雷士的市场路线图

10月底的惠州仍旧停留在夏天的炎热里。雷士照明总裁吴长江特意挑了一个三面都能看到西湖景致的雅间坐了下来，他要了一壶普洱茶。他喜欢深沉、久远一些的东西，比如普洱茶的历久弥香。

和人们所见过的大多数四川人一样，理着平头、一身干练的吴长江身上天生有一种“爽直”，言语之中不时流露出一股企业家豪迈的气概。这个曾从令人羡慕的国有企业辞职南下，做过保安、做过技术员、现在掌控每年营业收入近30亿元大企业的中年人，间或将手挥起来，与西湖翠绿的湖水一起定格。

商业艺术家的市场路线图

“做企业要练好基本功”、“向规模要利润”，这是吴长江在接受《新营销》记者独家专访时提及率最高的两句话。

在全球照明行业，雷士拥有迄今为止最为漂亮的成绩单：企业成立不到10年，销售额增长超过100倍，不出意外，2008年企业产值有望超过40亿元。10年是一个不太长的时间。10年来，雷士在照明行业平均增长速度为20%的情况下，像三级跳一样每年以80%的速度增长，被业界称之为“雷士速度”。这家当年名不见经传的小企业，正在发展成为中国照明行业最具国际化潜质的企业。在一些跨国企业重点关注的名单里，雷士被排到了最前面。而一些更具影响力的国际大企业如GE则把雷士视为合作伙伴，借用雷士的渠道拓展中国照明市场。仅仅在三年前，这家毫不起眼的小企业因为股东纷争面临倒闭，可它不仅活过来了，而且越来越强大。现在，那些跨国巨头们不得不全神贯注重新打量这家中国本土最大的照明企业。

显然，这又是一个快公司的经典案例。对于这种类型的公司，资本市场向来趋之若鹜，而风险投资商也习惯用IT思维来评估一家成长型企业：快速增长的雷士极有可能创造类似于百度、分众、如家甚至蒙牛的奇迹。风险投资商不光看上雷士的高成长性，更看中了它庞大、稳定、延伸到三、四级市场的渠道以及未来照明行业的大整合前景。要知道，在美国只有少数几个照明寡头，而在中国，“做灯”的企业数以千计。除项目本身的吸引力外，更让风险投资商动心的是吴长江的个人魅力、经营理念和他的传奇故事。软银赛富基金首席合伙人阎焱只见了吴长江一面，就决定投资2200万美元。阎焱的眼光的确老辣，从投入资金到现在不到三年时间，雷士的销售额就翻了数倍。今年高盛向雷士投资3700万美元，据说这还是高盛抢先一步，给出更加优惠的条件，从另外一家著名的风险投资银行手中抢过来的。据吴长江介绍，为雷士注资的这些世界顶级投资者不仅仅看好雷士的高成长性，关注投资回报率，更是认同雷士“创世界品牌、争行业第一”等企业经营理念，希望把雷士打造成真正的国际化大企业。

在业界，对雷士的崛起感到迷惑甚至不屑的人大有人在。在他们眼中，雷士赖以生存的运营中心模式不过尔尔，并不是什么新鲜玩意。但在这个行业，已经有不少企业改弦易辙，将沿用了多年的销售模式悄然改成了类雷士的运营中心模式。“模式本身没有秘密”，吴长江认为，基于模式的管理才是雷士的竞争力所在，雷士“对渠道的精细化管理不是一般企业能做得到的”。当别人开始学雷士走路时，始终快人一个节拍的雷士已经开始奔跑了。吴长江的志向与视野已经不是在国内争第一名，而是瞄准了“世界品牌”。因为，在更为广阔的全球市场上，雷士和跨国巨头相比，“还是小弟”。

说到底，雷士的未来路线图还是与吴长江的个性有关。42岁的吴长江谈不上是一个偏爱技术的狂热者，也不是什么满口理论的所谓儒商，更算不上步履漂浮的并购爱好者，但他绝对算得上一个“有冒险精神的务实派”。这个技术出身的人，排斥整天喜欢待在实验室里的总裁，讨厌每天准时守在考勤机前数人头的CEO，不和那些名片上挂满头衔的小老板深交，觉得整天说打高尔夫就能搞好企业的老板不太切合实际。这个有偏执狂气质的企业家似乎注定了是一个特立独行的人，但这丝毫影响不了他对商业作出正确的判断。既爱冒险，却步步为营；既爱创新，却时刻警醒；既崇尚实用主义，却不排斥务虚，吴长江似乎天生就是一个矛盾的混合体，他将自己置于刀锋之上，却保持了巧妙的平衡。在某种程度上，他是一个商业艺术家。

雷士的每一步都与吴长江独特的商业思维暗合。他不断地在取、舍与进、退之间寻找平衡，以期寻求一种共赢互生、快慢相宜的状态。他始终按照自己的节奏行棋落子，无论对手是庞大还是弱小，都不会干扰他的视线和影响他的信心，这是一个和自己博弈、较劲的人。吴长江的招式并没有什么新花样，做法也很朴实，但在市场上却有着排山倒海的效果。有人琢磨其中的缘由，将之归结为吴长江的大舍精神。介绍吴长江与阎焱认识的亚盛投资创始人毛区健丽对吴长江的做法很欣赏，她的评价是：“有100元的利润，他让经销商赚60元，自己赚40元，这样永远会有更多的40元可以赚。”

时至今日，雷士已成为中国照明行业的一面旗帜，效仿者有之，攻击者有之，冷眼旁观者亦有之，吴长江已无法停下来思考雷士更长远的未来。吴长江渴望跳出“做灯的圈子”，和更成功的大企业家像朋友一样交流。做到第一名不难，但成为世界级企业的目标让吴长江诚惶诚恐。“我们真的还很弱小，无论是飞利浦还是欧司朗，它们的规模比我们大许多倍。雷士的路还很长很长。”吴长江放低语速，表情严肃地说。

这是一场更为严峻的市场大考。当国内外的老兵、新军都将矛头和焦点对准雷士，雷士的长处与短处曝光在众人的眼皮之下，或许一个闪失，就会招致不小的非议。当雷士不再局限于国内市场，而是进入英国、中东、美洲等世界市场时，吴长江不得不定下神来，站在更高的角度梳理营销、管理甚至财务，兼顾本邦与异域。国际化是一个相当危险的游戏，但也非常有魅力，诱惑之下，很多企业迫不及待地跑出去，最后回来时伤痕累累甚至奄奄一息。国际化游戏，与雷士同处一座城市的TCL是玩砸了，奇瑞玩得高不成低不就，已经并购了英国一家照明企业的吴长江正在启动这个危险与机遇并存的国际化游戏计划。吴长江，能玩好吗？

近一段时间，吴长江经常飞往英国处理业务。雷士在英国并购的这家照明企业，经营困难，但却拥有完整的客户网络，吴长江“用很便宜的价格并购过来”并对它进行了一番改造。吴长江告知这家英国照明企业的管理团队：“今年的目标是不亏。”对于吴长江来说，遥远的英吉利岛上有这么一家企业，它更像一个符号、一个象征。吴长江将从这片洋溢着绅士风情的土地出发，一步一步征服欧洲新大陆(3.75,-0.11,-2.85%,吧)，这是多么值得挑战而又惬意的事。毕竟，纵横捭阖、傲视天下是男人们共同的理想和野心，柳传志如是，张瑞敏如是，李东生如是，吴长江亦如是。

两年来，吴长江一直在物色、组建雷士的高层管理团队，一批具有职业精神、在照明行业举足轻重、在跨国公司担任过高层管理职务的经理人纷纷加盟雷士。对于总监级以上的中层管理人员，吴长江要求他们“必须有MBA学历，必须是实打实考上的，而不是花钱买来的”。很显然，虽说是从本土市场摸爬滚打出来的，但吴长江却有着全球视野和抱负，他希望雷士成为一个与其规模匹配、能与跨国巨头相媲美的成熟大企业。吴长江本人就是雷士“革命”的起点，他将事务性工作交给了几个副总裁，而他则将一半精力放在战略思考、产品方向、公共关系上，另一半则放在市场上。“我把签字权都交出去了，你说这样放权算不算彻底？”吴长江用手比划了一下，语气坚定地对《新营销》记者说。

吴长江的做法超前而又大胆。无论是头啖汤性质的引入风险资金，还是实验性质的国际化并购，抑或是先锋性质的高层管理团队跨国化，吴长江都作出了超前的规划与行动。这是一个不甘于满足现状的企业家，他的诸多冒险尝试早已将保守的国内同行远远地抛在了后面，正如分众传媒董事局主席江南春形容盛大集团董事长陈天桥的那样：“当所有人都在挤公交车时，他已驾着跑车绝尘而去。”

“不战而屈人之兵”

“我们的运营中心不是联销体，我也不是宗庆后。雷士跟娃哈哈是不一样的，各有特色！”尽管吴长江不愿意拿自己与宗庆后进行比较，但两者的共性却是显而易见的。

一个传统企业快速崛起，一定跟它的渠道有关。当年娃哈哈通过利益分配，将联销体打造成了一个铁桶般的组织，而宗庆后也因为带领一群穷兄弟发家致富而被视为商业教父。在“达娃之争”中，达能之所以忌惮宗庆后，其根本原因在于宗庆后在渠道中的号召力和影响力。谁操控了与消费者亲密接触的“最后一公里”，谁就有可能成为一个号令天下的王者。

在业内人士和经销商看来，吴长江是一个在雷士商业体系中有着绝对权威的领袖。2005年的雷士股东分家事件更是证明了这一点。当时，雷士的股东闹分家，原本是吴长江出局。吴长江收拾行李准备赴欧洲旅游，他人还没出惠州，500名获知消息的经销商在3天之内纷纷从外地赶来，90%的经销商声称要和吴长江共进退。结果是两名股东出了局，但他们让吴长江支付1.6亿元现金。这是吴长江第一次亲眼见证渠道的力量可以生生逆转一个企业的命运。当吴长江打算将雷士打造成一个强大的商业帝国时，他认定，只有强大的营销体系才能支撑企业庞大的身躯。在中国本土市场上，吴长江用简单但却实用的方法打造了一个全明星经销商团队，这就像箍好了一个木桶，接下来就是朝这个木桶里装东西。

吴长江认为，经销商是有胃口的，但这对雷士而言是好事。“这些经销商和雷士一起成长，胃口越来越大，承受能力越来越强，那么就要有足够的东西可以填进去，如果没有足够的东西填进去，他就吃不饱。他已经能够挑50公斤了，你却老是给他10公斤，他肯定觉得不过瘾。”说到底，未来雷士的高速增长都基于一个胃口极大、牢不可破的营销体系。“如果你不往里面填东西，他们就会自己找东西往里面填，这些东西一定很杂，不可避免地会往里面填些硫酸之类腐蚀性的东西，这些东西会把你的整个渠道毁掉。”

当年，宗庆后为了满足娃哈哈联销体越来越大的胃口，不得已推出了一些莫名其妙的产品。吴长江显然也意识到了这一方面的问题。“雷士现阶段只做灯，灯的品种太多了，能说出来的就有几百、上千种，有好多新技术、新产品等着我们去开发。”雷士总裁助理石勇军说。对于快速消费品，一个产品的入市与退出，企业需要反复权衡，而且必须考虑对品牌的影响。然而在照明行业，产品更新换代是常有的事，“只有新鲜感才能不断地激起市场的兴趣”。每隔一段时间，雷士就会淘汰一批滞销的老产品，推出一批具有创新性的产品，新陈代谢，周而复始，始终让市场处于“饥饿”状态。显然，娃哈哈无法做到这一点，这与它所处的行业有关。

经销商做大了会“店大欺主”，对于自信的吴长江而言，这根本就是一个伪命题。“经销商伴随雷士从小一步一步做大，只要有钱大家赚，就不会存在这些问题。”他认为，雷士与运营中心根本不存在所谓的博弈关系，更不存在控制不控制的问题，雷士在三个关键点上做得还不赖，已经做到了“不战而屈人之兵”。“第一，雷士是以一种共赢的理念让整个产业链上下都能赚钱，都很有收获。第二，雷士不断打造平台，在这个平台上大家一起做事情都觉得有成就感，这是一种价值的体现，他们能感觉到的。第三，不断的感情联络。实际上就是这么简单。”吴长江说。

在雷士总裁助理石勇军看来，雷士不仅给了经销商一个赚钱的舞台，更给了他们经营的工具和理念。“早期，我们的业务员告诉经销商怎么‘扫街’，哪里在建房子，他们就和经销商一起跑过去问人家要不要灯。规模大一点的时候，我们跟经销商说：你要做大就必须招人，组建自己的销售队伍，你招两个人，雷士再给你配两个人；你招三个人，雷士再给你配三个人，由雷士发工钱。等到运营中心成立的时候，我们又跟他们说：销售渠道的运营管理权交给你，但前提是你要组建一个高效、规范的营销管理团队，按照雷士的规则办事。”石勇军说。在某种程度上，雷士就像一个导师，一步一步引导经销商从散兵游勇走向正规军。

“从一开始，雷士就没有打算找那些做得非常大、代理很多国外牌子的代理商，其原因是我们想和那些认同我们的理念、遵守我们的规则的经销商一起成长。”这其实是一个双方捆绑在一起共同创业的过程，彼此认同、相互扶持比什么都重要，“在雷士最困难的时候，为什么那么多的经销商会如此支持吴总？雷士始终将经销商的成长和利益放在首位，帮助经销商解决所有成长中遇到的难题。”现在，遍布全国各地的36个运营中心支撑起了雷士帝国，吴长江对经销商很放心。

“做雷士能做到过亿元，甚至2亿元，卖其他产品能做到吗？”这句反问道出了渠道商的心声：厂家与渠道实际上是利益攸关的两方，企业的规模越做越大，经销商的利润就会水涨船高。显然，没有人犯傻，宁可放弃一个可以带来强劲利润增长的项目而改弦易辙。只要雷士的业务保持高速增长，这些运营中心就不会抛弃雷士。有人认为，雷士成为中国本土照明行业第一名，但利润率却比飞利浦、欧司朗等跨国企业要低。但是这些人忽视了一点，相对于跨国企业，雷士将更大的利润让给了市场。雷士河南运营中心、河南德瑞普照明有限公司董事长曾平的话证明了这一点：“雷士始终将经销商的成长和利益放在首位，帮助经销商解决所有成长中遇到的难题，与经销商共进退。”雷士为什么能够成为一个类似于娃哈哈的“商业帝国”，或许可以由此得到一部分答案。

蝶变于精细化管理

在2005年4月15日以前，外人眼里只看到雷士的快速度。依靠每年80%的高速增长，2004年，雷士的销售额达到了五六亿元，这已经是一个令人刮目相看的成绩了。分散在全国各地的上千家专卖店和分销商源源不断地给雷士带来利润，使它在最快的时间里跻身照明行业一流品牌之列。看起来，一切都在朝着好的方向发展。然而，就在雷士赢得声誉的时候，吴长江却有了难言之隐，他发现销售管理变成了一个让自己头疼的问题。

“公司总部每天都要花费大量的人力、物力解决专卖店和渠道的各种问题，这些工作琐碎而且繁杂，让我们疲于应对。”在市场一线做过销售工作的石勇军回忆说。当时在全国市场上活跃着60多个业务人员，每个人每天都要处理一大堆专卖店事务，逐级上报，层层审批，“这样一来，整个管理就变得很繁琐”。吴长江意识到单靠公司总部管理数量众多而又分散的专卖店已不太可能，长此以往只会拖累雷士。他决定脱下厚重的棉衣，让雷士向轻公司转变，而运营中心的成立便成为一个转折点。

“以前的专卖店渠道模式太原始，无法操作庞大的镇乡一级市场。”吴长江说。事实上也的确如此，成本高昂的专卖店模式很难将触角延伸到三、四级市场，覆盖市场的死角和盲点，而且数百个县级经销商让雷士管理的战线拉得很长、承载的压力太大，很难针对镇乡一级市场的需求作出快速反应。更何况智能系列、电工系列等产品的销售渠道与照明产品还没有完全融合在一起，大大增加了雷士管理的难度。凡此种种，构成了吴长江铁腕渠道变革的直接动因。

如今的运营中心在某种程度上是一个阀门，雷士总部与运营中心各司其职。雷士总部每年除了在销售、广告、培训等方面为运营中心提供系统的支持外，还会对市场源源不断地投入资源，包括推广物料、终端建设费用、人员补贴等，而且这种资源的投入是递增式的，而具体的区域市场运作与管理则交给了运营中心。这让雷士总部从“保姆”状态解脱出来，将销售职能交给了真正做销售的人，总部与之对接的是对市场具有决定性影响的大事，例如新产品投放、市场推广、营销资源供给等。

从专卖店模式转向运营中心模式的时候，一些小经销商有意见，但大多数人选择了继续做雷士，因为即便改变了营销模式，他们还是与以前一样有着不错的利润和销售政策支持。“现在的运营中心不仅没有损害经销商的利益，反而有助于经销商在他们管辖的市场上精耕细作，强化他们在当地市场的竞争优势。”吴长江说。

业务人员面临新的选择，有的回到了雷士总部，有的分流到各地运营中心成为核心骨干，有的则“看不到自己的前景，离开了雷士”。雷士的很多管理人员来自于业务一线，石勇军便是其中之一。在雷士工作六年的石勇军算得上是公司的老员工，在出任总裁助理之前，他长年奔波在区域市场上，每天和经销商摸爬滚打在一起。石勇军坦承：“现在我们总部人数比以前少了许多，但流程更加清晰，管理更加流畅，操作也简便了不少。”

扩张所带来的种种弊端，让吴长江急迫地认识到了销售管理的重要性。吴长江说：“我们不怕别人模仿，就怕自己的管理跟不上，对市场的反应不够及时。”自然而然，销售管理人才的引进成为雷士首先要解决的问题。当年两位股东分家出走，带走了营销总监和财务总监，当时所处的困境让吴长江体会到了什么是四面楚歌。但他熬过了那次劫难。因此，机会合适的时候，吴长江要好好捋捋雷士的人才战略，特别是与GE的合作，迫使他加快了引进外援的步伐。这一次他的挖角对象全部来自于跨国公司。

2006年，原TCP中国区总裁夏雷加盟雷士，出任副总裁。夏雷是光源电器领域的国际级专家，他的加盟，大大增强了雷士在产品研发、科研技术、产品整合等方面的实力。另外一些重量级的外援来自于业界的“黄埔军校”飞利浦，例如，雷士国内营销系统副总裁殷慷在飞利浦工作11年，曾任飞利浦照明中国工程渠道销售总监、灯具事业部产品管理与发展总监；雷士海外事业部总经理张清宇在飞利浦任职9年，曾任飞利浦照明中国物流总监、销售总监。经过一段时间的考察，吴长江将很多事务的签字权移交给了相关副总裁。

快速崛起之后，雷士早已今非昔比，吴长江要求“所有中层管理人员都拥有管理一家公司的能力”。他下达了一条“匪夷所思”的死命令：每个中高层管理人员必须获得MBA学历，否则不得提拔。而雷士引进外援的力度也是前所未有的，难免对老的管理团队造成冲击，但这未尝不是好事。至少，这种危机感会激活休克鱼，让组织重新焕发生命力。“前几年，公司里大多数是四川人。现在，公司里的四川人少了很多。”一位在雷士开车多年的师傅谈到了几年来雷士的变化。

如今，雷士正在逐步摆脱典型的中国式工厂的烙印，向一个职业化、国际化的企业蝶变。而吴长江也希望自己能从复杂琐碎的工作中解脱出来，去做一些“更有意义的事”。其实，他并不认为自己是一个技术甚至营销方面的绝顶高手，他觉得自己最大的优势在于“资源整合”。早在学生时代，他学的是飞机制造；打工时代，他是番禺一家灯饰厂的技术骨干；创办雷士之后，他主导了雷士的营销与管理，和经销商称兄道弟。技术的基因和营销的天分深植在他的身体里，可跳动的却是一个“当老板”的心。吴长江承认：“我的资源整合能力比一般人强。”但他花费了太多的精力在一些具体性事务上。他不想做宗庆后，也不希望雷士今后像娃哈哈一样，一个人累了，整个企业都累了。

现在，吴长江可以有更多的时间到处去走走、看看，和一些同样成功的企业家坐而论道。他不用经常出现在员工面前，他将许多重要事务交由副总裁处理，他也很少研究什么高深的理论，他甚至不再像以前一样过问技术上的事。从冗杂的事务中解脱出来，他有更多的时间去思考公司战略、广交朋友、四处公关了。尽管他仍旧感叹“做企业很辛苦”，但越来越具有跨国公司风范的雷士并不需要一个像陀螺一样奋斗在市场一线的“吴老板”。在雷士人的眼中，吴长江的角色已经渐渐从“吴老板”变身为“精神领袖”，只要吴长江还顶得住，雷士一定会成为一家值得骄傲的国际化企业。

雷士未来发展的大格局

去年创维集团副总裁、彩电事业本部总裁杨东文在接受《新营销》记者专访时说，100亿元是国内彩电企业的天花板，TCL是这样，康佳是这样，长虹也是这样。到了这个坎，再怎么跳起来，再怎么搭梯子，都很难保持以前的那种增速，除非产业升级和转型。

“雷士没有天花板。”吴长江面对《新营销》记者的疑问，不假思索地说，“有人装修房子，就会有人用到照明灯饰。中国照明行业突破千亿元规模仅仅用了不到10年时间，闭着眼睛想，这个市场有多大？”他还拿飞利浦的例子来佐证他的观点。

近几年来，飞利浦在GE的老巢北美四处并购，最终一跃成为北美最大的照明设备生产商。美国媒体对此酸酸地幽了一默：“我们晚上的生活都被欧洲人控制了。”现在，飞利浦照明设备的年销售额已经超过70亿美元，而雷士连它的1/10都不到。成为GE一样受人尊敬的全球性公司，一直是吴长江的梦想。在这个触手可及的梦想里，吴长江已经为雷士的每一步做好了计划：“做到100亿元的时候，我们不排除涉足与照明相关的领域，例如建材。”吴长江认为，渠道上的强大让雷士的产业延伸成为可能。在采访的过程中，吴长江一直排斥多元化的字眼，认为多元化只能让企业误入歧途。他反复强调：“雷士一定是聚焦和专注的。”

聚焦让雷士对许多诱惑有了更强的免疫能力。业内专家指出，家居建材业的渠道扁平化时代即将到来，以百安居、居然之家为代表的大卖场将大行其道。于是，有人建议吴长江做照明行业的国美，煽动说：“凭雷士现在的实力完全可以做到。”“很多人认为做国美没什么难的，无非就是租一个大一点的地方，将大品牌集中起来卖嘛。但实际上，它对企业的资源整合能力和管理能力有着极高的要求。”吴长江很清楚应该如何取舍，他没有被说服。

长期以来，外界认为，雷士的快速崛起完全依赖于它的营销模式，以及它对隐形渠道的超强控制力。但在吴长江看来，“创世界品牌、争行业第一”的信念才是雷士成功的秘诀。“雷士现在是中国照明行业最好的品牌企业，我自满自足了，我可以每天去吃喝玩乐，我相信我的这帮兄弟们一样能把企业这样经营下去。但我有一种要做世界品牌的使命感，这个目标太远了，我还要快速追，快速追。”吴长江的语气相当真诚。

对于自己从创办企业之初就确立的信念，吴长江时刻铭记在心，始终保持着十足的警惕心和超乎常人的勤奋。“天天打高尔夫，游山玩水就能搞好企业，那纯粹是扯淡的话。”吴长江从一开始就紧绷着心中的这根弦朝着自己树立的目标努力，这从雷士品牌的诞生上可见一斑。当初吴长江创业时，曾为一家名为“NOVITRONIX”的德国品牌代工，这个品牌的鲜明形象以及对质量的无比重视在他的头脑里刻下了深深的印记，以至于在二次创业时，他选取了这个品牌的两个字母“NV”，然后模仿“NEC”、“JVC”在后面加了一个“C”。通过这个小小的细节，可以揣摩吴长江对品牌的思考逻辑：模仿对手并超越对手，成为一个强势品牌。

在过度竞争时代，没有一家企业能在几个领域长期领先，就连GE、飞利浦这样的跨国企业也做不到。两年来，GE不断将那些无法做到“数一数二”的企业卖掉，而飞利浦也逐渐将重心转移到照明设备、医疗保健上来。一心指望“从规模上要利润”的吴长江认为雷士的规模还不够大，他不想把经营的事情搞得太复杂，一门心思投入到“做大盘子”的事业中去。速度，只是吴长江追求的第一步，他现在没有过多考虑五年后雷士将会以什么样的速度飞驰，他的目标是更远的未来。“仅仅谈业绩做了多少、规模做得多大，都不是我们最终的目标，我们最终要成为世界一流品牌。”

不过，已吸纳了风险资金并打算将雷士上市的吴长江无法忽视资本的意见。去年，毛区健丽和吴长江一起去了一趟英国，走访了一家做照明渠道的公司。毛区健丽给吴长江提出了很多他想不到的专业意见，并帮助他解决了一些国际并购程序方面的问题。在国内，吴长江也经常和风险投资商一起会见并购对象。“雷士的并购力度加大，一半是雷士的产能和产品线确实需要加强，一半是因为资本的意思。”一位照明行业的观察者说，“钱躺在银行账户上产生不了太大的价值，不如做大规模。雷士规模做得越大，上市之后的回报自然也会越大。”风险投资商的介入影响了吴长江的思维，也直接促使雷士加大了对照明产业链的投资。

如果上市，吴长江需要考虑更多的问题。有些时候他不得不抑制自己的想法，甚至为了资本的意志放弃一些投入性的项目，上一些毛利率高的项目。这是资本的逐利性使然，对此，吴长江显然做好了充分的准备。有分析人士认为，雷士最终放弃美国而有可能选择香港作为上市地，也许有此考虑，因为中国的工程市场操作模式与国外大相径庭，在上市路演中说明白自己的商业模式会很费劲。服装零售巨头ITAT就是因为说不清楚自己的商业模式被资本抛弃，最终不得不在上市路上折戟而返。尽管出于企业战略发展的需要，雷士目前并不急于马上上市，但在吴长江看来，上市既是压力也是动力，至少它能让雷士与国际规则接轨，而这是雷士成为“世界品牌”的必由之路。

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