中移动：一个产业大佬如何锻造出来的？

●与行业翘楚身份不对等的一点是，在通信市场上，中移
动并没有表现出应有的“王者风范”。在一个“与狼共舞”的年代里，这可能让它的疆域变得越来
越小——“利润就这样一点一点从产业链上漏掉了”


●解决之道不是忙于网络升级和抢夺商业型用户。重点拓
展娱乐型用户、整合全国的营销体系、完善对整个产业价值链的控制——真正的产业大佬将由此诞
生


似乎再也找不出一个由寡头把玩的行业能比可口可乐与百
事可乐之间的竞争更为激烈了。这两家在产品上鼓吹激情的碳酸饮料巨头，在对全球市场份额的彼
此争夺中，同样将这一精神体现得完美无缺。


在中国，最极致的版本发生在2002年下半年。9月，当四川
百事告状百事可乐(中国)事件行至高潮，可口可乐(中国)派出由形象大使张柏芝率领的促销团队
开进了四川市场。


而扫描中国的通信产业，最应该从张柏芝手上接过可口可
乐的，或许就是中国移动。


在同样只有两家运营公司的移动通信市场，当对手中国联
通大张旗鼓吹嘘自己新要上马的CDMA网络的时候，中国移动却无动于衷——它由此被指责为“营
销策略非常消极”。


“它应该向可口可乐学习。”全球排名前五位的电信咨询
公司Frost Sullivan中国区总裁王煜全评价说。


根据信息产业部最新的统计数据，在过去的一年里，中国
的移动电话用户已经达到20661.6万户。中国移动的用户数为14000万户，占据整个移动市场的几
乎70%，营收上“一个中国移动等于16个半联通”。


作为国内“政策催生”的第一家移动通信网络公司，中国
移动目前拥有最为完善的移动通信网络和最大的用户基数。在原中国电信南北分拆之后，中移动已
然摇身成为国内通信产业的翘楚。


但是，排除政策管制因素，人们很难把该公司的成长归功
于企业本身所具备的素质。有产业观察人士甚至评论称，“中国移动的增长，很大程度上源自国内
移动通信市场本身的成长性。其实就是个水涨船高的道理”——虽然其对手中国联通本身也从中大
为获益。


而好日子一去不返，真正的市场级考验也即将到来，已经
显露的迹象是，2002年上半年，中国移动用户月平均增长525.2万户，而2002年下半年至今年1月
平均增长已经下降到了481.3万户。人们已经由此开始怀疑整个移动市场的增长势头。


与中国移动争食的也不再只有一个中国联通，还有中国电
信和中国网通开展的小灵通业务。凭借低廉的通话费用，小灵通极有可能与中移动展开更有力的争
夺。而在未来，这两家公司又将同样拥有3G牌照。


在海外资本市场，投资分析师们已经开始提醒这种小灵通
对中国移动和中国联通ARPU(每月每人通话费用)值的拉低风险。2002年，小灵通用户已经发展到
1000万，并预期2003年达到2500万。中国移动2002年用户增长则低于行业平均增长水平。


“中国移动虽然是行业第一，但是未来的威胁很多，地位
并不稳固。”Frost Sullivan中国区总裁王煜全说，“现在是它主动出击创造市场的最好时机，
并在营销中采取进攻姿态，以显示真正的市场老大的份量。”


商用还是娱乐


因着ARPU值之名，联通和移动目前都把用户争夺的重点放
在商业型用户上面。


作为话音通信时代的高端用户，运营商对这一群体的重视
无可厚非。但是随着通信产业的发展，摆在中国移动面前的目标用户，不再是高端与低端的简单划
分。王煜全认为，中移动目前其实有两种选择，即是面向商业型用户还是重点针对娱乐型用户实施
应用。


从美国电信市场的经验数据来看，移动话音业务在达到某
一个峰点之后必然开始萎缩。在联通CDMA和小灵通业务的竞争下，这一点在中国市场无疑也将不
可避免，这其实是移动通信的非垄断本质决定的。


中国移动如果仅仅在这一点上死咬不放，必将味同食蜡。
而针对商业型用户开展数据业务，王煜全认为，因国内的信息化程度不够，目前其实缺乏基础。
“除了将电子邮件转移到手机上，还有什么可以转移的”？


整个亚洲电信市场其实都正在进行着向娱乐化转型的潮
流。以此为前提，王认为娱乐型用户才是2.5G乃至3G的未来。中国移动要想成为真正的电信大
佬，重点针对娱乐用户，迅速实施娱乐应用才是当务之急。


占据日本移动通信市场近60%份额的NTT DoCoMo公司，在
I-mode和FOMA业务销售上的不同遭遇，或许有利于中移动的判断。


从1999年业务启动到现在，I-mode的用户数量已经达到了
3300万人，是日本消费人口的1／3。其中拥有支持I程序手机的顾客达到了40%的1360万人，95%
的用户每月实际使用一次I-mode增值服务。市场消费金额在2002年3月的一个月达到了80亿日元。


被誉为“I-mode的母亲”，是一位没有任何技术背景的女
性：松永真理。她获得了法国文学学士学位，一直在一家公司从事信息杂志的编辑工作，1997年
进入DoCoMo的时候，自称为是一个“高科技恐惧症”的人，从来没有上过网，甚至还没有手机。
而她的主要工作就是，指导项目组来思考顾客真正的需要是什么。


但是，当该公司基于商业目标用户提供FOMA服务时，却遭
遇了截然相反的情形，市场目标被迫由原来的134万，大幅度削减到32万。


而对于中移动来讲，也只有提供针对娱乐型用户的服务，
才能在市场上给对手形成真正的竞争壁垒。某些娱乐应用可能需要特殊的技术支持，中移动如果能
够开发出来，就等于与对手形成了开展同样业务的技术壁垒，如LBS(位置服务)；通过特别的娱乐
应用服务形式，如用户小组，用户联谊等，便能够给对手形成应用壁垒；而向用户提供自己开发的
一些信息，同样也可以给对手造成信息壁垒。


惟一需要注意的就是，中移动一定要合法制造这些壁垒。


整合营销体系


营销决策上移

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中移动并非对娱乐应用的方向毫无知觉。


由广东移动发起的“移动梦网”早已启动，但问题在于，
没有用户被准确地告之自己可以在上面得到什么。“形似而神不似。”业内人士评价说。


现有的2.5G的GPRS基本上能够实现所有的娱乐应用。中移
动在开发出具有高附着率(高吸引力，能够让用户感兴趣)的服务内容的前提下，必须重点营销。


从市场角度讲，电信产业属于典型的“小销售，大营销”
的范畴，整个应用市场的兴起，必须依靠营销拉动。


2002年，中移动意识到整个短信市场兴起的时候，各省分
公司开始出现寻找专人帮助编写短信以拉动市场的现象。虽然是营销上的突破，但是缺乏系统化，
并不能够实现对整个娱乐业务的支撑。


高附着率的应用业务被开发之后，中移动要寻求成功，另
外必须保证其传染度，即通过确保渠道畅通，让目标用户有充分的机会尝试。为此，从结构上，中
移动在营销上改变现有的各省分公司各自为政的格局，将营销决策权利高度集中到中央，全国统一
规划，统一行动，而把业务销售放归地方。


加强对价值链的控制


最终，中移动还必须加强对产业价值链的控制。


“中移动自己虽然并没有从‘移动梦网’中获取什么好
处，但是SP(内容提供商)们却从中得到了好处。这对处于整个产业链主导的运营商来讲，是不正
常的。”王煜全认为。


原因就在于中移动缺乏对整个产业链的有力控制。这种
“失控”局面造就的后果，并非就是中移动现时无法从移动梦网中获利，更在于它无法向用户提供
具有特色的娱乐应用——所有的应用都由SP提供，而它们同时也是竞争对手的娱乐应用的提供者。


“对于中移动来讲，它必须分清楚哪些业务是可以交给别
人做，哪些是需要自己做的。”王评价说。


在这方面，具有I-mode成功经验的NTT DoCoMo公司的做法
同样值得借鉴。I-mode业务目前面向消费者的有上千种之多，但是并非所有业务都是由SP们开发
提供，比如该业务中“餐厅评级”一项。NTT DoCoMo公司自己组织了对不同餐厅菜式的级别评定
并且定期更新，其用户可以根据自己的方位或者口味来获取周边餐厅提供的服务信息，从而方便自
己选定喜好的餐馆。


而对于自己的合作网站，该公司设计了商业模式、技术规
格、收费标准，甚至界面模式、平台技术。内容服务商需要接受这些控制，才可以被认定为正式合
作伙伴关系。除此之外，公司还要定期对其内容进行检查，并给与“I-mode menu”标志。


事实上，NTT DoCoMo对整个产业链条从内容、渠道到终端
设备都实行了强有力的控制。


比如终端设备。在日本的手机主要是以运营商的品牌在销
售。制造商就像是OEM厂商一样，根据运营商提出的规格模式和程序软件进行制造。这样的好处在
于制造商消除了库存积压的风险，同时，利用运营服务所产生的长期收入，最大程度地保证了制造
商的利润。而运营商通过这种强有力的产业链的整合，也得以让自己的业务迅速推广。


NTT DoCoMo公司I-mode业务模式的最终形成者夏野刚曾
称，“电信市场发生了深刻的变化，关键在于对生态环境的了解和控制”。而对产业链的有力控
制，让利不让权，被认为是I-mode业务成功和不可复制的关键所在。


但是中国移动，“利润就这样一点一点从产业链上漏掉
了。”王煜全说。



摘自《财经时报》