张春江资本运营中国网通

尽管今年3月初时任信产部副部长的张春江就预言，中国电
信运营商结构即将发生变化，到今年底中国网通将被中国联通超越，排名将从第三降为第四。但一
个月之后，张春江入主中国网通集团之后，他却想用自己的行动改变这一预言。


当前摆在张春江面前的两大迫切问题，也是中国网通在发
展道路上最重要的事情：一个是三方融合，一个是上市。但如同居家过日子一样，都离不开资本运
营，否则张春江再有雄心壮志，也是“巧妇难为无米之炊”。


资本融合之困


已经离职的网通前任老总奚国华对三方融合问题深有感
触，因为北方十省、小网通和吉通三家有完全不同的背景、文化、股权结构，形成了三个实际上的
不同利益体，融合难度很大。要从根本上解决这个问题，应该建立资本纽带关系，把它化三个利益
为一个利益体，这才是真正意义上的融合。但要想以资本为纽带对旗下的网通控股和吉通进行融
合，股权收购是必然措施，这需要巨额资金，然而资金的捉襟见肘令网通集团三方融合问题一直拖
了一年多。


对于网通集团而言，收购吉通是一个不得不咽下的苦果。
吉通去年收入不到8亿，负债却达28亿之多，以吉通全部10～13亿的净资产来计算，已是资不抵
债。从去年并入网通集团开始，吉通的发展实质上已陷入停顿状态。8月初，吉通因未能时支付
5000万元贷款本金及2003年第二季度利息，被招商银行提起诉讼。


实际上，网通集团也一直为如何处理吉通的巨额债务问题
而苦恼，这也是网通集团将吉通融合时间拖延至今年6月的主要原因。网通最初试图将吉通“先破
产再重组”，将吉通资产通过财政审计，划入新成立的国资委，再由网通集团择优收购，以甩掉的
吉通债务包袱，但这一办法最终没有被国资委所认可。张春江履新后，以收购其股份的方式整合了
吉通，按照实收资本1比1收购吉通4.819亿元的国有股权，并将其资产、业务和人员与中国网通集
团的属地通信企业合并。


从6月11日宣布重组吉通开始，网通集团一直未能就吉通的
债务问题与债权人达成全面共识，因为网通集团目前的资产负债率已超过50％，加之进军南方电信
市场，前期需要投入巨大投资进行网络建设，现金流比较吃紧。


同样融合股权结构异常复杂的小网通也一样充满烦恼。尽
管小网通资产规模达168亿元，但2002财年，其资产负债率已达90%，亏损14.3亿。小网通的注册
资金为1.98亿人民币，其中包括1.2亿现金和7800万固定资产，2001年2月，小网通海外私募，包
括新闻集团、高盛、Dell、新鸿基集团等海外投资方共为小网通注入3.25亿美元，占有网通香港
12％的股权。根据当时签订的协议，小网通再次进行股权转让的价格必须高于此次私募的价格，以
确保股东利益。以此推算，网通集团收购小网通至少需要213亿元股本金。


此外，北方十省通信公司和南方市场收益同样不容乐观。
去年全年中国网通北方10省完成业务收入640亿，仅实现利润20多亿。南方拓展的巨额投资也使得
集团盈利能力下降，一年来，中国网通投资约108亿元在南方15省设立了各大区及省通信股份有限
公司，但由于同中国电信之间未能实现互联互通，加之前期网络建设投入较大，要实现盈利尚需相
当一段时间。


在讲究资本运营的今天，网通集团已为资金严重匮乏所
累。


融资尝试初战告捷


为解决资金短缺问题，一年来，网通集团高层一直游说于
各大商业银行和政策性银行，希望能在融资金上予以支持。9月9日，中国网通集团获得国家开发银
行的支持，在北京签署了《银企合作协议》。


根据协议，国家开发银行以优惠条件向中国网通集团综合
授信550亿元人民币，以帮助中国网通集团用于资产重组和未来移动通信网络的建设，作为回报，
网通集团将以优惠价格向国家开发银行及其分支机构提供数据传输、语音、图像、多媒体等通信产
品和服务，为国家开发银行的电子金融和网络金融提供技术支持和服务平台。


这时候，人们发现代表中国网通集团在协议上签字的是原
集团总裁助理兼财务部经理的张晓铁，他现在的身份是为集团主管财务的副总裁，他的提升还不足
一个月。而人们熟知的集团总裁张春江、副总田溯宁则在一旁微笑而立，因为有了开发银行的这笔
巨额综合授信，中国网通三方融合中出现的种种问题便可迎刃而解。果不其然，两天之后，张春江
公布了融合的最后一道方案，宣布将在年内正式组建网通南方和网通国际两家公司，并由田溯宁出
任统帅。


让业界没有注意到的还有在第二天即9月10日，中国网通集
团下属的内蒙古通信公司在京签署5.89亿元人民币的回租项目协议，协议的另一方是环宇邮电国
际租赁有限公司和日本NTT租赁株式会社。此项协议每年可为内蒙古通信公司节省近千万元利息支
出，也为通信企业拓宽融资渠道开了先河。


这仅仅是开始，出席协议仪式的张晓铁踌躇满志地说，为
加速自身发展、改善债务结构、降低融资成本，中国网通集团将不断加大拓展融资渠道的力度。


迟到的财务副总


两次别开生面的融资仪式，为张晓铁闪亮登场提供了绝佳
的背景。


张晓铁现在的位置相当于中国电信集团的副总吴安迪，异
曲同工的是二人都是从信息产业部经济调节与通信清算司司长一职上分别调任中国电信和网通集团
的，只不过吴安迪一到中国电信，就被集团委任为副总兼财务总监，而张晓铁进入中国网通时，因
为种种原因并没有如愿以偿地进步入领导层，而暂时委屈求全出任集团公司总裁助理、计划财务部
总经理。


但资本运营从来就是企业获取利润，实现战略目标的重要
手段，一个堂堂国有大型企业的网通集团一年来一直没有设置一个真正懂财务的副总，这在很大程
度上不仅影响了三方融合的进程，而且最终后果是耽搁企业的发展良机，使中国网通与中国电信的
差距不断拉大，使中国网通上市也成为证券界的笑谈。对于张晓铁的荣升，有分析人士认为与张春[!--empirenews.page--]
江出任网通集团老总后与加速三方融合一样值得称道。


这位毕业于清华大学学习管理工程专业的工学硕士、高级
经济师，工程师，张晓铁是位学者型企业家，近年来，发表了《关于电信资费调整与改革的探
讨》、《电信成本补偿机制》、《普遍服务政策研究》等多篇文章。近期，组织过《移动电话成本
测算》、《国际电话资费的对比研究》和《本地网固定电话资费的研究》等重大软课题的研究工
作。在2002年初，还出版了一本名为《电信资本运作》的专著，从战略发展的角度论述了电信产
业经营管理的要义。

　

在8月份，被提升为网通集团副总后，张晓铁迅速进入角
色，开始了他对北方十省通信公司财务运行情况的实地考察，先后到河南、黑龙江等省调研，他告
诉地方公司，一是要增强忧患意识，不断加快发展步伐。二是要搞好融合重组工作。充分认识融合
重组工作在推动集团的规模化运作、优化资源配置、实现国有资产保值增值等方面的重要意义，开
好头结好尾，把工作做彻底，保证实现预期目标。三是要进一步提高财务工作水平。各省通信公司
目前要进一步加强资金运作和管理，按照集团公司的统一要求和部署，积极拓宽融资渠道，努力提
高投资效益，改善资本结构，规避企业风险，建立起适应现代企业制度要求的资金运作体系。


终极上市目标


资金短缺的网通集团对于上市渴求颇多。网通集团副总裁
冷荣泉在年初曾表示，2003年所有工作都会围绕整合而展开，其目的就是为了整合完毕后的上市
之路。


目前国内四大电信运营商，除了网通以外都已完成海外上
市，进入了国际资本市场，这种状况使得网通集团在资金调度方面处于弱势，也从市场形象、治理
结构和内部市场化改革等方面稍逊一筹，而网通之所以迟迟没能实现上市目标，主要的原因还是在
于没有能够彻底完成内部的整合。有网通集团内部人士指出，张春江上任后加快整合的目的就是上
市，网通集团上市不仅仅是为了资金问题，上市更多的意义在于进行企业内部机制的变革，以应对
日趋复杂的市场竞争。中国网通已经明确要求2003年年底必须完成整合。


中国网通一位副总表示，网通集团正在筹备上市，一些投
资商的眼光已变得很“挑剔”，不仅要看公司后三年趋势、更要看前三年业绩不仅看用户数、业务
量，还要看其效益、利润，不仅看业务增长率，还要看投资回报率、现金回转率、劳动生产率和
EBIDTA率。


重组结束后，网通上市的方案是继续把资产优良的北京、
山东和辽宁三省通信公司率先上市，还是改成对北方、南方、国际三家控股的网通集团整体上市，
之后再分步骤地回购三家公司的资产，目前一切都是不得而知。


不过张春江表示，随着集团内部融合重组工作行将告一段
落，下一步的工作重点将转移到深化改革、加快发展上来，在2006年底之前，建立全国统一的中
国网通股份有限公司，并全面建立现代企业制度。


以张春江雷厉风行的性格，中国网通下一步的工作重点将
是启动上市时间表，通过上市，使企业融资渠道多元化，加快企业转制，进一步提高管理的效率和
管理水平，实现中国网通是用3-5年的时间建设成为具有综合竞争力的通信运营企业的目标。目前
北方十省的通信公司正在紧锣密鼓地进行资产清查，为上市做准备，上市路演也许就在明年上半
年。



摘自　eNet