欢的字画，上面写着：事到万难须放胆，境当逆处仍从容。就是他，在10年前的企业开业典礼上发出被业内视为酒醉般的“狂言”—“创世界品牌，争行业第一”。

在“雷士速度”的推动下，雷士早已成为照明行业的“领跑者”，在行业率先引进专卖店模式，首创运营中心渠道模式，并引发照明行业的渠道革命。由于在销售模式上的创新，软银、高盛等国际资本对其注入巨额资金，与此同时，全球照明鼻祖GE也看中了其渠道的强大，欲借其庞大的销售网络开拓中国市场。雷士模式到底为什么如此引人注目？

品牌革命

1999年之前，进入中国照明行业的门槛比较低，照明行业属于劳动密集型产业，整个行业技术含量不高，缺乏诚信，知识产权保护缺乏力度，竞争无序。吴长江曾做了大量调查，在浙江温州东方灯具大世界、广东中山古镇灯饰市场等灯具集散地，最常见的模式是生产企业坐等顾客上门。同时他发现：“中国照明行业不缺好产品，缺的是好品牌。”吴长江认为，未来几年，中国照明行业的市场格局将由产品竞争转为品牌竞争，而且除了品牌竞争外，渠道竞争将逐渐主导消费市场。

于是，雷士在创业初期就提出要“创世界品牌、争行业第一”，确立的经营思路是“以产品打品牌、以品牌促规模经营”。当时很多人对此不理解，甚至带着讽刺的口吻指着雷士的旧厂房说：“看，这就是世界品牌！”其实这些人忽略了吴长江的独特经历—多年在照明行业摸爬滚打的实战经历，处高静观，行业风云已尽收眼底。回忆当年，吴长江说：“创品牌就要有坚定不移的决心。创自己的品牌，让别人去说吧。”

在一次买衣服时，吴长江产生了一个灵感：“那些服装专卖店都是从批发渠道脱胎而来，其实大家差不了多少。”受此启发，雷士在业内第一个推行专卖店模式，试图以品牌带动销售。2000年7月，雷士的第一家专卖店在沈阳小心翼翼地开张了，市场反响良好。第一个螃蟹吃了下去，引来了更多的经销商要求加盟，有的经销商甚至跑到雷士总部，领了块牌子高高兴兴地回去开雷士专卖店。

为了快速占领市场，从第一家专卖店开始，雷士规定，凡是想加盟的，雷士会根据其销量、影响力的大小，采取一定的形式给予现金补贴，给予其装修费，让其免费开张。每开一家店，雷士补贴3万多元，并且给店员发基本工资。由于开出了前所未有的优厚条件，雷士筛选出了优质经销商，兵不血刃地在全国各地建立起销售渠道，迅速在中高端照明市场建立了自己的竞争优势和品牌形象。雷士专卖店的数量仿佛滚雪球一样，从第一年的20多家，到2005年达到800多家，今年已经发展到2200多家。

渠道爆发的能量是惊人的。真金白银的销售额就是明证。雷士的销售额2003年为3亿元，2004年为6亿元，雷士开始了爆炸式增长。当然，有了渠道也就有了资本。在此期间，雷士发展了上百家贴牌生产厂家，引入了上万个品种。一边引进，一边整合，几年下来，雷士专卖店成功“换血”，成为名副其实的雷士专卖店。事实上，雷士的品牌专卖店，既是一种广告效应，在其品牌营销做大后，也起到了防止假冒的作用。

专卖店模式固然不错，但数千家雷士专卖店，仅靠总部管理难免顾此失彼。此外，同城之内好几家专卖店，互不归属，为了冲量常搞降价袭击或大肆窜货，结果顾客抱怨雷士专卖店价格不统一，经销商也相互推诿指责。为了解决这一问题，雷士在各省相继成立了运营中心，相当于一个缩小版的总部，并被定义为区域市场最高管理者代表，负责区域市场的仓储、配送和销售、管理、市场监督、品牌运作……至此，雷士在全国范围内确立了总公司—运营中心—专卖店销售体系。

雷士总裁助理石勇军告诉记者，运营中心模式使得雷士可以将区域的管理成本在一定程度上释放到渠道运营商身上，让经销商在获得稳定收益的同时，承担运营风险，有利于经销商在区域市场做大、做强。而雷士则可以投入更多的精力专注于做好研发、生产以及品牌推广等工作，实现了有序分工。如今雷士在全国各地设立了36个运营中心，其中相当一部分运营中心的销售业绩在亿元以上。正是在强势渠道的支撑下，2006年，因为“无法忍受名目繁多的费用和不平等条约”，雷士撤出了合作了三年的百安居等超级终端，其做法与和国美叫板的格力如出一辙。至此，雷士与格力一样，在大幅度降低渠道运营成本的同时，也把市场牢牢地掌握在自己手中，牢牢地掌握了自己的命运。

专卖店和运营中心模式由此风靡一时，最终引发了照明行业销售模式的集体升级。随后，众多照明企业比照着雷士依样画瓢，纷纷祭起了专卖法宝。时至今日，要求经销商开设专卖店已成为照明品牌厂家选择和支持经销商发展的必要条件。业内人士认为，雷士引发了照明行业的第三次革命—渠道革命和品牌革命。

温州人把国外灯具款式引入国内，引发了照明行业的第一次革命—产品革命，形成了火爆的东方市场；第二次革命是中山古镇照明企业引发的，在质量方面成就了中山古镇“灯都”的地位。

合作共赢

“最初把专卖模式引入照明行业，我们首先思考的是：你能不能让人家赚钱？人家开专卖店能不能盈利？”在吴长江眼里，遵从商业的基本原理，让合作方获得利益，这是双方保持持续合作的核心。

古往今来，国内国外，在权力和利益博弈中人们总是只讲胜败、输赢，胜者为王，败者为寇。即使经济博弈，也往往是恶性竞争，以挤垮和吞并对方为快。甚至在许多主张和观念上，也没有调和的余地。排他，“独赢”，这是人们惯常的思维定势，是妄图称霸者的自然逻辑。

然而吴长江最常提到的一个词是“共赢”。在市场不成熟、比较混乱的情况下，一些企业为了拓展市场，为了最大限度地利用渠道资源而不切实际地向渠道商压货，这种粗放、没有约束的经营模式导致大量应收货款无法收回，产品在渠道中积压，厂家蒙受巨大损失，渠道商盲目经营，双方都不能获得长久的发展。

自公司创立，雷士将“加盟商的盈利是企业发展的动力”这种观点贯彻到行动中，以实际行动把“厂商共赢”当作与加盟商合作的目标。同时，雷士以出色的传播整合使品牌所代表的“光环境专家”的文化内涵深入人心，极大地催生了加盟商的荣誉感、成就感和亲切感，坚定了和雷士合作发展的决心。

2000年，雷士的一种光源产品出现了质量问题。“当时我们让别的厂家帮忙加工，光源产品出现质量问题，对我们是一个致命的打击，造成的直接经济损失为100多万元，间接的损失就更大了。我们学习国外企业的做法，全部召回制。”这种做法既可以让经销商避免经济损失，也树立了雷士敢于负责任的品牌形象。

雷士还在业内率先推出厂家和渠道商之间现款现货交易模式，一方面确保厂家资金回笼和货物安全，同时约束渠道商，让他们理性地拓展市场，按需进货，降低库存，并激发其销售激情；另一方面，雷士对产品不断创新和精确地作出市场定位，让渠道商积极进货，产品进入市场后快速销售，这样，厂家和渠道商的资金流、物流周转速度加快，双方的经营非常良性。

在此过程中，其核心内容就是雷士把大部分利润让给了渠道商，让他们有更大的市场运作空间，快速占领市场并积累财富。与此同时，雷士筛选和培育了一批优质渠道商，渠道商的成长推动雷士高速、健康发展。2006年，当整个照明行业还紧盯着现款现货的时候，雷士却拿出了近1亿元巨额授信回报渠道商。雷士的迅速发展带动了一批下游经销商的成长。经过双方多年的扶持和配合，很多经销商白手起家，从无到有，雷士的渠道成就了一个又一个百万富翁、千万富翁。

发展到今天，雷士的专卖店模式已成为照明行业终端的楷模，雷士各区域的经营权价值也从数百万元到数千万元不等，但是雷士从不收经销商的加盟费，还倒贴装修费等。正是合作共赢的渠道模式和适时的策略变革，让雷士充分赢得了经销商的信任，使销售网络快速扩展，紧紧地抓住了照明行业爆炸性增长的几年中竞争结构变化的机遇。

　　隐形渠道

2007年8月1日，国际照明巨头GE消费与工业产品集团亚太区总裁兼首席执行官戴伟盛来到位于上海西南部的一个会议室，和曾经的竞争对手—雷士正式签署为期3年的协议。根据协议，GE将放弃原有的销售渠道，而把雷士作为光源和配套电器的战略合作伙伴，在中国内地销售其相应的产品。

“在照明行业，雷士素以渠道制胜，GE将借助雷士在中国市场销售渠道的优势，大规模提升光源和镇流器在中国内地市场的发展和渠道覆盖范围。”戴伟盛这样解释选择雷士的原因。吴长江坦承：“专业化和有效的渠道战略是雷士迅速发展的主要推动力。”这也正是GE所看重的，GE方面对雷士寄予的销售目标是希望能“成几倍的增长”。

其实，近几年来，雷士一边加大力度铺设专卖店网点，向二、三级市场渗透，还一边在探索中开辟了照明行业的另一条新渠道—贴近消费者的“隐形渠道”—众多家装公司、工装公司、设计院、设计师、装修工、电工等等。他们虽然不是产品的最终购买者，但是却对买主的购买行为产生强大影响力。照明设计人员在工程设计时选择何种型号、何种产品、何种品牌，在很大程度上决定了购买方的最终购买行为。据说，在照明领域，60%以上的照明产品尤其是工程用灯的销量，被隐形渠道中的设计师队伍所主宰。可见，影响照明产品销量的不仅仅是消费者，只要拥有了力量强大的隐形渠道资源，无疑就拥有了庞大的间接消费群，可以极大地提高产品销量。然而，隐形渠道具有很大的随机性、波动性和不可控性，因此要开发真正意义的隐形渠道，就必须将其变成必然的、相对稳定的、相对可控的一个销售通道。

雷士在开发隐形渠道的过程中采取的步骤是：动员经销商组建专业的营销团队，并对业务人员进行专门的培训管理；对当地装修公司和设计院进行跟踪和拜访，加强与专业设计人员的联络；定期邀请装修公司及设计院专业人士参观企业，加深他们对企业及产品的了解；对设计公司及设计院的活动提供各种形式的赞助。

这些决策的制订与实施，在照明行业是非常具有远见的。雷士将隐形渠道上升到了日常管理的高度，并且持续性地投入成本进行维护与巩固，这为雷士快速进入照明行业一线品牌立下了汗马功劳。隐性渠道的开拓，好似金庸笔下武侠手中的“独孤九剑”，以无招胜有招，让雷士在强敌面前避实就虚，从容开拓了自己赖以生存和快速发展的空间。正是由于隐形渠道，为雷士在重点工程项目的竞标上赢得了绝对优势。

雷士的大部分运营中心都是因为打通了这一渠道而获得了极其快速的发展。例如雷士北京运营中心，因为拿下了北京奥运会的照明工程而获得了7000万元的收入；而雷士上海运营中心则拿下上海市环球金融中心、世茂湖滨花园、交银大厦、德国拜耳药业、荷兰银行、美特斯·邦威等工程的照明项目。“在北京、上海，工程类照明产品的销售额比重能达到70%。”石勇军说，“这两家运营中心的年销售额都超过了1亿元。”这些工程中相当一部分项目是通过工装公司、家装公司承接下来的。如今，雷士的电工类产品也渗透到了这一渠道中，销售额已达2亿多元。

隐形渠道就像一扇阿里巴巴之门，一旦被打开，市场机会就源源不断涌来。相对于飞利浦、欧司朗等外来的和尚，深谙中国本土市场的雷士更善于与隐形渠道打成一片。“最初，雷士经常举办设计师联谊活动，那个时候很管用。”石勇军说。现在，设计师成了香饽饽，隔三差五就有照明企业请他们参加各种活动，当找他们的照明企业越来越多时，“联谊活动的效果就会大打折扣”。现在，雷士正在琢磨更有效的方式来打动这个群体。

2006年6月，北京奥运会工程招标时，雷士聘请了全明星级的设计团队以确保中标，例如聘请北京市建筑设计研究院、清华大学美术学院、上海复旦大学电光源系、上海灯具研究所的专家作为雷士奥运工程灯具研发及团队的顾问。从2007年4月开始，雷士陆续接到奥运工程项目中标通知书，至同年11月，雷士成为中标金额最大、中标项目最多、产品应用最广的中国本土照明企业。

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