《新财经》:网通大震荡 重组之路充满坎坷

蒋德嵩


中国电信分拆给市场带来的巨大震荡尚未平静，在刚刚履
新的张春江极力推动下，中
国网络通信集团公司(以下简称“网通集团”)重组与整合工作在7月15日迈出了最艰难的一步——
重组中国网络通信(控股)有限公司(以下简称“网通控股”，即电信分拆前的中国网络通信有限公
司，俗称“小网通”)。面对市场竞争和企业发展的压力，张春江希望自己强势态度能使网通集团
这个在电信分拆后沉浸了一年的超级运营商重新恢复生气。


重组、整合、股份制改造、上市，雄心勃勃的张春江正在
潜心打造一个全新的网通集团——当然，集团内部也面临着一场震荡。


重组工作进展的并非一帆风顺。在网通集团这个电信“巨
无霸”的整体重组方案出台之后，北京通信公司总经理赵继东和网通控股北京分公司总经理韩影就
一直疲于谈判。两家企业如何进行融合、整合后的公司会采取怎样的运营模式……一个个问题摆在
了两人的谈判桌前。


两家北京公司的重组结果将极具示范作用，会广泛而深刻
地影响网通其它地区分公司的重组与整合进程。只可惜赵、韩二人一直未能达成一致意见。



网通集团的融合重组亦是如此。在很多人看来，彻夜
通明的谈判室中飘渺纠缠的香烟烟雾似乎就是一种暗示，网通集团的重组被一种无形的力量阻碍
着——那种“剪不断、理还乱”的利益关系始终是网通整合绕不过的障碍。



网通重组上路



“2002年电信分拆后，我们与网通集团并没有什么实
质性的整合，所从事的业务和公司的管理方式与分拆之前并没有什么变化”，小网通市场推广部的
一位高级经理告诉《新财经》记者。按照他的说法，网通集团的真正整合是从今年6月收购吉通通
信有限责任公司(以下简称“吉通”)开始，而这一切要得益于张春江的上任。



4月23日，时任信产部副部长的张春江接替奚国华出任
中国网通集团总经理、党总书记。而上任伊始的张面对的是一个三势力割据网通集团。虽然中国电
信南北大拆分已近一年，但是原中国电信北方各通信公司、小网通、吉通依然各自为政，整合工作
停滞不前。在经过了一段低调调研工作之后，张春江雷厉风行式的工作作风显现在了推动耽搁一年
之久的网通集团重组工作上。



闪电收编吉通是其迈出的重要一步。



5月30日，到网通集团就任近一周的张春江在集团内部
召开了一个重组工作会议，会议刚刚结束，吉通121家分公司便全部停止了业务，等待重组；6月6
日，网通集团向其下属的各地通信公司、网通控股、吉通下达传真电报，正式对外宣布重组吉通。
此间一周内，吉通公司整理了所有执行中的用户业务合同、封存所有IP电话卡及167上网卡、上报
资产资料、填写员工个人履历表，为重组工作的最后会议作了所有准备工作。6月11日，网通集团
宣布，按实收资本1：1收购吉通公司4.819亿元的国有股权，并将其资产、业务和人员与集团的属
地通信企业合并。具体操作中，福建、安徽、江西、湖南、湖北、上海的吉通分公司融入当地小网
通公司，其余的分公司一律融入当地通信公司。



闪电收购吉通使张春江一上任便显露出铁腕本色，让
人对网通集团整合前景充满信心，并且将更多目光投向了张的下一个整合目标——网通控股。“就
在收编吉通的同时，网通集团已经派出了另一路人马和田溯宁进行了小网通的收编谈判。”网通集
团一位不愿透露姓名的部门经理告诉《新财经》记者。



6月中旬，网通控股总部及各分子公司陆续被通知开始
内部资产盘点，通知并未言明原因何在，但小网通的员工都已猜到十之八九——集团整合的准备工
作开始了。



网通控股内部资产盘点尚未全部结束时，7月15日，网
通集团北方融合重组工作座谈会在北京召开，全面讨论并部署网通集团北方融合的工作，会议核心
是要拿出小网通北方各分公司与北方十省通信公司的融合重组实施方案。



重组方案出台



7月24日，《新财经》记者拿到了网通集团下发的内部
文件《网通(控股)北方分公司与北方十省通信公司融合重组实施方案》(以下简称“《重组方
案》”)。对于整个《重组方案》，几个关键词颇值得注意：——第一，时间上的“2004年1月1
日”。按照网通集团的要求，到这一天，无论实质上是否实现了小网通与对应通信公司的融合，也
必须保证形式上的重组工作完成。



——第二，“双向选择和双方协商同意”。《重组方
案》中的很多细节问题，特别是关于人员安排方面都考虑了双方的利益。“实际上这并不是一个注
重民主或顺应市场化的过程，而是网通集团在收编小网通时绕不开的一个难题，就是我们以什么样
的身份并入当地通信公司。如果条件不好，我是不会去的。而人员的流失，将有可能成为重组与融
合失败的关键点。”小网通大客户部的一位高级经理告诉《新财经》记者。



——第三，过渡期的“共同管理”。《重组方案》中
关于过渡时期的业务收入、项目管理等方面将坚持当地通信公司和小网通双重管理的模式，而实际
上，这也将是过渡时期的策略之一。既有利于过渡融合，又可以在发生利益纷争之时很好的界定关
系。



如果从消极的角度看，网通集团下发的这个《重组方
案》还是带有很强的行政色彩，除了总的原则要贯彻落实国务院[2001]36号文件外，网通集团在
还没有完全取得小网通公司股权的情况下就推出了北方融合重组的方案多少带有些“强制性”和非
市场性。



正如小网通总部网络运维部一位负责人所说：“电信
分拆本身就是由政府推动的，因此，我们并入网通集团是自然而然的事情，没有什么可以怀疑的。
但这种强制性的企业融合方式也许会成为网通集团内部融合、凝结核心竞争力和未来发展的最大障
碍。”

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事实上也许真是这样，人们将看到了一个充满活力与
竞争意识，并已经迈向市场化运营的小网通，与一个脱离了玻璃罩保护的巨兽捆绑在了一起。



并不言败的小网通



面对出台的《整合方案》，一家财经类报纸曾在头版
打出这样的大标题：“别了，小网通”。难道小网通就这样消失在人们的视线中？



1999年2月11日，在国务院总理办公会上，由中国科学
院、广播电影电视总局、铁道部、上海市政府提出的“中国高速互联网络示范工程”项目得到了肯
定。4月9日，四方召开会议，决定联合成立中国网络通信有限公司(即小网通)以承担高速互联网
络示范工程的建设和运营工作。这次会议成为小网通的第一次董事会。1999年8月6日，由中科
院、铁道部中铁通信中心、国家广电总局网络中心和上海联合投资有限公司共同出资人民币1.98
亿组建的小网通获得国家工商局颁发的营业执照。可以说小网通从成立的那一天起，就致力于新一
代电信基础设施建设，承载着中国人的宽带梦。



相对于当时的中国电信，小网通灵活的机制决定了其
在企业发展上走的道路同前者截然不同。作为一个电信运营商，大量的资本支出曾经给创立之初资
金并不宽裕的小网通带来压力。不过小网通赶上了电信业的革命大潮，加之背靠庞大的中国电信市
场，以及极其强大的政府人脉，尽管当时的政策并没有放开，它还是在2001年2月完成海外私募，
包括新闻集团、高盛、Dell、新鸿基集团等海外投资方共注入3.25亿美元的资金，获得了网通香
港公司12%的股权。



西门子移 动通信公司一位不愿透露姓名的高级工程师
向《新财经》记者这样的评价了与他多次合作过小网通：“老网通(即本文所指的小网通)是一个比
较注重科学管理的现代化电信运营商，它的管理非常注重实效，这是老网通与国内其它电信运营商
的主要区别，市场竞争的意识在老网通内部是很强的。”



但就是这样一个企业，在积极面对市场寻求发展之时
却失去了对自己命运的掌控，电信行业的分拆使小网通不得不在网通集团框架下生存。一位在
2002年电信分拆之后选择离开了小网通的王先生这样对《新财经》记者说：“这种模式让人感觉
很不舒服，本来我们已经进入市场竞争了，但又回到了老的国有体制下，因为北方通信的规模要大
的多，所以(小)网通的发展只能是被合并了”。王先生暗含的表达了对电信分拆的不赞同。对小网
通发展担忧的想法使他成为电信分拆后第一批离开了小网通的员工。



而电信分拆后的情况也并非向王先生想象的那么悲
观，网通集团并没有马上整合旗下所有的资产，包括吉通、小网通在内的企业还是按着各自原有的
经营模式独立运营，这也似乎给了小网通一个独立发展的希望，其也在各个经营领域内进行了积极
的拓展。



在2003财年工作启动会上，小网通更是以一种积极自
我发展的态度确定了2003年的发展计划和目标。“我们就是要走自我发展的道路，虽然已经划入
了网通集团，但在没有被完全整合之前，我们也要在集团内部形成一种竞争机制，网通的宽带路还
是要走下去。”小网通企业市场推广部一位高级经理向《新财经》记者表述了2003年初小网通的
发展思路。



而记者通过多方调查也了解到，小网通之所以会在那
时仍旧提出自我发展思路，也是因为利益协调的矛盾使得网通集团无法实现对小网通的整合，在部
分领域内默许了小网通仍旧独立发展。



田溯宁——网通集团副总裁，小网通创建者，这位正
带领小网通艰难突围的领导者在2003财年公司工作启动会上畅谈了小网通2003财年的发展计划：
2003财年我们应继续深化2002财年确定的“再专注”目标，要继续控制成本和费用，要以最少的
人、最少的投入来获得最大的经济效益。因此，2003财年的主题定为“效率年”。



小企业市场推广部的负责人向《新财经》记者介绍了
“效率年”的主要内容：第一，追求效率，提高单位贡献率。具体而言，就是把过去小网通的产
品、客户群体和过去投资区域确定的部分，努力提高其单位贡献率，这是“效率年”所关注的重要
方面；第二，全面控制成本。这主要指在全面控制成本和费用的同时，盘活过去各种各样的投资和
已经形成的固定资产，还有一些无形资产(如客户群)等，提高单位资产的利用率；第三，提高效
率，共享服务。充分利用IT技术使小网通实现从法律行政，从财务管理到人力资源管理，从IT的
运营维护到运营商服务，各方面都完成自动化和规模化。



小网通虽然时刻没有忘记自我寻求发展的道理，并努
力开拓了自我发展的道路，但7月15日的一纸公文使田溯宁及小网通面临了一个两难的选择。一边
是行政性的整合要求，而另一边是自身努力寻求到的发展计划。如果说利益上的分争由重组而必然
会产生，并会左右小网通被收编的成效的话，那么一种对田溯宁本人、对小网通、对小网通的全体
员工所共同拥有的自我发展与寻求辉煌、成就一个现代化国际性电信运营商的梦想来说，重组与整
合将是对信心的极大打击。



分拆后遗症



相对于中国电信，网通集团没有从电信大分拆中获得
较为完整与统一的资产。除了北方十省的通信公司外，网通集团并不掌握任何小网通和吉通的股
权，这也决定了网通集团难以实现对两家独立的电信运营商的完全控制。



一位长期关注于电信行业的证券分析师对《新财经》
记者说：“电信分拆后，网通集团对小网通和吉通没有说话权，因此，长期以来谈不上任何有效的
整合。”



网通集团三股势力松散联盟的方式，在地方上是各自
为战，甚至是业务相互重合，不但无法形成资源共享，而且还形成竞争，造成用户对网通品牌的困
惑。由于内部成员业务重合程度偏高，制定措施不仅需要顾及对手公司，许多协调工作首先也要在
内部展开以避免自相残杀。这尤其体现在数据市场秩序混乱上。为此，北京通信公司、网通北京分[!--empirenews.page--]
公司与吉通北京分公司高层不得不多次召开联席会议，以至于最终签署了《三方网络资源共需协议
书》、《IP电话卡销售合作备忘录》和《客户服务中心协作备忘录》等正式文件。据说这种协调方
式最先在山东省试行，是网通集团避免内部竞争的经验之一。但是换个角度看，同中国移 动和中
国联通之间独立的双寡头竞争不同，网通集团除了要抵御中国电信的北侵之外，自家的三个公司还
不时刀剑想搏，景观也颇为独特。



除此之外，最终将走到一起的各家公司之间间隙颇
多——尤其是所谓的大、小网通之间。



网通集团2002年实现业务收入640亿元，实现利润20多
亿元，但这一成绩相对于中国电信1490亿元业务收入、169亿元的净利润，显然逊色很多。网通集
团不少人士将2002年业绩不佳的原因归结于吉通和小网通的大幅亏损。而事实上，吉通公司2002
年亏损7亿元，但小网通却实现利息、稅务、折旧及摊销前盈利，其2002年EBITDA达到6371万元，
并且前途也颇为光明——小网通总裁田溯宁在接受道琼斯通讯社的采访时曾预测，按照目前的发展
速度，预计小网通的收入将在2003财年达到人民币51亿元。



即便如此，网通集团内部对于小网通和吉通是否应该
并入集团有另一种看法。北京通信公司的一位高级经理对《新财经》记者讲的话颇具代表性：“我
们具有小网通和吉通一切的业务基础，如果没有他们，我们的业务会发展的更好。而小网通和吉通
的存在，反倒加剧了北方电信市场的恶性竞争度，价格战是没有赢家的。”



同网通集团、小网通、中国电信有着多年接触经验的
北京国际交换系统有限公司(BISC，西门子移 动通信在国内的设备生产商)市场部一位高级经理向
《新财经》记者道出了自己的看法：“事实上，他们(网通集团内部)存在着很大的相互排斥性，各
地的通信公司当然会认为分拆后北方市场理所当然是他们的，小网通和吉通既然已经划过来了，就
不应该继续在北方市场与他们竞争。因此，一旦竞争在北方市场内出现，各通信公司的抵触和排斥
情绪显然要比南方各电信公司要高。”



小网通内部也有自己的看法——本来自己在玻璃罩保
护下的电信巨兽身边游刃有余，而现在玻璃罩打破了，但是却必须要同已经习惯了被保护的庞大巨
兽联为一体。一位在年初主动请调从总部到云南网通的李先生表示：“我们一直沿着自我的发展道
路推进的，小网通无论是划归谁管理，我们的市场定位、我们的发展目标、我们的服务都不会变。
因为对于小网通来说，是一个市场化条件下建立的企业，如果不能够主动面对市场，而是同样寻求
着计划经济的保护，那么我们可就真的是没有竞争力了。”



一面是观念上的排斥，另一面却是更希望寻求自我发
展，二者相接碰撞产生的不单单是业务竞争的火花，还有着对网通集团未来发展不断探问的思想隔
阂。网通集团的前任总经理奚国华没有改变这一种分割的状态，而新任总经理张春江显然按耐不
住，依然抗起了整合的大旗。



妥协，只有妥协



“事实上，在当前的这样一个时机收购吉通还是比较
有利的，一是吉通规模较小，业务出现大量萎缩，完全失去了竞争的能力，如果不马上对其整合注
销，继续加大的亏损面将进一步削弱网通集团的整体实力。”一位电信行业的研究员对《新财经》
记者做出了吉通整合的分析，他还进一步向记者预测了小网通的整合前景：“小网通显然要比吉通
情况好的多，而且目前也处于强势的上升势头，加之田溯宁在网通集团，特别是小网通具有较强的
影响力，因此，网通集团不可能一下子重组并完全整合小网通，除非双方在利益分配上达成一种妥
协。”


记者经过多方探求得到的信息显示，这位研究员所言的
“妥协”指的是网通集团对田溯宁本人及小网通未来发展独立性的让步，而田溯宁放弃的会是小网
通在北方的各分子公司。调整的具体思路将是，北方各省的小网通公司划入当地通信公司——这也
是此次网通集团北方十省融合重组的主要内容，而田带将领原小网通骨干力量到上海继续发展，其
核心将是小网通现在的国际业务和数据业务。


负责小网通无线局域网络(WLAN)业务一位高级经理向《新
财经》记者证实了此种预测：“我们可能整体搬迁至上海，继承老网通的业务及发展模式。”但当
问及他对此持何种态度时，其回答令记者感到以外：“我是不会拖家带口的去上海，而且这种妥协
式的方式也不能保证我们未来发展的稳定性和长久性。除非有一种可能我会去，就是分房、涨工
资。”在一阵爽朗的笑声之后，这位高级经理接着表示：“显然这是不可能的”。


虽然这位不愿透露姓名的小网通技术骨干的态度颇具调侃
意味，但就记者了解，在小网通内部，持有这种态度的员工为数不少，他们都不愿意承受事业与家
庭双重风险的考验。


此外，在网通集团的重组计划中，对于在南方尚未成立通
信公司的省份，即南方五省一市(福建、安徽、江西、湖南、湖北、上海)，当地小网通在与吉通公
司的整合完毕后，小网通分公司将就地改名为通信分公司，并直接成为该地通信公司，承接小网通
原有业务。


可以看出，网通集团的整合方式是面对内部难题的一种妥
协式的方案，张春江显然想通过这样一种方式来消除内部矛盾、减少整合障碍，以达到人员稳定、
业务和市场份额在融合中不流失、收入不下滑的理想状态。


整合与被整合


但理想中的状态显然不能实现，业务和人员的重复所必然
带来的利益纷争终究会成为“妥协”后企业整合的最大障碍，而扮演着“被整合”角色的小网通显
然更为敏感。


现任小网通大客户部的一位负责人直截了当地讲：“如果
不能够继续留在小网通总部，我是不会去北京通信公司的。否则，我会重新找工作”。当记者问道
为什么会下此决心时，他更是坚信地说：“个人收入减少并不重要，关键是个人发展的问题，电信[!--empirenews.page--]
那种体制我不喜欢”。


小网通总部网络运维部的一名高级经理则相对温和一些，
他对记者表示了自己的态度：“现在全国网通的融合都要看北京的情况，我也将以此为判断的标
准，如果一切个人基本待遇和发展不变的话，可以的留下来继续工作。但长远看我也一定会离开网
通的。”


而4月份选择离开了小网通的一位王姓先生则最为干脆，
“我不对整合抱有任何希望，所以还是早点离开的好。”当看过记者手中的《重组方案》后，他更
加坚信了自己选择的正确性：“小网通所有的领导并入当地通信公司后都降半级，试想，主要领导
都是通信的人，小网通的人还能有说话的权力吗？还能有好的发展吗？离开也许是我们这些“网通
人”最好的选择”。


而扮演“整合者”角色的网通集团同样身处重围。人员的
大量流失将是整合过程中的一大问题，随之而流失的必将是宝贵的客户资源，而一旦部分辞职的员
工选择到中国电信就职，那也许将会对网通集团形成最为沉重的打击。


“融合的最大难题当然来自于小网通的抵触情绪，全体员
工的态度将决定融合的成败。”一位在2003年初小网通大裁员主动离开了公司的员工并不平静的
对《新财经》记者说，“其实，网通融合的难点还是在于人的因素，这里面有技术方面的原因，更
多的还是利益方面的因素。”


西门子移 动通信公司高级工程师谢先生从技术的角度向
《新财经》记者谈了他对整合的看法：“应该说技术不会成为整合的难题，因为主要的变更方案、
设备数据等方面的改动都会由设备厂商来完成。诸如IP电话、宽带局域网等小网通原有的业务都会
从技术层面最先解决，但由此带来的富余人员将会是一个问题。因为岗位不需要重复设置了，如网
管。”谢先生估计，当双方发生冲突时，小网通员工选择离开的可能性较大。


显然网通集团也认识到了人员融合的重任，也希望能更好
的促进相互沟通。8月21日，一场名为“融合创造力量”的联欢晚会在网通控股北京宽带中心举
行，集团公司冷荣泉、来自小网通的田溯宁悉数到场打气。


而盛宴之后呢？网通整合已经开始，整合的问题还需要依
靠张春江的铁碗来解决。


就在社会各界密切关注网通集团整合进度之时，一位内部
人士告诉《新财经》记者：“由于各方利益实在难以平衡，集团决定将从浙江调任一位重量级的人
物至京，但因为这位关键人物迟迟为到网通集团报道，重组融合的事项现在实际处于搁置等待状
态。”


网通前景更是扑朔迷离。


上市之路


网通集团极力否定融合重组与上市有关系。但事实上，目
前国内四大电信运营商，除了网通都已完成海外上市，其中中国联通更是实现了国内A股上市。这
样一种状况使得网通集团在资金调度方面处于弱势，更是从市场形象、治理结构和内部市场化改革
等方面输给了竞争对手。而网通之所以迟迟没能实现上市目标，主要的原因还是在于没有能够彻底
完成内部的整合。


网通集团内部人士告诉《新财经》记者：“公司加快整合
的目的就是上市，公司已经要求2003年年底必须完成整合，要以一个完整、统一的网通集团到海
外上市”。这位内部人士还进一步向记者解释说，“网通集团上市不仅仅是为了资金问题，上市更
多的意义在于进行企业内部机制的变革，以应对日趋复杂的市场竞争。”


资金饥渴的网通集团对于上市渴求颇多。一位长期从事电
信行业技术研发的业内人士告诉《新财经》，早在电信行业还未拆分之前，原中国电信就在国家有
关部门的组织之下从事了下一代通信网络(NGN)的研发工作。这是固定通信网络下一代的发展方
向，简单的说，就是取代传统通信网络，使数据通信和语音通信合二为一，提高网络速度，降低成
本。当时估计该项目将用5年左右的时间来完成。而后电信分拆，相应的研发工作还在继续，这其
中也包括了很多电信设备供应商，如西门子。现在看来，一旦这一项技术成熟，必将成为新网通集
团和中国电信竞争的关键，谁先拿到这一技术的市场开发，谁必将获得未来电信市场竞争的胜利。
这一技术目前正在等待技术标准的确立，而后的市场开发也需要大量的资金，这与联通的CDMA的
发展有很多相似的方面。


按照这位业内技术人员的解释，网通集团和中国电信是这
场技术之争的关键参与者，而它们若想击败对手，就必须从资金上为这一新技术做好充分的准备。
这除了需要依靠良好的经营业绩提高自身积累之外，还需要有更为通畅的融资渠道以解决更多并未
预测到的资金需求。上市，无疑成为了解决所有问题的一个最好的办法之一。而张春江上任之后之
所以加速完成网通集团的整合，也与尽快完成上市任务有着必然的联系。


网通上市一直是媒体报道的热点。曾有报道提及，2002年
12月10日，所罗门美邦亚太区副总裁任克英在北京拜会了网通集团副总经理冷荣泉。在长达两个
多小时的会谈中，双方就网通下一步发展策略以及网通集团海外上市计划进行了富有建设性的交
流，网通集团希望在2003年下半年能够在纽约、香港两地同时上市，IPO能超过中国电信达到18亿
美元规模。


网通此前的说法是将资产优良的北京、山东和辽宁三省通
信公司率先上市。而据内部人士称，此次重组整合改革后，网通上市的方案很有可能改成是对北
方、南方、国际三家控股的网通集团整体上市，之后再分步骤地回购三家公司的资产。


尽管中国电信类企业海外上市并不顺畅，但这并没有影响
网通海外上市的决心。有消息称：只要整合完成，同时资本市场的情况好转，网通完全有可能在
2003年完成海外上市的计划。由此看来，整合吉通才仅仅是网通上市步伐的第一幕，在吉通重组
上所体现出的速度和力度，仅仅是网通期待2003年海外上市心情的第一次表现。而随后对小网通
的融合所面临的震荡，也是网通集团必须面对的痛楚。


附文：大小网通北方公司重组方案[!--empirenews.page--]


《重组方案》只涉及到小网通北京、华北、东北各分公司
与北方十省通信公司融合重组的办法，而对于南方各省小网通公司重组办法、小网通的股权处理办
法以及重组后的网通集团整体构架并未说明。


在总的计划中，整体过渡期截止时间定为2003年12月31
日，总的“原则”有三：第一，必须整体融合——小网通北方十省分公司将从网络、业务、人员、
资产各方面整建制融入当地通信公司，融合重组完成后，网通集团在北方十省将统一经营；第二，
既快速融合，又保证人员、业务、客户稳定，半年内采取北方通信公司和小网通对融合分公司的双
重管理协调方式，保证顺利过渡；第三，先融合，后资产清理的原则，半年内资产的归属关系及处
置权仍维持现状，待网通集团统筹确定整体融合方案后，按集团确定的整体融合方案对小网通北方
分公司的资产进行统一清理及交接。从融合重组原则中可以看到，2003年12月31日前，网通集团
重组最重要的目的是从“名称”上注销小网通在北方的各分公司，保证形式上实现网通集团北方十
省的融合。而对于如何从实质上达到真正融合，网通集团还将做出具体安排。而在过渡期内，网通
集团并不收购小网通的股权。


《重组方案》从七个方面安排了过渡期的主要工作内容。


第一，融合过渡期组织机构和管理方式。小网通北京分公
司将整建制融入北京市通信公司，过渡期内作为北京市通信公司的子公司运营。小网通华北、东北
分公司以市级分公司为单位整建制融入当地市级通信公司，作为当地市级通信公司的子公司运营。
在过渡期内原小网通北京、华北、东北分公司将实行双重汇报制度，在向当地通信公司汇报的同
时，仍保留原小网通汇报制度。


第二，人员安置及薪酬待遇。小网通北京分公司、华北、
东北大区的各市级员工原则上全部转入当地市级通信公司下设的子公司。按照双向选择，集团同意
安排网通(控股)公司在北京分公司、华北、东北大区及分公司以及网通(控股)总部的部分骨干人
员到集团总部工作并安排相应职务。融合后原小网通北方十省分公司员工的工资待遇、福利、社会
保险和劳动合同在过渡期内保持不变，由小网通公司继续进行发放，但自2004年1月1日起纳入当
地通信公司薪酬体系管理。


第三，经营业务收入管理。过渡期内，融合分公司的经营
业务收入仍计入小网通，银行账户继续按照现行方式实行收支两条线统一管理，自2004年1月1日
起交由当地通信公司管理。


第四，网络融合。为保证业务、客户的平稳过渡，过渡期
内保留原小网通北方公司的现有网络。小网通北方十省分公司如需要继续进行网络投资的项目，需
履行原审批制度，在网通集团范围内将不允许重复建设。


第五，业务融合。小网通北方十省各分公司在过渡期内保
持业务发展和现有用户服务的方式不变，同时纳入当地通信公司统一协调管理。经营上，按照北方
十省通信公司的对外形象进行运营，可继续使用CNC Connected(宽带商务)、CNC Community(宽
带家园)品牌和现有的17930、17931、171的码号资源。过渡期后，业务管理全部变更到当地通信
公司。


第六，股权、债务的处理。过渡期内小网通北方各分公司
的股权及债务关系暂时保持不变。


第七，第一批的融合工作只涉及到小网通北方十省的23个
分公司，而南方21省16个分公司的善后工作在南方公司融合过程中完成。



摘自　新财经