仅10%盈利!照明御寒术

金融危机令这个冬天更加寒冷，照明行业也不例外。

中国照明电器协会调查显示，今年照明行业70%的企业处于亏损状态，20%持平，只有10%的企业赢利。在这10%的企业中，雷士照明仍以上半年国内市场60%的增长、海外市场增幅高达300%的成绩让同行竞争对手难以望其项背。

雷士的过冬棉袄如何制成？雷士照明董事长吴长江在中国企业家举办的“2008中国企业领袖年会”上一言以蔽之：“顺应市场发展变革”。始终比同行快一步的创新是雷士的制胜术。

术1:打响品牌 贴钱做专卖店

雷士照明诞生于惠州。那时珠三角群强环伺，但市场竞争处于无序状态，而松下、飞利浦等国际品牌所占市场份额并不大。由于雷士的前身一直帮国际品牌做代工，产品质量已经有了保证。综合各种因素，吴长江认为雷士完全可以直接做品牌。

要打响品牌，除了广告轰炸，还有什么方式？当时照明行业仍处于“卖方市场”，很多生产商坐等经销商上门，以经销商为主的门店大都摆着各种牌子的照明产品，有的甚至放在五金店里销售。但吴长江却认为，这毫无品牌可言，他力主开专卖店。“专卖店的形式让消费者看到统一的公司形象，能更好地体现产品价值，提升附加值。”

专卖店如何做？别的企业要收取加盟费才允许经销商上自己的牌号，但雷士却反其道而行。经销商开雷士的专卖店不仅不要钱，雷士还要倒贴钱给他们。雷士会对经销商在当地的影响力、销售量的大小进行评估，然后给以现金形式的补贴，让其能够装修开业。装修的规格和标准都是由雷士统一，在开业初期雷士也会继续扶持其到盈利为止。

这样的优惠政策吸引了很多人加盟，雷士也很快建立了自己的渠道。目前雷士已经达到了两千多家专卖店，几乎覆盖国内所有的地级市和发达区域的县级市，在跨国公司盘踞的中高端照明市场建立了自己的竞争优势和品牌形象。

通过这次转型，雷士避开了和国际大品牌的正面竞争，又与国内中小不知名品牌划清了界线。

2004年，雷士对补贴方式进行了改革，取消了以销量为标准的返利，将对经销商的补贴与其员工人数挂钩，逼迫经销商改变夫妻店经营模式，进行公司化运作。公司化运作会催生经销商的社会责任感，促使他们把雷士的事业当成自己的事业。

随着专卖店越开越多，这部分补贴费用越来越庞大。早前，雷士表示今年拿出2个亿的销售利润补贴全国渠道商。吴长江表示：“每年公司都会对发展规模作预算，对补贴费用和销售额进行比例预算。现在销售费用占销售额的11%左右，而补贴费用占销售费用的30%左右。补贴费用都有度，而且专卖店增加，企业的销量也增加了。”

　　术2:顺势而为 成立运营中心

随着专卖店越开越多，吴长江发现单纯依靠雷士的管理体系，很难实现对专卖店终端深度掌控。2005年，雷士对专卖店体系进行变革，将经销权集中，管理权下放，由以前的小区域独家经销制和专卖店体系向运营中心负责制转化，成立省级运营中心，负责辖区内的市场运营和管理。

在此过程中，雷士并没有自建团队，运营中心都选各省会城市业绩最好的经销商来担当。运营中心角色不再是单纯的销售职能，而是当地的物流、资金和出货平台，至于其他规模较小的经销商，则直接与各自地区的运营中心接触，不再通过雷士直接统一管理。

对于选取经销商当运营中心的负责人，当时内外质疑颇多。如果经销商倒戈或背叛了雷士，雷士损失的不是一两个店的销售额问题，而是整个区域大市场的问题。

对此，吴长江并不担心。“雷士的品牌已经在全国打响了，国内很难找到第二家跟雷士叫板的照明公司。如果经销商换做其他牌子，他们赚的钱不如在雷士的多；其次，运营公司的经销商其实也算是雷士分公司的老总，管理他们就像管自己的员工，做得好有奖励，做不好雷士也可换人，这跟雷士找的职业经理人没多大区别。”吴长江表示：“只不过经销商与企业既有业务关系，也有利益关系，对企业的依存度比员工更高。经销商在当地有优势资源和人脉关系。业绩好的经销商都有成功经验，让他领头会有较好的示范效应。”

另外雷士在各地有运营中心的同时，也有办事处。办事处一方面保持跟市场的联系，另一方面也监控着运营中心的运作。

实施变革后，雷士的收获明显，仅在浙江、江苏和山东试点期间，雷士的销售人员和运营中心的员工在15天之内就让这三个省的有效销售网点新增了100多个，首批销售回款额达到了1000万元。在全面实施后的几个月，每月销售额都超过了8000万元。现在雷士在全国有36个运营中心。

　　术3:另辟新径 挖掘隐形销售渠道

除了传统的销售渠道，雷士还在照明业中首开隐形渠道来增加销售和提高知名度。除了专卖店的模式让消费者知道雷士的品牌外，通过与照明业相关的行业也可让市场更了解雷士。

众多的家装公司、工装公司、设计院中的装修工、电工、采购员和设计师就是雷士的隐形销售渠道，拥有它们，无疑拥有了庞大的间接消费群。吴长江说：“雷士主动到设计院，装修公司宣传推广，把设计师，设计院的专家和设计师请到雷士开产品推介会，让他们认知我们的产品。设计师在设计图上就把我们的产品标上去，工程的甲方乙方都指定买这个。”同时，雷士也会为装修企业提供照明方案。“尽管后来很多人模仿雷士这种形式，但由于雷士占得先机，人们首先记住了雷士照明。”吴长江坦言不怕被别人模仿。

目前，几乎60%以上的照明产品尤其是工程用灯的销量，都是被隐形渠道中的设计师队伍所主宰。

而在奥运会项目上，雷士也先于其他企业主动出击。北京奥运会部分配套场馆及公共区域照明项目工程，雷士早在2006年设计图未完成之前已经着手参与。在竞标过程中，别人拿出来的是灯具设计图，而雷士却已经拿出了实物样品。品牌效应再加上提前行动，在奥运会价值5亿元的照明工程中，雷士照明成为中标最多的国内照明企业。

另一种思路:欧普照明——以产品细分突围

在国内照明行业中，年收入超过20亿的只有两家，一家是雷士照明，另一家则是欧普照明。欧普的发展路线与雷士有所不同，但最终都成为了国内照明的品牌企业。

欧普走的是锁定一种产品做细做精，树立品牌，然后再进军整个家居照明行业。事实上，很多消费者和经销商一提起“欧普照明”都会毫不犹豫地提到它的吸顶灯，而谈到家居照明产品的时候，欧普的名字又被反复提起。

欧普的产品策略非常有特色，即遵循“放-收-放”的策略，沿着“节能起家-聚焦吸顶灯-切入家居照明-扩大家居产品线-延伸商业照明”这样的轨迹前进。

一开始欧普也跟国内其他厂商一样，市场需要什么就生产什么。但产品多样容易造成企业资源严重分散，生产效率下降，市场运营无力。对此，欧普果断地放弃了多样发展，采取单一产品策略去应对多品项的市场需求，将核心资源集中在吸顶灯的生产上。事实证明，这种策略让欧普在众多企业中脱颖而出。

随着欧普在细分市场的成功，品牌战略也提上了议程。2000年，欧普照明正式注册“欧普”为企业商标和产品商标，全面导入CIS系统，全力打造欧普品牌形象和建立专卖店形象体系。通过“好产品-好企业-好品牌”这三个步骤的实施，欧普逐步在行业内及消费者心中完成了市场品牌的三级跳。

在产品和品牌在行业取得了领先的地位后，欧普不可避免面对细分市场容量的瓶颈问题。因此欧普选择了从吸顶灯所在品类的家居照明入手，利用欧普的品牌影响力打造欧普家居照明的概念和整体形象。一方面利用了吸顶灯强势的品牌担保解决了品牌延伸的课题，另一方面也避免了渠道成本的增加，提高了渠道运作的效率。目前欧普家居照明的形象已经被市场和消费者所接受，欧普家居照明产品进入了良性的市场运营状态。随后，欧普照明又在家居照明的基础上开始向商业照明延伸。

专家点评：节能环保是未来核心竞争力

上海锦坤传播公司董事总经理、资深营销顾问石章强表示，雷士的销售体系是雷士摸索出来的成功之道。从其掌握的资料看，运营中心更多的是充当了物流公司的角色，实际控制权还在雷士公司手中，而运营中心的负责人也有出资到运营中心里面，因此其利益跟雷士捆绑在一起。从企业渠道建设来看，此举一方面整合资源、共促发展；另一方面，在利益和权力的双重刺激下，各运营中心纷纷向三四级市场扩张，加速了雷士全面进军市场的步伐。

企业在逐渐成熟后，必然会对整个照明行业渗透。以前雷士侧重做商业照明，欧普做家居照明，现在两者互相渗透。两个公司在品牌和渠道上实力均衡。因此未来他们的竞争更多将集中在核心技术上的竞争。现在照明企业的技术大多还集中在灯形、亮度上，未来节能、健康、绿色环保应是照明业重点研发的课题。谁能更快研发出新产品，谁就能更快地占领市场。

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