双重管理掌握小网通命运 融合之路多悬念

7月22日，中国网通公布了对网通控股公司的过渡期重组方
案


中国网通集团在极其棘手的吉通与网通控股（小网通）重
组两件大事上的连续出手表明，刚刚上任未几的新总裁张春江正在采用一种更为务实的手法来操作
网通重组这件中国电信业史上罕见的大幅度调整。

就在上
个月，张春江刚刚以迅雷不及掩耳之势，仅用三天的时间就完成了吉通并入网通的整合。而与彻底
吃下吉通所运用的手段不同，张春江在田溯宁领军的小网通的重组问题上采用了“渐进式”策略—
——在中国网通7月22日刚刚公布的对网通控股公司的过渡期重组方案中，网通控股公司北方十省
分公司从网络、业务、人员、资产各方面将以“整建制”方式融入当地通信公司，过渡期内比照作
为各地通信公司的子公司进行管理。与此同时，管理方面将采取“双重管理”模式，即北方各通信
公司和网通控股公司将对融合分公司实行双重管理，时间为2003年7月15日至12月31日。


极为少见的“双重管理”模式能否成功将决定小网通的重
组命运。因为按照各方的说法，鉴于历史背景、人脉由来的不同，北方十省市电信公司与小网通在
融合之路上埋伏着一连串暗雷，包括理念差异、人事碰撞等，在这样的背景下，未来5个半月的
“双重管理”期内，这一次大融合能否成功平稳过渡自然成了一个悬念。


■人事为先


如果用简单的一句话来评价网通此番的渐进式策略，那就
是“人事为先、资产不动”。


“过渡期内将采取先融合、后资产清理的原则，即先对业
务、网络及人员进行融合，资产归属关系及处置权仍维持现状。”———在7月15日的北方融合重
组工作座谈会上网通集团高层形成这样的共识，其核心就是人员融合是整个融合重组工作的关键。
但即使是网通集团下定决心先做人事融合，从谨慎起见，还是保留了两条最后的人事底线———一
是前文所提过渡期内网通控股公司北方十省分公司比照作为各地通信公司的子公司进行管理；二是
融合后原网通控股北方十省分公司员工的工资待遇、福利、社会保险和劳动合同在过渡期内保持不
变，由网通控股公司发放。


“两条人事底线的保留，以及资产维持现状不变，很显然
是决策层担心过渡期内小网通出现人心不稳、业务波动的不利局面”，一位接近网通集团的人士
说。


一系列迹象表明，网通集团决策层希望小网通能在这次重
组中不伤筋动骨。分析人士指出，在网通高层出现这样的一种态度，一方面是缘于小网通有一个实
力强大、管理优秀的团队，决策层希望这个团队稳定；另一方面在南方，网通集团各通信公司的力
量比小网通弱，所以，网通集团在南方的拓展在很大程度上要借助小网通的力量来与中国电信竞
争。据说以田溯宁为首组建网通南方控股公司正在酝酿中，其中，江西、湖北等五省完全以小网通
当地分公司的力量开展业务，其余15省也效仿小网通先从宽带、互联网、IP电话等入手。


■债务难题


有关报道披露，根据普华永道的审计报告，2002财年网通
控股的EBITDA(息税前收入)为正6371万元，总销售收入达到29.4亿元人民币。但由于网通控股旗
下作为运营主体的中国网通仅贡献400万元，从而直接导致了整个网通控股税后利润为负。


毫无疑问，在未来网通控股的重组之路上，网通控股的盈
利能力能否上升和上百亿的负债如何处理将成为比人事更为人关注的焦点。


事实上，网通集团在收购吉通一役中，至今对吉通留下的
28.4亿元负债没有一个处置方案。最终，吉通原有股东在公司资不抵债的情况下按其当初的投资
额收回全部投资，而债务难题则落到集团和网通控股手中。


背景资料


中国网通集团公司是国内四大电信商之一，另三家为中国
移动、中国电信和中国联通。依据去年实施的国家电信改革方案，在中国电信的南北拆分中，原中
国电信北方十省分公司、网通控股（小网通）、吉通三家组成中国网通集团（大网通），但其重组
工作延续至今。这其中最难处理的就是网通控股、吉通的资产问题以及三股势力的捏合问题，网通
集团面临的最大问题就是三股势力仅是松散联盟，在地方上是各自为战，甚至是业务相互重合，不
但无法形成资源共享，而且还形成竞争，造成用户对网通品牌的困惑。



摘自　千龙新闻网