中国网通1+1+1=？

新的中国电信和新的中国网通终于在5月16日挂牌成立了。
人们不难发现，与中国电信显著不同的是，中国网通是由具有许多不同之处的北方十省电信、原网
通和吉通组成的。于是，一个备受业界关注的问题摆在中国网通的面前，即如何迅速整合这三家风
格迥异的企业，形成一股整体的力量，使1＋1＋1大于3。


在成立大会上，中国网通奚国华总经理提出，从思想上、
行动上做好融合工作，尽快实现资产、网络、业务、文化的融合；把“融合创造力量”作为网通的
企业理念之一。显然，网通已意识到了自身正面临着该如何融合的现实。


网通整合悬念重重


有人认为，重组后，中国网通的优势很明显，除拥有在北
方10省市的本地接入网优势外，还拥有原网通跨越全国主要经济发达地区的骨干网，同时吉通、原
网通的全国IP电话网也使其占有较大优势。殊不知，这家“拼凑”而成的集团公司正处于全面整合
的艰难时期。奚国华总经理在接受新华社记者专访时承认，网通集团目前不利的方面正是因为三家
企业在观念、文化、思维等方面存在很大差异，会产生很多的磨擦和矛盾，需要有一段时间进行磨
合、融合。其实，整合对任何一个兼并而成的公司而言都是一项复杂工程，需要当局者颇费一番心
思。对网通这个需要大规模整合的企业尤其如此，因为它的整合有着太多的变数，并伴生许多悬
念。


在资产整合上，网通有三个引人注目的焦点：一是网通的
资产状况将如何达到上市所必须具备的条件。新网通的资产结构与当年的联通类似，都是由多家国
有股东及外资、民营资本共同构成，除了北方十省电信公司的资产纯粹属于国有，原网通和吉通均
由多种经济成份构成。比如原网通拥有中国科学院等四家股东的初始投资之外，在2000年2月还私
募了3.2亿美元的外国资本；吉通也在几年间筹集了数额不小的民间资本和外资。当年，联通为了
上市，不得不全部撤退引进的所有外来资本。如今，网通也走到了同样的历史关头。为了融得更多
的发展资金，上市无疑是网通的必然选择，那么它该如何妥当处置这些外来资本？


二是原网通在宽带上“跑马圈地”所造成的资金缺口将如
何填补。据《南方周末》披露的数据，两年多来，网通的投资超过120亿人民币，这其中相当一部
分是银行贷款。与巨大投资形成强烈反差的是，原网通2001年的业务总收入仅4.8亿元。目前宽带
发展不尽人意，要让原网通在宽带网上尽快产生现金流以偿还贷款，显得有些勉为其难。于是，总
资产达2000亿元、2001年业务收入达469.7亿元的北方十个省电信的加入，似乎能解原网通在资金
上的燃眉之急，但在两者完全融合之前，相对独立运作的关系致使两者资金的自由融合近乎不可
能。


在人员融合上，网通将如何化解北方十省电信、原网通、
吉通在企业文化和管理体制上的碰撞？网通能不能借整合的契机，构建一种全新的符合新网通实
际、能藉以迅速提升企业竞争力的管理模式和企业文化？据美国一家管理顾问公司对近十年内合并
组成的大规模经营的公司进行的调查，发现57%的企业在合并重组中存在一个问题：企业双方的管
理体制和企业文化无法很快融合。原网通和吉通自诞生以来就一直是在新的管理机制下成长起来
的，而北方十省电信是在悠久、深厚的传统企业文化中浇铸出来的，三者在价值观念和思维方式上
相差悬殊。人们的思想往往会走入一个偏激的误区，认为新公司所采用的企业文化和管理模式一定
是先进的，而传统企业的文化模式似乎就成了因循守旧的象征，于是盲目推崇新的企业文化和管理
模式。而实际上，衡量一种管理模式或企业文化先进与否应当是以它能否推动企业发展的最大化为
终极标准的。原网通、吉通的企业文化和管理模式固然有诸多可圈可点之处，而北方十省电信博大
精深的传统文化积淀更是一笔宝贵财富。新网通最大的愿望当然是三方能够优势互补、融会贯通，
但是它们之间能否在短期内完成顺畅和谐的沟通、交流？


在业务整合上有两个悬念。一是如果维持北方十省电信、
原网通、吉通原有业务架构不变，仅通过北方联盟的方式将三大块松散地联在一起，那么，网通将
如何避免同业竞争、重复建设，并形成资源共享？二是如果沿用日本NTT的重组模式，对北方10省
电信、原网通、吉通按业务分类整合，必将涉及到纷繁复杂的资产清算和人员分流问题，这又将耗
费网通多少时间？


也许，网通能否顺利并迅速地完成整合工作还取决于它对
各种变化的应对能力。但业内人士认为，网通整合必将涉及到各种深层次的问题，不耗费两三年根
本无济于事。这对时间就是效益、整合完毕才能上市的网通来说，无疑是难以承受之重。


成败系于整合一身


从某种意义上说，新网通未来的命运与即将展开的全面整
合的进度休戚相关。如能实行有效的整合则将形成一种锐不可挡的核心竞争力；反之，就可能致使
新网通整体力量分散，无法达到预期的发展目标。实际上，由于网通是中国电信业实施战略性重组
的一颗棋子，因而，网通整合的意义已经超越企业本身，而是关乎我国整个电信业发展大计的一件
大事，值得各方慎之又慎。


记者认为，网通迟迟没有出台具体整合方案细则，实际上
也表明了网通对待整合的谨慎心态。差之毫厘，谬以千里，毕竟整合事关重大，贸然不得。据报
道，当初网通筹备组报给国务院的重组方案也相当慎重，它在提出希望在集团成立初期由集团统
辖，仍保持北方十省电信、原网通、吉通三大块各自相对独立经营状态的同时，特别指出它需要通
过时间来将三大块逐渐磨合并重新整合。


目前，业界对网通的整合主要流行两种思路。一是仍维持
北方十省电信、原网通、吉通各自经营的业务不变，在网通集团下设北方电信和网通控股公司，网
通控股公司又包括原网通和吉通。按照这种思路，北方电信、原网通与吉通构成将是一个松散性的
北方联盟，而不是紧密型公司结构。记者认为，这种思路只能是一个过渡性的措施。首先，三个品[!--empirenews.page--]
牌的同时存在，无法形成企业的凝聚力，对打造一个统一的品牌极为不利；其次，业务整合对网通
至关重要，不对业务进行有效整合，必将使三个公司为抢夺数据客户而内耗不止，甚至可能导致它
们为了各自的利益从基础网络资源上大搞骨干网和接入网重复建设。专家高屋建瓴地指出，按照这
种整合思路，弄不好还会使网通集团先内耗三年。



二是按业务类型重组的日本NTT模式。即把新网通集团整合
成一家控股公司，下设长话、市话、数据、宽频等受控子公司，每家子公司独立经营，单独上市，
控股公司则行使股东权力，制定集团发展战略，主要人事安排，协调各子公司关系等职能。目前日
本NTT被认为是世界上实力最强的电信运营企业之一，它的崛起虽然是缘于多方面的因素，但有一
点是肯定的，那就是与日本政府1997年对它的重组不无关系。1997年，NTT将自身按业务分类分割
成几个独立子公司，NTT控股旗下有一家长途公司NTT、两家本地通信公司(东日本、西日本)、一
家移动通信公司NTT DoCoMo、一家数据公司NTT Data。


模仿NTT的重组方式并非东施效颦。业内人士认为，新网通
与日本NTT在历史渊源上有许多相似之处。如都是政府控股，新网通90%以上的股份属于国有；日
本大藏省掌握着NTT60%的股份。


市场整合是捷径


记者认为，在市场经济时代，无论如何整合，网通均应当
充分利用市场的手段才能使整合工作得以全面铺开，并迅速取得有效成果。如果一味地以行政的措
施进行干预性整合，很可能事与愿违，甚至前功尽弃。


通过市场这只无形之手实施企业运作是市场经济体制进一
步完善发展的客观要求。在这方面，中国联通和中国移动已经成为中国电信企业的急先锋，为我国
电信企业的重组整合树立了一个典型范例。如今，联通上市公司从资本市场上融得大量资金之后，
又转回来向母公司收购十八省网络，这实际上就是真正的完整的市场化资本运作。



当前，拦在网通上市路上的障碍之一是缘于原网通、吉通
历史上的一些剪不断理还乱的外来资本，这使网通的资产核算遭遇困难，而北方十个电信的资产结
构明晰度已经基本符合上市的要求。在这种情况下，网通不妨实施整合与上市齐头并进的发展策
略，促使北方十省电信率先上市，并通过资本收购等市场化的手段实现对整个网通集团的整合重
组。这样，不但能使网通顺利实现早日上市融资的梦想，而且可以有效地避免其它整合手段所可能
造成的一些无谓的纷争、磨擦和矛盾，从而使整个整合过程在市场之手的操纵下有条不紊地进行。
同时，作为参股、控股或者相对控股的网通集团，仍可按照有关公司法，实现对各个子公司的有效
管理。


网通的整合关系我国电信业改革重组战略的实现，愿网通
的整合工作早日顺利完成。


摘自《通信信息报》