雷士照明吴长江：LED转型势在必行

“人生五大发展阶段：首先自己要行；其次要有人说你行；再次说你行的人要行；然后你说谁行谁就行；最后没人敢说你不行。”

“任何人的成功或者失败都是必然的，绝非偶然！如果我们只是简单地归结于运气，妄加评论就是瞎子摸象，你是永远都不可能成功的。”

“公司发展的前几年一定要抵挡住诱惑，不要为眼前小利而动心，所谓三年之痛；一个企业做到小有规模后则很容易受外界诱惑多元化，所谓八年之痒。”

“都说创业难守业更难，也许是干实业太辛苦，许多企业家一旦进入资本运作就难以自控，就慢慢远离主业，向一直坚守主业的企业家们致敬！”

“电商是工具，用不好会毁了企业，破坏原有的市场体系，造成经销商变相窜货，利用电商的前提是一定要找到好的模式。”

－－吴长江

对于许多传统企业来说，最迫切的问题就是能否突破自己原有的价值观和行为准则。用雷士照明（2222.HK）总裁吴长江的话说就是：有一种战略叫放弃。

3月14日－15日， “雷士照明2014国际泳联世界跳水系列赛”在北京水立方举行。在男/女三米跳台决赛项目上，中国跳水队包揽两项赛事的全部冠亚军。借此时机，雷士照明还发布600款LED照明新产品。活动传达的信号很强烈，雷士照明正从一个传统照明巨头向新型LED企业转型 。

目前，雷士的LED 照明出现爆炸式增长态势，但是吴长江来自董事会的压力也倍增，LED的快速发展拉低了雷士的毛利率，对于经受过两年前“雷士风波”的企业来说，雷士照明尚处在疗伤期。吴长江该如何抓主产业先机以及如何调整公司治理都是摆在面前的难题。

近日，《中国经营报》记者就此问题采访了雷士照明控股有限公司（以下简称“雷士照明”）创始人、总裁吴长江。

关于体育营销

记者：雷士照明这些年一直在做体育营销，比如参与2010年南非世界杯体育场馆建设；雷士产品中标2012年伦敦奥运会多个场馆；2013年又成为国际泳联的官方合作伙伴；等等。雷士这么多年以体育营销进行市场推广策略的考虑是什么？

吴长江：雷士冠名赞助这一国际泳坛盛会，不仅仅局限于通过体育赛事提高品牌曝光率，更是希望借助国际泳联这个有巨大影响力的国际化推广平台，树立良好品牌形象，加快国际化进程，实现雷士的世界品牌梦想。

记者：国际泳联选择合作伙伴有着严苛的条件。邀请雷士照明作为官方合作伙伴，他们看重雷士照明的哪些素质？

吴长江：雷士的企业文化和产品定位和运动员精神比较契合，更快更高更强，以及精工产品。国际泳联不仅把雷士看作赞助商，也看作合作伙伴，雷士照明的产品可以应用到体育场馆的建设中。

记者：2006年初，雷士照明成立了海外营销系统，正式以“NVC雷士照明”自主品牌展开全球营销。有分析说雷士要借奥运的概念进行全球品牌的塑造。你们海外市场占比和规划是怎么样的？

吴长江：海外市场一直持续投入，海外市场大于中国市场。按我的估计，海外市场占比70%才是正常的，目前雷士海外市场占比才20%。海外市场是个长期战略。

LED转型势在必行

记者：LED是行业趋势，吸引了各方资本的进入，但是也造成了产能过剩、盲目投产、恶性价格战等乱象。有人认为LED已进入困境。你如何看待这个行业？

吴长江：我不认为是困境，只是走了很多弯路。LED概念这几年在创投的推动下非常火，业内也非常看好，认为LED可以取代传统照明，市场想象空间很大。再加上顺应全球节能减排的趋势，大量资金进入该领域。企业也加大了竞争。比如德豪润达[-1.84% 资金 研报]以前是做小家电的，半路也杀入了LED。由于竞争前期投入有点过度，引起了恶性竞争，LED企业很多，赚钱的不多。LED目前就像光伏产业，老百姓没办法用，更多的是形象工程。

但是， LED经过这几年的布局，包括研发、渠道、供应链、管理等层面的布局，LED的成本与节能灯已相差不多，未来将会出现井喷式发展。

记者：雷士照明作为内地最大的照明设备供应商2010年在香港上市时，还是一家传统照明企业，LED 产品只占雷士总收入的2%。目前这两年LED却出现高速增长。雷士内部对LED的发展策略如何？

吴长江：对于LED照明，我曾经一直在考虑是否跟进，如果跟进会降低整个公司的毛利，如果不跟进，会丧失市场先机。在LED的竞争中，观战是错误的，必须应战。

LED取代传统照明是必然趋势，必须在最好的时候尽快转型。2014年将成为LED发展的关键一年，LED照明市场在2014年将全面启动。2013年，雷士LED照明的收入占比已从2012年的不到5%提升到约20%。我们2014年的目标是该领域销量要占到公司总体销售额的50%以上。

不过，2014年雷士还是以市场占有率为主，不以利润为主。雷士目前的毛利在20%以上，虽然有股东提出要考虑利润，但不亏损、还盈利2亿~3亿元已很不错，特别是LED业务，2014年必须抢市场规模和占有率。因为2014年是LED照明行业的分水岭，有些企业可能会像调控中的地产公司一样，小公司死掉，大企业留下。

记者：你觉得雷士LED转型面临的挑战是什么？

吴长江：最核心的是团队的自信程度，是否有执行力。技术、产品这方面还不是最主要的。

记者：2012年底，德豪润达收购雷士照明股权成为雷士的大股东，同时德豪润达也向雷士照明定向增发。雷士照明选择德豪润达结成战略联盟，是否为了使产业链更加紧密？之前雷士照明的投资者都纯粹是战略投资者，而德豪润达在LED的上游具有优势。

吴长江：雷士照明不与德豪合作也会与其他企业合作，否则死路一条。与德豪合作是雷士很大的布局，我们当初考虑要与一个LED上游企业合作，从研发、生产、封装等各个环节打通整个产业链。引入德豪是公司战略上的长期而非短期的合作。

德豪润达专注于上游芯片和封装的研发、生产，雷士则专注于下游照明产品的应用、推广。经过2013年试用，2014年LED芯片只要德豪能出，雷士会尽量用，同样质量的产品，德豪的更实惠，我们是一家人。

记者：雷士照明遍布全国的营销渠道已成为雷士最优势资源。雷士历史上多次事件都得到了经销商的支持。雷士是如何形成了这种对渠道的绝对控制权的？

吴长江：雷士把经销商当兄弟、家人和朋友。与家人的关系是无条件的，是不需要控制的。雷士和经销商共同走过这么多年，始终是一起发展。

公司治理的反思

记者：2012年雷士经历了创始人和投资者争执的风波，这场风波对公司的影响有多大？

吴长江：2012年的“雷士风波”对公司的销售额影响很大，伤害很大，2013年雷士还在疗伤期，加上行业向LED照明加速转型，雷士做了大量品牌宣传、促销投入，毛利率有所降低。

目前，雷士面临着革命性的转型。LED 2013年没赚什么钱，大家为了生存、自保都在自相残杀，以争取市场的一席之地，最终会淘汰掉一批企业，剩下的会很强大。此后，照明行业会形成大的体量，形成新的门槛。

记者：雷士照明曾经股权分散，很多股权在风险投资者手中，这直接为风投获得企业控制权提供了潜在可能。在经历了两年前的雷士风波之后，目前雷士的股权方面有什么变化，有无新的股权设计方案？

吴长江：2年前的事过去了。我们现在优化了股权结构，比2年前更好，更有利于雷士健康的发展。我们的董事会也调整了。今后，雷士董事会和经营层将会各司其职。

记者：雷士照明经过了那场风波后，你现在如何看待创业者和投资人的关系？

吴长江：让投资者做参谋，把决策权给创业者。应该尊重企业创始人，但企业创始人一定要自身强大，才能在博弈中赢得更大话语权。

记者：雷士照明内部也在做一些事业部制改革，改革成败的关键在于哪些因素？

吴长江：事业部制的关键在于建立良好的考核体系和激励体系。有了这个体系，就可以放权。否则总部不敢放权。

记者：许多传统企业正在面临互联网转型的困惑。一些制造企业试图通过网上渠道扩大产品的销售，但是电子商务现在看来更像把双刃剑。雷士也在试水电商，你是怎么看待电子商务的？如何能把这一渠道利用好？

吴长江：电商是工具，用不好会毁了企业，破坏原有的市场体系，造成经销商变相窜货，利用电商的前提是一定要找到好的模式。

线上线下没什么区别，关键是把市场秩序管理好。有的企业现在看来是左手打右手。电子商务对一些老企业一点好处都没有，电商对新企业帮助很大，用不好对老企业是一种伤害。

理想的方式是增加新的渠道，带来增量的销售。目前，传统企业的电商没有做到，造成线上在抢夺线下的资源包括销量。1+1>2才是理想的结果，1+1=1的话得不偿失。雷士电商在非常谨慎地试水。

记者：许多中国企业的成长过程，不是依靠理论，而是依靠自我实践和模仿，你从1996年创业至今，通过哪些途径去学习？

吴长江：我自己的成长除了靠行业的历练，还来自于学习。一种是花钱去清华、斯坦福等学校学习，一种是自己看书。学习是全方位的学习，但是要有鉴别地吸收，不能人云亦云。许多著作其实是盲人摸象。管理很大程度上是管理者自身的感悟、总结。每个企业都不一样，理论不适用于所有企业。我最喜欢看企业的成长史，看某个企业解决问题的方法，比较具有借鉴意义。

企业一定有规范管理的方法，我倾向于企业要有自己的商学院，像三星、索尼等企业一样是个学习型组织。