雷士照明收购阿卡得电子 实行“策略联盟”双赢政策

阿卡得的优势在于照明电器的研发和生产以及一支具备国际照明企业运营经验的团队，雷士照明与吴长江正是看中这一点，完成了对阿卡得的收购。阿卡得与雷士达成策略联盟实现了双赢，阿卡得借助雷士强大的品牌与资本效应，成功跳出了单纯依靠ＯＤＭ贴牌生产模式，从仅仅为外企“打工者”变成了民族品牌的塑造者。雷士获得阿卡得，完善了整个产业链的布局，为今后雷士的发展做好了铺垫。　

创业初期：50万美元购外资工厂资产 为国际照明品牌贴牌生产

阿卡得成立于２００５年，是一家以研发、生产、销售照明电器为主的高科技公司。阿卡得的成立有机缘巧合的成分，用阿卡得总经理喇安国的话讲：“阿卡得的诞生是出于民营企业家的冲动。”由于受到数码相机技术的强大冲击，某世界快速成像相机品牌公司决定收缩战线，关闭上海工厂。浙江一民营企业家抓住该公司处理资产之机，以５０万美金的价格收购了上海工厂大部分资产，２００５年完成收购，２００６年组建团队。

投资人貌似冲动之举，实则考量周全。上世纪９０年代，国外的照明电器厂商开始进入国内，近２０年发展，市场培育和本土人才供给渐入佳境，这是阿卡得成立的先决条件。同时一批曾供职于国际老牌照明企业的技术管理人才的加盟，为阿卡得提供了强有力的技术保障，稳固了团队，无论是在技术、生产管理还是在渠道销售上，都积累了１０年以上的成熟经验，他们构成了阿卡得核心的竞争力，这也是投资人敢于“贸然”闯入照明领域的关键。此外，通过低廉价格收购，为公司节约了原始成本。

２００６年下半年，阿卡得产品成功打入北美照明电器市场，阿卡得将市场清晰定位于中高端北美市场，注重产品设计创新并取得国内外专利，为国际照明品牌贴牌生产。祸福相依，国际市场给予了阿卡得准生证，也让阿卡得深陷泥潭。受制于国际经济低迷，阿卡得生不逢时，前两年一直处于亏损。在“输出通货紧缩论”的压力下，２００５年７月，国内开启“汇改”模式，人民币升值序幕由此拉开，出口遭遇重创。祸不单行，２００８年，由美国次贷危机引起的金融海啸席卷全球，出口雪上加霜。依赖出口的阿卡得深受其害。“值得一提的是，大环境让阿卡得获利艰难，但是由于阿卡得始终坚持定位于高效节能的照明概念，出口额年年增长，２００８年底，在内外环境不利的情况下，开始实现营收平衡。”喇安国告诉记者。

快速发展：跳出ODM商业模式 加盟雷士照明打造策略联盟

２００９年之后，阿卡得年均业绩增长保持在２０％以上，２０１２年实现营业额２．５亿元。是什么力量让阿卡得逆势强劲增长？这源于阿卡得恰当的产品定位及照明巨头雷士的介入，让阿卡得内外销并举实现双丰收。

经过前三年的市场预热，阿卡得深切地意识到，ＯＤＭ商业模式并不能让阿卡得充分获利，没有自主品牌和资本优势下的贴牌生产不能充分激发阿卡得的创新激情，尤其是不能抵御国际市场波动风险，“品牌和资本，是悬在阿卡得头上的达摩克利斯之剑。”山重水复，阿卡得偶遇雷士照明。

雷士凭借完美的品牌和渠道运作，虽经坎坷，但数年之间，一跃而为国内照明业新贵，并吸引了软银赛富两轮３２００万美元、高盛近３７００万美元的资本介入，其上市决心昭然天下。与投资机构形成攻守同盟，并不意味着雷士已经玩转儿了资本市场，雷士存在软肋。“雷士不仅需要与规模扩张匹配的人才补给，更需要打造完整的产业链，而光源和照明电器这两个环节是雷士产业链条中薄弱的环节。”雷士没有静默，而是快速出手，２００８年，雷士收购节能灯灯管制造商浙江三友，２００９年２月，雷士收购了电子镇流器制造商上海阿卡得。雷士三管齐下，不断补强资本、人才、产业链，２０１０年５月２０日，雷士照明正式登陆香港联交所主板。

“阿卡得加盟雷士照明，打造策略联盟，具有强大的互补性。雷士的强项在于品牌和资本运作，阿卡得的强项在于照明电器的研发和制造。阿卡得借力雷士优势，可以释放产能，两条腿走路，内外销并举，不断扩大自身优势，实现企业业务模式的良性发展。阿卡得在雷士财务报表中占比不高，但是阿卡得弥补了雷士照明电器短板，使得雷士全国乃至全球产业链布局更加合理。”喇安国表示。

阿卡得立足于综合区位优势，瞄准中高端市场，可以快速反应生产高附加值产品，进一步完善雷士集团的战略布局。

远景规划：绿色高效智能控制系统成未来重点

“地球有自转，就需要照明，照明行业是一个朝阳行业。特别是ＬＥＤ技术的出现，颠覆了传统照明，产业资本闻风而动，大小企业不惜弯道超车，纷纷加入游戏，产能严重过剩，竞争无序，照明行业已经进入一个群魔乱舞的时代。”

阿卡得如何在良莠不齐的产业环境下寻找利润增长点，喇安国告诉记者，ＬＥＤ改变了分工格局，光源、应用设计、自动控制一体化整灯是照明行业发展方向，随着德豪润达（在ＬＥＤ领域累计投资６０多亿元）入主雷士成为雷士照明目前最大股东，雷士抢占全球ＬＥＤ市场制高点战略日渐明朗，阿卡得的产业规划与雷士集团的战略布局高度协同，借助东家强大背景，阿卡得继续瞄准中高端市场，将高效智能控制系统的研发和生产视为公司未来核心业务。

专家评析：取长补短 是商业模式的创新

中小企业由于在品牌、资本、人才等诸多方面无法与大企业短兵相接，往往处于弱势地位，与同档次企业竞争，往往又会陷入两败俱伤之境地。尤其是像阿卡得要面对飞利浦、欧司朗、GE等国际巨头的竞争，胜算更是渺小。难道中小企业要束手就擒吗？大可不必，船小好调头，利用自己优势选择与巨头合作，取长补短，重新确定利润分配格局，是中小企业借力使力成功突围的重要途径。

阿卡得选择与雷士联姻打造策略联盟，是商业模式的创新。一方面可以撬动雷士强大的资本与品牌资源获取更大市场，二是可以精耕细作自己所擅长的领域，跳出ODM贴牌加工模式，摆脱被国际巨头剥削的命运。此种商业模式最大的特点就是，不是要求企业做全方位的优化，而是在某一个环节趋利避害，取长补短。但是在原材料、人力成本等压力下，单纯依靠资本介入、技术升级、渠道建设等方式实现企业利润，越来越力不从心，最持久的方式还是在于整合资源，调整商业模式，制造新的需求，从而产生差异化产品。

阿卡得要想在雷士利益格局中获取更大话语权或者获取更大利润，不能简单依托雷士品牌和资本优势，应该在此基础上进一步优化商业模式，在照明电器领域制造新的需求，比如如何在LED产业链中找到属于自己的位置，如何实现与集团的利益共享。阿卡得继续瞄准中高端市场，将LED智能控制系统作为未来核心业务，向整灯一体化转型，蕴藏着商业智慧，但是更重要的是阿卡得不能将此视为一种口号，实践更重要。

LED市场瞬息万变，阿卡得应该利用国际市场经验与雷士背景快速介入，以个性化的技术和服务占领目标市场。此外，阿卡得在依附于雷士集团的同时，要适度保持自己的独立性，这种独立不是“分庭抗礼”，而是如何在高风险中“独善其身”，雷士集团是一家值得尊敬的民营企业，但是风险也不可低估，管理层多年恩怨纠葛没有彻底解决，渠道乱象隐患深重，阿卡得要引以为戒，学会规避风险。