吉通听命网通集团重组

在被纳入网通集团的体系之后，吉通的命运实际已经被他
人掌控。虽然在形式上构成网通集团的网通公司、吉通和中国电信北方部分现在仍然保持相对独立
的运作，但吉通正逐渐淡出人们的视野。


经过一年的酝酿，原先制定的“先重组再整合，延长时间
来避免震荡”的方案正在落实。准确的消息是，对吉通公司的重组整合工作将在年底完成。谈及公
司的命运，吉通高层人士只是无奈地表示，“毕竟做了这么多年，吉通在一些强势项目上有不错的
知名度，品牌价值是很明显的，集团不会轻易放弃”。


这是一个悲观的信号，许多吉通的员工也在暗自担心：接
下来的几十天会不会是吉通作为完整公司存在的最后时日？在延续了一年的网通集团三方协调会议
中，实际的盈利能力和资源实力决定着话语权的归属，而仅仅专注于IP卡和互联网服务的吉通在谈
判桌上显然缺少筹码。


紧绷的资金链


整合过渡期的动荡不安确实令吉通一些内部人士的神经高
度紧张，但结局并没有太出人意料。


资金紧张一直是吉通无法驱除的痼疾，对一个电信运营商
而言，由此带来的不良反应是致命的。一位吉通董事这样向记者描述吉通目前的财务状况，“为生
存考虑，吉通必须向银行举债，但由于缺少足够的抵押，银行出于资金安全考虑更多时候只提供为
期一年的短期贷款，吉通每月4000多万的现金流基本只能用于偿还贷款，没有积累也不能停止，
借贷通常遵循‘以短支短、以长支长’的原则以规避风险，而吉通则是‘以短支长’，更通俗的讲
法就是‘寅吃卯粮’。”


其实按照吉通内部的规划，事情原本没有这样复杂。1996
年吉通卫星业务收入即达1100万元；1997年吉通在全国发达城市建了12个分公司，实现收入2300
万元，到1998年，吉通的经营收入达到4400万元。虽然不够大，但衣食无忧。在1999年第四季度
吉通拿到IP牌照后，事情有了本质的变化。吉通董事解释说，“由于经营IP业务需要规模效应，
吉通开始寻求扩张，在2000年，分公司从当时的十几家扩大为120家，每家公司的基本硬件投入在
300万到500万之间，而分公司的回报最早也要在3年之后显现，急速扩张使资金缺口迅速增大”。


按照计划，与扩张搭配进行的是融资，吉通希望在完成网
络扩张的同时顺利实现上市，顺利融入25亿左右的资金抵消扩容带来的弊端，更完美的计划是将上
市融资存入银行，再以1：1的比例借贷25亿元，这样吉通可支配的资金达到50亿，做大运营商的
梦想已经显露端倪。


但当路演进行到新加坡时，网股下滑连带大势走低使吉通
的预定目标已经基本无法实现，“押后上市”的说法实质上意味着上市之路的完结。入不敷出使吉
通必须在短时间内寻求其他渠道解决资金困局。增资扩股是另一个适合的选择，到2001年10月，
计划仍在顺利实施着，其时公司人士乐观地向外界表示，“由于近期有多家国内企业有意入股，公
司仍在挑选投资者，而其中两家企业已与吉通签署意向书，只是受政策所限，还无法引入外资股
东”。但不到两个月，因为电信重组，所有工作暂停，大重组的到来打破了吉通的希望。吉通高层
评价融资过程时说，“这等于我们的工作实际上成了无用功，成本已经花去不少，但钱没拿回
来。”


其间，当张宏伟旗下的锦州港受让彩虹集团持有的吉通股
份、成为吉通的第一大股东时，吉通似乎迎来了新生，但随着这笔股权转让在今年9月被财政部和
信息产业部叫停，吉通的努力再次受挫。


业务短板


而由资金状况决定的业务能力也相应受损，这是吉通受人
诟病的最终缘故。


虽然早在1994年就被批准开展互联网业务，但是由于种种
原因，吉通花费了几年的时间才形成较为清晰的发展战略，也没有把握住吸引外国资金并迅速发展
壮大的黄金时机，在与吉通同时诞生的联通成功筹到14亿美元时，吉通的筹资渠道仅局限于和外国
企业组建合资公司，而这些合资公司除一家成功外，其它均以失败告终。


另一方面，由于中国电信计划大幅度降低长途电话资费标
准，吉通最主要的收入来源──IP电话业务也面临严峻的威胁。


1999年5月17日，吉通正式宣布在北京、上海、广州、大
连、天津等大城市开通IP电话试验网，比竞争对手整整早了三个月。IP电话业务打开的业务和资
金的新空间，使吉通一跃成为向公众提供基础电信业务的新兴电信企业。


但时过境迁，目前经营IP电话业务的还有中国电信、联
通、移动以及网通集团下属的北京通信、网通等多家公司。自从IP电话价格放开后，竞争就陷入到
无穷尽的价格战中。运营商利用国家给予的价格优惠政策打低价格战，甚至设置网间壁垒，而缺乏
成规模骨干网的吉通主要依靠租用其它运营商的网络来经营自己的数据业务，在几大运营商的夹缝
中举步维艰，晚于吉通数年成立的网通公司，也迅速在规模和收入上超过了吉通。


这很难说没有经营策略的缘故，垄断性监管体制的解冻和
随后出现的新经济令人惊异地增长，使许多电信服务商在不进行成本管理和财务效率最优化的情况
下开展业务。这个导致美国诸多新型电信运营商败走麦城的陷阱也在困扰着吉通。


两年以前，吉通总裁齐明秋就表示，“我们需要一个非常
合理的商业模式，否则将来无法预期。”现在，他的预言似乎正在不可挽回地变为现实。


命定的结果


在吉通的内部交流区，有员工用“过客”来形容吉通。公
司高层并不承认“吉通目前的窘境是欠缺经营管理能力”这样的观点，一位吉通高层强调，“如果
按照投入产出比来考量，吉通的业绩要好于联通，吉通今日只是整个行业调整的后果，用‘牺牲
品’来形容也不为过”。


这种命运似乎是注定的，因为在这个讲究背景的行业，吉
通没有可供夸耀的资本。1994年当吉通正式成立时，被政府宣布为金桥工程惟一业主，负责金桥
网的建设和运营。虽然对吉通寄予厚望，但国家投在吉通身上的资金规模与身负“反垄断”重任的[!--empirenews.page--]
联通根本无法相比。成立之时，吉通的注册资本只有6000万元，与当时的电信不在一个数量级
上。另外，当时吉通股东单位多为原电子部系统内的产品制造企业，但电信市场的主管部门却是当
时的邮电部，吉通算不上嫡系，得到的政策扶持自然要少得多。一个典型的例证是，在成立五年之
后，吉通才获得了国家级码号资源：167互联网接入号。这是吉通正式进入了国家一类电信运营商
行列的标志，但其时运营商的天下已经今非昔比。


这是直至今日也无法改变的基调，在一个需要扶持的行
业，吉通的劣势不言而喻，据说对于如何整合吉通，可能会有两种方式：通过划拨的方式，将吉通
原有的国有股集中到财政部手中；或是集团出钱向电子工业部和锦州港购买吉通的股份。

　

无论采用哪种方式，对于吉通而言，畅想过的辉煌或许
只能在梦中找寻，虽然经历了种种挣扎和努力，但在一个充满变化的时代，这些并不是它自己所能
主宰的事。


吉通除了回忆，将一无所有。


摘自《经济观察报》