观点：从经营与变革方位看铁通换帅

今年以来，电信运营商掀起了换帅潮，中国网通、中国联
通、中国铁通等相继换帅。在这个换帅风行的背后，不难悟出各运营商们换帅的各自意图和原因，
虽说换帅风行，换帅的性质却不一样。更为明显的是，铁通的换帅似乎与其他的运营商有着较大的
区别。北京邮电大学教授杜振华日前在接受本报记者采访时指出，企业换帅是不得已而为之的策
略，铁通换帅固然主要与经营有关，但关键还在于通过换帅这种人事变动，使铁通能另辟蹊径，从
对旧体制的路径依赖中解脱出来。


频繁换帅是我国经济体制转轨条件下的产物。


无论是换帅还是留帅，对企业都可能有利有弊，俗话说
“万不得已不换帅”，铁通成立以来其换帅新闻在业界有很大的反应，在杜振华看来，企业换帅是
不得已而为之的策略。然在选帅之初，由于信息不对称或许也存在着逆向选择的可能，但毕竟也是
深思熟虑筛选的结果。而换帅，一般来说，也都是经过审时度势、全面权衡才做出的决定。换帅是
市场经济条件下再自然不过的事情，但如此频繁换帅，却是我国经济体制转轨条件下的产物。


换帅是使铁通快步前行的必然之举，杜振华认为铁通换帅
标志着铁通经营战略的重大调整。从全球整个IT行业来看，2002年高级管理人员人事变动多达
5300多例，较2001年的离职潮多出30%，借助企业的高层换帅，以人事调整带动企业战略的深层调
整，主动出击，谋求战略制高点，取得市场先机，这恐怕是所有企业换帅所要达到的最终目标。通
过企业内部脱胎换骨的人事调整和资源整合，以适应电信市场激烈竞争的需要恐怕也是铁通换帅所
考虑的。


一般情况下，受命于危难之际的新帅们接任后，大都不负
众望。但目前摆在铁通面前的路也充满了坎坷：体制的创新和完善、资金的匮乏与融资，都是制约
铁通发展的枷锁。但能否通过换帅达到铁通曾经提出的三大战略：大客户战略、多方位合作战略、
综合信息服务战略，我们只能拭目以待。


铁通换帅为的是另辟蹊径，但进行彻底的制度变革，要经
历一个较长时间的阵痛。


前不久，信息产业部公开了《2002年通信发展统计公报》
的详细情况，2002年电信业务的市场排名为：中国移动36.7%、中国电信33.1%、中国网通
16.4%、中国联通12.4%，四大主导运营商占到电信业务的市场份额98.6%，而铁通与卫通合起来才
占1.4%的市场份额，这说明铁通成立以来发展缓慢。铁通是股份制公司，发展缓慢就使得公司及
投资者利益受损，而铁通的高层是由投资者等多方决定的，铁通换帅自然让人联想到其经营状况问
题。


对此，杜振华认为，资本追逐利润，资本围绕利润而运
作。作为股份有限公司，无论是实际意义上的还是名义上的，资本所有者的委托人衡量企业高级管
理者代理人好坏及是否胜任的标准是一样的，同时也是惟一的。企业经营不善，企业的管理者难辞
其咎。2002年铁通公司电信业务收入增幅达35.5%，对于一个刚刚开始进入公共电信领域的公司来
说，这已是个不错的成绩，但由于与人们的期望值——与中国电信和中国网通三分天下的局面相去
甚远。因此，旧帅被新帅替代也就在所难免了。当然，作为国有资产控股的股份公司，还牵涉到国
有资产的保值增值问题，所以铁通换帅还关系到政府官员的任命问题。


杜振华认为，铁通换帅固然主要与经营有关，但关键还在
于通过换帅这种人事变动，使铁通能另辟蹊径，从对旧体制的路径依赖中解脱出来。杜振华认为铁
通要想通过换帅后有一个大发展，就必须大刀阔斧地按照现代企业制度的要求，进行彻底的制度变
革，要经历一个较长时间的阵痛。


制度创新是铁通发展的关键，新帅需要努力提高劳动生产
率，再配合明确清晰的市场开发策略，以改变铁通几乎停滞不前的状态。


铁通拥有全国第二大通信网络，但其基础较差，没有经营
全国性公共电信网络的经验。因此，杜振华认为，铁通成立两年多来，铁通没有随着中国电信市场
的迅速发展而迅速扩张。而电信不同于铁路，电信是一个资本密集型和技术密集型行业，电信企业
的运作有其特殊的规律，而铁路是一个劳动密集型的传统行业。经营铁通如果仍然按照“铁老大”
的体制，企业运营机制上的问题必然会导致生存危机。因此，逐渐脱离铁道部走向独立运作是铁通
发展的必然选择。


杜振华认为铁通机制的落后是制约铁通发展的最根本性因
素。铁通换帅无疑为制度创新奠定了基础。当然，制度的创新总是相对缓慢的，因此，在现阶段，
临危授命的新帅就需要对铁通采取果断具体的措施，努力提高劳动生产率，再配合明确清晰的市场
开发策略。


换帅产生的机制不同导致变革效果不同，铁通必须通过铁
通以市场为权变的一致努力，把握发展机遇。


从换帅结果来说，国外运营商换帅似乎更有助于公司的发
展，如德国电信换帅稳住了局面，英国电信换帅扭转了情势，国内电信企业换帅似乎是换不出很大
的效果，有人认为最大的原因在于国外电信运营商换帅与国内电信企业换帅产生的机制不同，故而
与之合作的团队者们的心态不同。国外运营商换帅，完全是基于市场选择的结果，危难之中的担纲
者一般都是在业内同行中赋有一定声誉的业界领袖，心理的认同感十分强烈，因而这样的新帅融入
企业的磨合期相对来说比较短暂。由此进行组织行为创新和管理机制创新能很快富有成效地显现出
来，也是顺理成章的事情。而我国电信企业更换的将帅的情况却不一样。与之合作的团队者们的心
态毕竟缺少认同感，要想得到支持和合作就必须有一个较长的磨合期。然而，杜振华指出，在市场
经济条件下，“资本却难耐寂寞，资本害怕没有利润或利润太少，就像自然界害怕真空一样。因
此，倘若在磨合期内不能赚取利润或利润太少，资本定会变脸而六亲不认，即使是有背景的新上任
者也奈何不了市场的力量。在某种环境下市场淘汰企业将帅机制的错位，必然使企业出现频繁的换[!--empirenews.page--]
帅。”


至于铁通此次换帅能否通过变革使铁通走出低谷，杜振华
认为，一方面要看新上任者与合作者们磨合期的长短和亲和力的大小；另一方面要看整个电信市场
有序竞争的状况。倘若磨合期足够短，亲和力足够强，整个电信市场竞争有序。那么，通过铁通以
市场为权变的一致努力，发挥集信息网、商业网与实际运输网三网一体的优势，必然在迅速发展的
中国电信市场上创下自己的一片天地。否则，只能是在频繁换帅中丧失了发展的机遇。





----《通信信息报》