通用电气：中国将成为第二个家

实现销售额翻番的一个重要手段，就是要更加本土化

作为奥林匹克全球合作伙伴，通用电气(GE)显然比其他公司更深地“介入”了北京奥运。像许多美国政经要人们一样，GE董事会全体成员在中国度过了8月份的第三周，他们先在上海出席了GE新园区的开业仪式，然后到北京来看奥运。

GE中国区总裁罗邦民带着满足的微笑欢迎他的董事会成员们，因为北京奥运会已成为GE奥运营销历史上最成功的战例。GE通过北京2008奥运实现了超过17亿美元的营销收入，除了获得北京市及周边价值7亿美元的400个奥运及相关基础设施项目合同之外，GE旗下的美国全国广播公司(NBCUniversal)转播北京奥运的广告收入超过了1 0亿美元。

中国给GE带来的机遇，不仅限于北京奥运会，履新不久的罗邦民和他的团队还有更多期许，在接受本刊专访时，罗邦民透露了GE在中国的下一步打算。

《瞭望东方周刊》：2008年，奥运会来到了东方，众所周知奥林匹克来自希腊，这就说明中国人有一个梦想，希望世界是平的；除了竞技体育，在其他方面也应该逐渐接近。我们在奥林匹克公园的展示中，看到了GE提供的能让“鸟巢” 正常运转的直饮水项目和雨洪综合利用工程。我想问，有一天GE会把这个技术交给中国人吗？或者说GE只是把中国当成市场，还是当成一个生产基地，它会像其他世界500强企业一样，把生产线和设计线向中国转移吗？

罗邦民:应该说过去我们过多的依赖于进口在美国欧洲生产的一些产品，现在我们正在实现战略重点的转移，就像我们的董事长伊梅尔特所说的，我们要把中国变成GE的第二个家。

我们正在加快这个进程，在未来，我们将在中国生产更多符合中国市场的产品。首先我们要加快在中国开发符合中国市场的产品，我们在中国有1800名工程师，他们正在从事这一工作。

第二，我们在生产更多的符合中国市场产品的同时，我们希望这些产品能够运用于世界上其他重要市场，特别是向新兴市场比如印度、非洲这些地方提供产品。

第三，我们也看到了中国有很多本土的企业在成长起来，我们准备跟这些新兴的企业建立合资企业，或者进行其他形式的合作，同时也会考虑在中国进行一些收购。

我们战略的另外一个部分是我们要扩大产品的覆盖范围，现在GE中国在全国有12700名员工，其中大部分是在北京、上海和一些沿海的城市。下一步，我们将在北京、上海这些大城市之外建立7个地区重点经营城市。我们将把它们作为跟政府以及合作伙伴加强合作的基地，招收人才，充分利用我们的技术和能力在这个地方进一步开发。

最近的例子是，我们正在辽宁沈阳地区扩大合作，我们在那里已经有现成的生产基地——风能发电机的一个生产基地；我们会进一步建立交通运输业务的生产基地，并且成立一个工程技术中心，来支持我们的能源和天然气业务。我们已经跟辽宁省政府签署了全面合作的谅解备忘录，沈阳模式，将是我们在中国二线城市发展的一个样本。

2008年，GE预计会在大中华地区实现50亿美元的销售额，我们的目标是在未来3年里能够把这个数字再增加一倍，实现这个目标的一个重要手段，就是要更加本土化。

《瞭望东方周刊》：GE来到中国100年了，以前我们想起通用电气，总觉得它是个大卡车之类的东西。但是它现在变成了电视信号，变成了金融服务。我们想知道通用现在的战略重点，也就是它的金融服务会不会在中国有新的实践。比如说它怎么和中国的中小企业来合作，GE中国有没有这方面的打算？

罗邦民:GE其实是世界上最大的租赁公司。我们金融租赁的对象，并不是那些超级大企业，这些业务可以由银行去做。我们的目标是中级市场，中等规模的一些企业。我们在中国的战略也是面向那些中级战略市场，以我们在全球金融服务中的优势，来拓展中国业务。

由于中国金融市场的一些限制，我们现在还没有在这里全面展开我们的金融业务，唯一例外的可能是我们的飞机租赁业务，目前我们在中国出租了大概价值30亿美元的飞机。

我们在全球还有一个很大的消费者金融业务。就是我们的品牌GEMoney。现在我们正在中国做信用卡业务，与深圳发展银行一起合作发卡；我们还尝试做汽车业务贷款，我们现在通过一个金融公司在中国开展这项业务。从长远来看，我们也考虑在中国建立一个银行。

《瞭望东方周刊》：GE从爱迪生的一些技术创新起步，最终发展成举世闻名的跨国公司，它首创的很多管理策略，都成为全球企业竞相效仿的榜样；现在中国的民营企业也正处在从爱迪生的小作坊转变为大型公司的发展关键期，作为与杰克 ·韦尔奇长期共事的企业家，你对面临成长烦恼的中国民营企业有些什么建议？

罗邦民：GE按事业部组织起来的多元化经营模式能够取得成功，是因为它可以将一个企业的资本更快地调配到一个回报较高的朝阳产业中。

多元化的含义，并不是说业务越多越好，关键在于管理层必须专注于高增长和高回报，同时也要分析我们的竞争优势在什么地方，必须拥有强大的技术优势，让竞争对手不容易模仿，这样才能保证一段时间的高增长，高投资回报。

我们尽量吸收一些高科技的业务，使我们具有较长久的竞争优势。比如，五六年前我们收购的安然公司的风能业务，现在带给我们很好的投资回报，GE风能业务每年带来60亿美元的销售。再比如我们前几年收购的水处理业务。虽然目前回报比风能小一些，但它有很好的前景，因为它能解决全球水资源短缺问题，这是大家迟早要面对的。

我们选择新业务的同时，也要不断地进行资产剥离。比如我们前两年出售的塑料业务，就因为这个业务面临着双向挤压。一方面原料价格在上升，比如说石油价格一直在往上走，另一方面竞争对手也越来越多。所以我们把它卖给了一家中东的公司，这家公司是做石油的，具有我们所没有的优势。这个业务现在这家公司发展得很好。

我们总结的经验是，第一，是要选择业务；第二，要让这些业务彼此能有相关性。比如说我们财务管理方面的优势贯穿我们所有的业务。

在选择业务时，不能过于感情用事，比如说杰克·韦尔奇和杰夫·伊梅尔特两人都是从GE塑料集团出来的，但塑料这一块儿后来还是整个儿卖掉了。还有一个例子，爱迪生是我们公司的创始人，他当初的发明集中在照明业务上，我们现在正在考虑把照明和家电业务一起剥离出去。

《瞭望东方周刊》：GE的高管是怎样被选拔起来的？是怎样投票的？谁投票的？伊梅尔特先生是如何被任命的？

罗邦民：我在GE工作24年了，对这方面很了解。GE在人才培养、人才评估和人才发展方面规矩非常完善，我们知道如何把正确的人放到正确的位置上，同时又有很好的人才储备。我们有一套非常完整的程序叫C阶段(SessionC )，在GE非常有名，C阶段有一个重要的内容，每个领导者都要在年度工作总结时告诉董事长，如果你离开这个岗位，你的接班人是谁。所以，在每个位置上都有一些备选方案，起码都有两个人。

《瞭望东方周刊》：你见过你未来的“影子”(接班人)吗？在办公楼里会经常碰到吗？

罗邦民：当然了，都是互相熟识的人。每年评估的时候我都会被问到，Mark，如果你离开这个职位，谁来替代你？我说是谁谁谁，然后和老板一起决定。比如，我本人接到任命到中国来，就是在一个周末的半夜十二点半(东京时间)，我们全球人力资源高级副总裁给我打电话，问我愿不愿意到中国来。我说当然愿意，带着这样的任务来中国，我感到非常荣幸。

《瞭望东方周刊》：GE中国近几年来，在适应本地法律和经营环境方面最大的困惑是什么？在政府关系以及和本土企业的竞争关系上有什么麻烦吗？能不能举些例子？

罗邦民：金融服务是一个例子，金融服务是GE一个很大的业务，在全球销售额中占40%多，我们当然想把这个大业务在中国做起来，但是由一些国际通行的法规在中国不能实行，比如说3A信用等级对租赁公司是很重要的，要做租赁，有一个关键是我们必须在市场上以很低的成本借到钱，同时获得很大的流动性，这对租赁业务来说是一个基本的条件，但目前在中国，3A信用等级带不来什么好处。还有一个障碍就是我们产品的全球化程度还是不够快，我们正在加快这个进度，因为本土的企业成长得非常快，市场竞争越来越激烈，我们必须用最快的速度拿出最好的全球化产品。

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