网通新权杖考验总经理田溯宁

“外面的天气很冷，我却觉得心里非常温暖。”11月6日，
田溯宁在网通国际的成立大会上正式接过了该公司总裁的权杖。当时，小网通的各方股东代表：中
科院副院长江绵恒、广电总局副局长张海涛、铁道部副部长蔡庆华均列席助阵。


网通国际是网通集团三驾马车(北方公司、南方公司以及国
际公司)架构中的一部分，被看作是网通集团走出内部整合严冬的关键一步。此刻，田溯宁在网通
集团高层中的排名也开始上升到第三的位置，前两位分别是总经理张春江、副经理冷荣泉。


张春江力挺


田溯宁开始在网通集团中掌握足够的话语权，始于张春江
的上任。张春江是原信息产业部副部长，一直以来，以果敢坚毅著称业内，他的口头禅是“闯
关”。


今年6月张在“十天消化吉通”的闪电行动后，并没有采用
同样的手法对待田溯宁的小网通。相反，张春江在主政后频频表扬田溯宁和小网通，号召网通集团
向小网通学习先进的机制和管理方法。


而此前的田却在网通集团中几乎无所作为，一位接近网通
高层的人士介绍，田溯宁很少在集团露面，除了每周的会议之外，他几乎都在小网通呆着。“集团
内部的形势错综复杂，老运营商中的保守势力非常强，田很难进入决策层。”这位人士说。



但是，张春江的铁腕改变了这个局面。现在，田溯宁
已经是网通国际的总裁，根据网通综合部的一位人士介绍说，他还可能出任明年1月1日成立的网通
南方的总裁。


“田溯宁的位置被抬起来后，小网通的整合也就容易了许
多。”Frost&Sullivian咨询公司总裁王煜全分析说，小网通的股东涉及广泛，除了国内的中科
院、广电总局、铁道部、上海市政府四家之外，还包括海外私募的股东新闻集团、高盛以及戴尔等
几家国外知名公司。


这种股权多元化和理念西化的公司正是田溯宁多年苦心追
求的，他一直以“喜欢管理”和长于管理著称。田在1999年成为国内第一个从私企“空降”到国
企：小网通的高级经理人。在决定离开自己一手创办的亚信到小网通之前，田曾说：“只有在我能
像运营一家私营企业那样管理公司的条件下，我才接受任命。”当时，田得到了极大的权力而得以
组建一支“机制创新最彻底”的国有电信运营商，但并入宏大的网通集团后，田溯宁已经不可能像
管理一家私营企业那样管理企业了。


个人风格遇到了体制羁绊的他一度被猜测将黯然出局，但
是现在，在网通集团六人高层阵营中，田是惟一一个并非出自电信嫡系的管理者。


远水不解近渴的网通国际


这种礼遇更是一种考验，“田溯宁要用业绩说话，容不得
太多的故事和梦想。”网通集团的一位人士说。事实上，田的气质中带有太强烈的理想主义色彩，
他希望用宽带改变中国人的生活。


田获得的第一张牌就是网通国际。网通国际目前是国内惟
一的一家专著于国际市场的“泛亚运营商”。这源自于2002年3月小网通低价收购亚州环球电讯，
并成立亚洲网通(主营国际宽带服务)，同时得到在9个国家的登陆站，拥有在亚洲提供整体电信服
务的能力。用田溯宁的话说，“当时以8000万收购，现在已经可以获得十几亿的营业收入。”如
今这一业务已经并入了网通国际中。


而更实惠的是，网通集团将多个国际端口划给网通国际，
网通国际由此经营着网通集团在中国境内所有的国际业务，包括境内发到境外、境外发到境内的数
据和话音业务，据称，仅国际结算一块，就将给网通国际带来每年数十亿的收入。


田溯宁坚信，中国正在成为亚洲的经济中心，无论中国企
业走出去还是国外企业走进来，都离不开越来越频繁的电信宽带服务。这是网通国际“走出去”战
略的立足点。电信专家阚凯力认为，此举可以使网通直接到国际上参与竞争。


但对田溯宁的考验在于，除了国际结算的收入之外，其他
国际业务如宽带增值服务等大规模盈利并不在眼前。投资亚洲网通的软银亚洲董事总经理黄晶生告
诉中国《新闻周刊》，亚洲网通的营收状况并不乐观，而且大环境也不是非常好，可以佐证的是，
它的竞争对手都亏得一塌糊涂。“亚洲网通主要是针对企业大客户的，这一业务的增长很难像个人
用户那样成几何级的增长。”黄说。


毕竟，亚洲网通一年十几个亿的收入同网通北方600亿营业
收入相比还是相形见绌。田溯宁到每个财年结束的时候能拿出多少真金白银仍然是个悬念。


南方网通的敌后之困


网通南方可能是张春江交给田溯宁的另一张牌。早在整合
之前，田溯宁就在国内建立了九家宽带公司，近127家分公司，业务主要集中在中国电信的腹地。
竞争还未展开，内耗却已经惊人，小网通的南方分公司和网通集团各省公司的对抗更为激烈，他们
由于业务上的重合造成了相互间的客户争夺，这造成了网通整体一度出现混乱和低效的局面。


数据显示，今年1至5月，网通集团南方各省业务收入情况
为：有收入的省份8家，有用户无收入省份3家。其中，在广东、江苏、浙江、四川、云南、贵州、
甘肃和陕西等地，网通集团1～5月获得收入总计556.8万元，与集团原计划收入26亿的美好蓝图相
去甚远。


建设南方各省公司需要一大笔资金，接近网通集团的人士
透露，每个省公司建设全程全网的骨干网，即使不包括城域网在内，至少都需要4亿元。资金来源
仍是个大问题。


此外，在南方各省的业务上，张春江确定了进攻型战略的
基调，但是目前，由于缺乏最后一公里的接入权，使得南北电信竞争根本无法有效展开，网通南方
很难在固话业务上有所作为。


此外，田溯宁几年前就开始在南方展开“圈楼”运动。目
前纳入小网通宽带商务平台的写字楼已达2600余座，在广州，网通已覆盖了84%的商业用户。“前
两年以长城宽带为代表的宽带商到处圈楼，现在仍处在亏损之中。电信运营商不能简单的认为圈到
了楼就圈到了客户，没有很好的内容和服务，这些都不会带来真实的收入。”黄晶生说。这也是田[!--empirenews.page--]
溯宁的软肋。


小网通风格将随主变？


田溯宁在接手网通国际和网通南方后，他的管理风格和经
验也同样受到考验。“传统电信运用商其实是一个很封闭的圈子，要想介入并非那么简单。”王煜
权说。田溯宁如果想让小网通的“先进”文化感染和影响中国电信业，不能仅仅依靠那些现成的
“规则和制度”——当年他空降小网通的时候带来了一整套企业管理班子：财务总监来自摩托罗
拉，人事经理来自微软。管理层中也没有来自股东单位的人，完全是外资企业的管理风格。小网通
在近年给业内人士留下的印象是三天两头的改，“事实上，他们的业务还是比较少，电信运营的经
验也非常少。如果做网通南方，光有“海龟”的学历是不管用的。”王煜权说。


更深层的是，在短时间内，虽然张春江的大刀阔斧、富有
手腕的实干性格和田溯宁充满激情、重视商业规则的性格并不和拍，但是二人都明白，如果网通集
团和小网通的平台不融合成一个统一的大平台，谁也做不成事。正是在妥协与整合的基础上，网通
出现了现在“三驾马车”的局面，但是网通集团综合部总经理池泉国告诉中国《新闻周刊》，这种
局面也只是网通2006年整体上市计划中的一个过渡。


在未来的三年里，这种过渡将何种形式继续，也许取决于
田溯宁在网通国际和网通南方的表现。



摘自《中国新闻周刊》