新年特刊大盘点之十大领军人物

侯为贵——中兴通讯总裁


61岁的中兴通讯总裁侯为贵在2002年8月再次成为风头浪
尖的人物，他因策动中兴通讯H股上市成为众多中小股东口伐的对象。
在侯为贵看来，“AtoH”应该是顺理成章的事情，股东要回报，中兴
公司可以通过获得海外投资者的投资，通过并购或者加大研发投入来
实现。然而在短期利益和中长期利益之间，中小股东与侯为贵产生了
“分歧”。


实际上，这个被公司内部尊称为“老头”的人物，还
有更大的雄
心，他要把现在仅占中兴通讯业绩10%的海外业务做大，以此来分散
国内电信投资下滑所带来的企业风险。为此，2002年上半年，侯为贵
将原公司第一营销事业部下辖的国际部进行了职能提升，升格为第一
营销事业部。此前，侯为贵还使中兴通讯成为首家跨出国门从事电信
运营的企业，在刚果(金)出资51%成立了刚中电信有限责任公司。


在过去几年里，中兴通讯也一直是国内A板市场的绩优
股。侯为
贵之所以要在H股上市，除了吸引海外投资，以便在国际通信巨头纷
纷裁员时吸纳其优秀员工外，还可以在海外并购具生命力的中小型科
技企业，同时又可以进军更有利可图的发达国家市场。


侯为贵有远虑，内战内行，外战不外行。由于产品线
比较长，中
兴通讯在CDMA和PHS上都有意外之喜，这足以抵消交换机和GSM移动产
品市场饱和所造成的市场风险。


杨迈——爱立信(中国)总裁


曾担任瑞典运营商Telia子公司-Teli公司总裁的瑞典
人杨迈，1994年就来到了爱立信(中国)，并于2000年12月1日担任爱
立信(中国)总裁。

在2002年，杨迈频繁造访中国政府官员
和运营商，进行面对面的
沟通，为爱立信(中国)在中国移动通信从2G走向3G过程中谋求最大的
支持基础。同时，他每个季度都需要前往爱立信总部斯德哥尔摩，与
上级讨论爱立信公司的中国策略。并且分出大部分时间去考察分支机
构的执行情况，以支持爱立信在中国各地区的业务拓展。


同时,在他所主持的爱立信(中国)内部，杨迈还努力使组织结构
变得相对的简单，不断缩短组织结构中的层次，从而建立了一个个扁
平的授权机构，以保证目标任务的有效实施。杨迈非常清楚自己的职
责，他在接受本报记者采访时表示：“作为公司领导人，需要有一个
Big ear，能够耳听八方。”


在杨迈的主持下，爱立信在中国陆续完成了爱立信全
球的战略部
署。


爱立信在中国将形成全球供应枢纽的两大支点：一个
是以北京为
中心的索尼爱立信中国公司及其下属的合资厂北京爱立信；另一个是
设立在南京的南京爱立信。前者生产和销售手机，后者生产通信设备。
2002年，爱立信还把自己的手机业务独立出去，与索尼组建索尼爱立
信公司。而这一系列调整都是为了实现其业务的整合，爱立信的主营
业务已经越来越集中在4个领域：2G移动系统、服务业务、技术授权
业务和手机业务。


康宇博——诺基亚(中国)总裁


2000年初入驻诺基亚(中国)以后，康宇博延续并不断革
新诺基亚(中国)前任总裁的做法。


实际上，上任以后康宇博就一直致力于诺基亚管理文
化在诺基亚
(中国)内部的贯彻实施。他鼓励中国员工在讨论时说出自己的真实想
法，而不是保持沉默；他鼓励员工不必害怕犯错，因为很多时候犯错
并不意味着失败；他还将诺基亚平民化的敞开沟通方式进行到底，在
诺基亚(中国)内部，康宇博建立了一种公开的畅所欲言的工作氛围，
他甚至允许有问题越级沟通。


康宇博认为，只有通过这些的方式，诺基亚(中国)的
员工才会保
持自己思维上的创新性，而这正是诺基亚(中国)真正需要的。


实际上，除了在公司内部更好地贯彻实施诺基亚公司
的全球管理
框架以外，2002年，康宇博还应付自如地处理了诺基亚在中国市场上
所面临的各种挑战。


在网络方面，尽管中国电信业的整体投资正在下滑，
但是在康宇
博的率领下，诺基亚(中国)通过力推MMS等“杀手级”的新应用正在
赢得新的市场机会；而在手机方面，在国内厂商和国外竞争对手围堵
追击的情况下，康宇博革新了诺基亚的分销体系，从而在中国省一级
销售渠道上(而不仅仅是原来的几个大城市)能够快速响应市场，与竞
争对手“短兵相接”，继续保持了原有的优势地位。


博格——西门子(中国)总裁


曾经在11个国家工作过的博格称中国是“最令人激动的
市场”，他的近期目标是带领西门子(中国)在未来2-3年内成为市场
“老二”。在巨大的市场机遇面前，这位工作经验丰富的德国人说他
以前从未经历过这样的发展速度，“但机会同样意味着压力”，现在
总部对他的期望比任何时候都高。为此，博格获得了西门子在亚太区
总投资15亿美元中的2/3，其中1/3用于研发，1/3用于制造，剩下1/3
是营销。


目前，西门子正在不断增加在市场上的产品品种。3年
前，市场
上还只有两款西门子手机，现在已经达到15-16款，其中有2款是专
门为中国市场开发的手机。2002年，西门子决定放弃其欧洲的TDD标
准，而全力支持与大唐在TD-SCDMA上的开发。博格的任务是要使
这个新巨人尽快成长起来，与另外两个巨人——WCDMA和
CDMA2000争夺未来3G市场。


博格克服种种语言、文化上的差异，花大量的时间和
他的中国客
户充分沟通。为此，他把西门子的工作地点从只在上海办公，扩展到
现在北京大约有500人，广州200人，全国各地都有服务人员，“这样
我们离顾客就更近了，能更好地为顾客服务”。


袁欣——上海贝尔阿尔卡特董事长


能够把17年的黄金时光全部奉献给一项事业、一家公司
的人绝对是令人敬佩的。上海贝尔阿尔卡特公司董事长袁欣从刚毕业
就来到上海贝尔工作，直到2002年上海贝尔阿尔卡特公司成立。[!--empirenews.page--]


交换机一直是上海贝尔的重点产品，市场形势也一直
不错。但袁
欣还是敏锐地发现了市场需求的变化，在他担任上海贝尔公司副总裁
期间，就提出了向宽带、移动发展的目标，并且在产品多元化、一体
化上取得了质的突破。上海贝尔在宽带接入、NGN、IP骨干网等新领
域，都拿出了像样的产品，并且获得了一定的新兴市场份额。


袁欣在上海贝尔的最后一个职务是负责市场的副总
裁，与阿尔卡
特进行股权置换的前一年，上海贝尔取得了年销售额达10亿美金的成
绩，这成为跟法国人谈判中的一个重要筹码，由此也促使阿尔卡特下
决心把亚太区的第一个技术研发中心放到新公司里来，成为跨国电信
企业在中国进行技术转让力度最大的公司。


袁欣同时担任了新公司的董事长，开始对这个年销售
额将超过30
亿美金的大公司全面行使指挥权。


林源浩——北电网络(中国)总裁


2002年10月底，毛渝南的离职事件终于成为了事实，而
林源浩也从北电网络(中国)的幕后(CTO)走到了台前，接替毛渝南
的职位，成为北电网络(中国)的新一任总裁。在1996年7月加入北电
网络之前，林源浩曾在朗讯和AT&T公司工作了16年。


第二次访华的北电网络(总部设在加拿大)全球总裁邓
富康介绍，
林源浩接任CEO将得到“整个北电网络公司领导团队和整个公司资源
的支持”。据了解，林源浩还成为了北电网络亚太区总裁谭仁谦(Masood
Tariq)领导团队的成员，同时可以与公司首席执行官邓富康和公
司各全球业务总裁保持紧密的工作联系。实际上，林源浩出任CEO，
可以被视为北电网络以换帅为契机，重新部署和贯彻实施北电网络在
中国区的发展计划。


由CTO升任CEO，尽管毛渝南为其留下了一个不错的底
子，但是对
于林源浩而言，2003年的挑战依然非常艰巨：光设备市场继续供大于
求，3G遥遥无期，企业设备市场竞争日益激烈。而更为艰巨的挑战则
在于，在完成组织结构调整和人员调整以后，北电网络如何更有效地
贯彻实施企业内部管理和执行全球在中国的战略，这些挑战将在2003
年考验林源浩的能力。


陈永正——摩托罗拉(中国)总裁


陈永正，摩托罗拉总公司资深副总裁，摩托罗拉(中国)
电子有限公司董事长兼总裁。陈永正给人留下的最深刻印象的就是他
的“笑容”，他自己一直信奉“和气能生财”。


2002年，陈永正把摩托罗拉公司原来的四大战略进一
步延伸成
2+3+3战略，这是摩托罗拉中国公司未来五年的发展战略：“2”是指
把中国建设成全球生产基地和研发基地之一。目前，摩托罗拉在天津
的生产基地共分两部分：半导体集成生产中心和亚洲通信产品生产基
地;“3”是指3个百亿目标。到2006年，摩托罗拉计划使在华年产值
将达到100亿美元,在华投入总额达到100亿美元；在未来5年内，累计
从中国采购100亿美元的零配件和服务。“3”是指3个新的增长点。
摩托罗拉公司除了大力发展无线通信之外，还将积极发展数字集群通
信系统、半导体和宽带业务，把这三项业务作为公司新的增长点。


一年的努力没有让陈永正失望。截至2002年11月，在
陈永正的带
领下，摩托罗拉中国累计实现销售50.1亿美元，比2001年同期增长17%；
出口总计32.41亿美元，比2001年同期增长77%，并蝉联中国最大
的外商投资企业。


周寰——大唐电信董事长兼总裁


周寰，这个名字与TD-SCDMA越来越不可分了。


实际上，这位现任的大唐电信科技产业集团董事长兼
总裁，在过
去的2002年长袖善舞，为TD-SCDMA赢得了越来越多的名份。首先
是3G频谱规划，得到预留的155M频段，此举被业界认为是政府对本土
标准的明确支持，欧洲WCDMA标准和美国CDMA2000标准一共才得
到了120M频段。此后7天，受到鼓舞的周寰，率领大唐，与南方高科、
华立、华为、联想、中兴、中国电子、中国普天等其它7家通信企业
组成TD-SCDMA产业联盟，并签署了致力于TD-SCDMA产业发展
的《发起人协议》。TD-SCDMA在受到同行冷遇多年后，终于首次赢
得了部分产业界的集体回应，周寰在这一进程中，善莫大焉。


然而与大唐电信6亿元投入相比，今天TD-SCDMA所得到
的回
应似乎还嫌少了点，而且6亿元投入与其它两个标准的投入相比简直
就是小巫见大巫，WCDMA仅爱立信一家厂商就投入了数十亿美元。
周寰，使得TD-SCDMA成为了3G三大主流标准之一，并且使得大唐
电信赢得了足够的尊重，但是由于种种客观因素，他并没能使大唐电
信成为整个移动通信3G产业链上的链主，因而，对于他和大唐电信而
言，今后很长一段时间内，每一时刻都将生死攸关。


吴鹰——UT斯达康总裁


吴鹰1985年去美国读书，1991年创办斯达康公司，1995
年UT斯达康成立，到现在已经成为最成功的留学生或者是“海龟派”
创业成功典范。


吴鹰曾说过：我现在最大的愿望其实很简单，就是希
望我们UT斯
达康真正能够成为一个世界级的通信公司。从现在电信企业来说，还
没有一家是中国人创造的企业，但是我认为，今后十年、二十年，中
国最有希望，最有基础产生这样的世界级电信公司。


现在吴鹰正在带领着一起归国的留学生管理团队向着
这个目标前
进。吴鹰和他的UT斯达康提供的“小灵通”所取得的成绩，已经很难
用某一项指标来衡量。小灵通PAS无线市话系统满足了更多中国人打
电话的需求，并且让人们以低门槛进入移动世界。今天，这一领域的
所有对手都不得不用“小灵通"——UT斯达康从科幻小说中得到的
灵感来给自己的同类产品命名，这是一个奇迹。


但是如果吴鹰仅仅满足于这点成绩就不是吴鹰了。他
给“小灵通”
附加了高速数据功能，性能甚至超过GPRS！这一点已经在中国台湾得
到验证。此外，吴鹰还是全球第二大IP DSLAM设备的供应者，他的[!--empirenews.page--]
下一个目标就是用IP构建一个全新的电信网，包括宽带固定网络和移
动通信网络，全部都用成熟的IP技术来实现，使得运营商更经济、更
灵活地提供业务。


杜家滨——思科系统(中国)总裁


在TI职场摸爬滚打多年，还能拥有似孩童般清澈、明亮
的眼睛，这正是作为中国最成功的职业经理人之一的杜家滨的过人之
处。


为迎合中国电信运营市场拆分、重组后的新格局，杜
家滨独具创
意地将思科中国的电信事业部划分为两大部分——沉稳、儒雅的吴
世楷负责老牌电信运营商的业务发展；而充满活力和激情的徐启威则
负责开拓新电信运营商市场。


事实证明，这一举措取得了极大的成功，两个电信事
业部的设置，
既避免了同一人负责互为竞争对手的电信运营商业务的尴尬，又进一
步巩固了公司在电信运营商市场的实力。


最近，思科中国公司接连在中国电信集团公司北方十
省区域内
ChinaNet骨干网扩建工程和中国联通公司的CDMA 1X网络骨干分组网
络设备升级项目中的胜出，就是对杜家滨倾力打造的核心团队工作能
力的最佳肯定。


自杜家滨升任思科公司全球副总裁后，思科中国2002
年度前三个
季度的营业收入已达10亿美元，占思科亚太区营业总额的一半，并成
为思科在全球表现最好的五个公司之一。



摘自《通信产业报》