中国企业启示录：TCL集团李东生的重生之路

OFweek光电显示网——2013年7月3日，福布斯中文版发布“2013年中国最佳CEO”榜单，今年共有50位CEO入选了“2013中国上市公司最佳CEO”。TCL集团董事长兼CEO李东生榜上有名。

福布斯给出李东生当选的理由是：面对竞争激烈的电子信息产业，TCL通过优化产业链投资，实现主导产业快速成长，通过国际化战略和品牌建设，综合竞争力持续增强。在整体产业环境不理想的情况下，李东生带领TCL集团连续三年保持稳健的增长态势。

在高度竞争的电子产品领域，特别是IT和互联网对彩电及智能手机领域渗透的变革期，这样的成绩对以传统的彩电和手机业务成名的TCL来说颇为难得。在李东生看来，TCL今天的一切，可以归结为始终坚持和不断变革。

至此，曾经发表著名的企业反思文章《鹰的重生》的李东生和TCL，终于可以宣布：鹰已重生。

逆境描述：国际化是个坑

七年前，李东生和他的TCL几乎淡出人们的视线。而在此之前，TCL曾风光无限。

2002年可以说是TCL和李东生独领风骚的一年，这一年的年度经济人物评选获奖者之一便是李东生。此前数年里，TCL取得了经营业绩上的飞速发展：彩电业务取代长虹[微博]成为国内老大，手机业务也成为国产品牌的代表，其他如电工、IT业务同样取得了不俗的业绩。

借这个势头，TCL正式吹响了国际化的号角，在一年多的时间里，先后收购欧洲老牌企业施耐德、汤姆逊和阿尔卡特的部分业务，开启了中国企业通过并购进军海外市场之风。在TCL的带动下，此后一度出现了一个中国企业海外并购的高潮，甚至引发了国际市场对中国企业“狼来了”的呼声。

2004年，李东生再次因为国际并购行为而成功当选年度经济人物。

但这一次，趋势似乎并没有站在TCL一边，尽管李东生已经预料到全球彩电业将实现从CRT到平板的转型，但他没有料到这一场转变来得如此之快。几乎是一夜之间，家电市场上已经充斥着平板电视，汤姆逊的CRT技术几成废纸。从2005年起，TCL经历了长达5年严冬，李东生也在痛苦中渡过了“一生中最难过的日子”。

随之汹涌而来的巨额亏损和企业动荡，使得国际化成为了李东生挥之不去的梦魇。2004年、2005年以及2006年上半年，TCL都报出了巨额亏损，而且痛失在彩电和手机业务上已经取得的优势地位，不得不出售部分非核心业务筹集资金。2006年上半年，TCL公司亏损7.38亿元，在国际化的道路上受到了严重创伤。

　　逆转故事：战术失败还是战略失败？

李东生或许永远也不会忘记，7年前的一天他与有着世界第一CEO之称的杰克·韦尔奇之间的精彩对话，彼时李东生刚决定并购法国汤姆逊彩电公司，李东生向韦尔奇虚心求教如何让亏损的汤姆逊扭亏为盈。有趣的是，李东生当时收购的汤姆逊彩电业务的一部分正是14年前韦尔奇所出售的，韦尔奇坦承：“我当时因为赚不了钱才把它给卖掉了，所以我今天也没有任何方法让你的这个业务再赚钱。”并且韦尔奇称，“李东生面对着一个具有全球意义的重大挑战”。

如何在韦尔奇不能成功的地方成功，李东生的任务非常艰巨，而且在后来的坎坷历程当中，李东生甚至差点被压垮。

2004年，TCL集团为了在国际市场上避免反倾销和诉讼的困扰，决定借用汤姆逊这块敲门砖，这让其在之后的很长时间里背上了沉重的包袱。汤姆逊彩电公司的核心技术在CRT领域和背投电视领域，而TCL与之合资的时机偏偏卡在了平板电视迅速普及前夕。如此一来，原本轻装上阵的TCL变得无法集中精力跟进产业变革的节奏，导致后来TCL多媒体一度业绩低迷。

2005年，TCL集团主营业务收入516.75亿元，然而亏损达3.2亿元，整个公司的经营状况非常不好，经营压力非常大。一度，李东生也对自己的国际化战略产生了质疑，而之前从未尝过失败滋味的他，也有了“能不能过得了这个坎”的担忧。

冷静思考后，他将战术失败和战略趋势区分开来，在对产品和技术的判断以及人才跟进上，TCL有重大失误，但是走国际化道路，并购汤姆逊和阿尔卡特则是正确的选择。经过半年多的反思， 2006年6月的一天，李东生将自己的心得写成《鹰的重生》，在公司内网上发表。接下来，他便在旗下并购汤姆逊后组建的合资公司TTE进行了大调整，以期尽快扭亏为盈。

产业调整，静待时机

TCL集团花了整整5年时间，重组法国汤姆逊公司的业务团队、整合业务架构，关闭不盈利的工厂，以及对其原有生产线进行改造转型，这些工作直到2009年前后才接近尾声。经过5年漫长的消化，TCL让公司发展不再受到旧账、坏账的影响，卸除了包袱，将主要精力放到了产业升级调整上。

然而，到了2010年，由于TCL集团北美业务重组和策略OEM客户结构调整，导致彩电整体销量下降，同时，公司上半年又未能及时把握市场从CCFL液晶电视向LED背光液晶电视转型的市场机遇，故降价促销以清理旧型号电视库存以增加LED背光液晶电视产品比重，毛利率因而严重受压。

但是李东生并未放弃以多媒体业务作为集团主业。在CRT向平板电视变革的过程中，为了改变“缺芯少屏”和受制于人的状况，在李东生的带领下，TCL集团投资245亿元的巨资建设8.5代液晶面板生产线，意图打通彩电的上下游产业链。

2011年给了TCL以翻身的机会。那一年，全球面板厂商普遍陷入持续亏损之中，面板货源供应以及价格都利好于整机企业，这竟然歪打正着地帮助“缺芯少屏”的本土彩电企业避免因面板供货不稳定以及价格差而导致的整机毛利率过低的状况，也因此外资企业在面板整机一体化优势上并不明显。这无疑是2011年TCL集团多媒体业务业绩大增的主要原因之一。

除了面板供应的外部因素，TCL集团业绩的背后更主要的是企业内控。TCL集团等本土彩电企业多年来在超激烈竞争的彩电领域里的拼杀，长期因“缺屏少芯”而形成了严格的内部把控以及精细化运营管理上的独特优势，在2011年在有效控制库存和新产品快速上市的表现上更是可圈可点，并且对市场变化的把控能力有了明显提升。

　　重生时刻

“福兮祸之所倚，祸兮福之所伏”，这句话似乎暗合了过去两三年日系彩电企业哀鸿遍野而本土彩电企业全线飘红的状况。而TCL集团过去3年的业绩以及李东生接受媒体采访时的那句“TCL集团的跨国并购，到今天可以说是成功的”，无意间透出了其久违的自信。

“企业的国际化是一项长跑，而不是冲刺；要有耐力和坚韧意志。我们在2005~2006年期间，美国和欧洲业务先后巨额亏损，几乎将我们压垮；但我们咬紧牙关坚持下来，才有今天移动通讯业务国际化的成功，才有彩电业务依然坚守欧美市场，并正在打造液晶全产业链。”这是李东生微博中的一句话。

如今，李东生终于能够对多年来处于“鹰的重生”的痛苦中的TCL做一个评价，“鹰的重生已经实现了，我们海外销售比例占整个销售大约40%，在中国黑电企业当中也是最高的。总体来讲，海外业务盈利和销售比例也差不多，有40%盈利贡献是来自海外业务。从这个意义来讲，TCL从一个中国企业变成一个国际化企业，取得了阶段性的成功。”

回头去看，李东生称，如果没有当年两大跨国并购，TCL的彩电和手机业务未必能坚持到现在，也不会有如今的业绩，更不会有目前国际化的TCL。来自行业第三方机构DisplaySearch的数据显示：2012年TCL的彩电出货量全球第三，手机出货量全球第七，在高度竞争的电子产品领域，TCL这两项排名颇为难得，国际化战略在其中显然功不可没。