中国网通卧薪尝胆 三方融合摆脱困境

2002财政年度，四大电信运营商的营业收入排序：中国移
动1500亿元、中国电信1300亿元、中国网通720亿元、中国联通508亿元。时任信息产业部副部
长、现任中国网通集团总经理的张春江预言，2003年度联通的营业收入将超越网通而成为第三大
电信运营商。而当2003年4月28日张第一次坐在网通集团总经理的位置上时，他发现自己的任务变
成了扭转自己的预言。张春江上任以来，沿袭了自己一贯大刀阔斧、勇于面对挑战的作风，对集团
管理、资产、人事等方面实施了全面“手术”，以期焕发这个国企巨人的青春。


三方融合摆脱困境


尽管困难重重，但中国网通集团还是坚定地迈出了“融
合”的步伐。在完成对吉通公司的融合重组后，又宣布了对网通控股(“小网通”)的融合重组方
案。根据这一方案，网通集团将组建网通南方和网通国际公司。此间外界的种种担忧与猜测，在网
通集团新的领导班子大刀阔斧的行动面前一一化解。


先看看三方融合后网通集团的构架：在北方10省(区、
市)，网通控股和吉通网络、业务、人员和资产成建制地并入各地通信公司；南方公司囊括集团在
南方15省的子公司和网通控股在南方21省(区、市)的分公司；而国际公司则整合了三方所有的国
际通信相关资产、网络、业务和人员，统一经营所有业务。这也证实了此间一些媒体的猜测，网通
形成了北方、南方、国际三个具有独立法人资格的股份制公司，而集团则全部控股。


依据集团制定的重组方案，网通南方将在中国网通集团南
方15省设立的各大区及省通信股份有限公司、网通(控股)在南方21省(区、市)设立的大区及省市
分公司基础上组建。今年底前，相关资本、资产、业务、人员及网络完成融合重组。融入南方通信
公司的人员还将包括集团公司总部及网通(控股)总部的部分管理人员。南方通信公司将于2004年1
月1日正式挂牌运营(此前为过渡期)，总部设在上海。新设立的网通南方将统一经营南方21省
(区、市)的各项业务，单一窗口对外。


网通国际将由中国网通集团和网通(控股)拥有的国际通信
相关资产、网络、业务和人员融合组建而成，已于2003年11月6日正式挂牌(此前为过渡期)，总部
设在北京。网通国际将成为中国网通集团经营国际业务的惟一窗口，统一运营相应的国际网络资
产，经营所有的国际业务(包括所有中国境内的国际基础设施、所有境外国际业务、所有境外发起
到中国落地的数据业务、所有国际来话、所有国内发起到国外的数据业务及所有国际去话的结算
等)。


去年5月份电信南北拆分，网通集团分到资产包括原中国电
信北方10省(区、市)、网通控股和吉通的资产。而如何将网通控股和吉通的资产与原电信的纯国
有资产融合起来，成为集团成立以来两任总经理所肩负的最重的担子。现任信息产业部副部长，党
组副书记的奚国华是网通集团的首任总经理。他在任的近一年中，为实现三方融合做出了不少努
力。据悉现在所形成的融合方案也是根据当初奚总设想的方向而制定的。


集团总经理张春江意识到，要与其他三大电信运营商展开
全面竞争，并尽早“上市”(中国网通是四大运营商中惟一没有上市的)，必须加快完成对北方10
省(区、市)通信公司与网通控股、吉通公司三方的融合。在过去一年的发展中，三方融合进展缓慢
所造成的瓶颈在一定程度上阻碍了整个集团的发展。


三方融合的步伐已经真正迈出，效果有待实践的检验。据
有关人士分析，融合过程中最敏感，也是最重要的是股东利益的问题。北方10省(区、市)的通信
公司资产是国有性质，而网通控股、吉通则是股份制的产权。在经过这次融合以后，新的北方公
司、南方公司和国际公司，都将成为现代化的股份制企业。集团公司将在各公司采取控股。集团总
经理张春江曾表示，这次融合过程充分考虑了股东利益，在保障国有资产利益的前提下，原网通控
股、吉通的股东的权益将得到充分保障。


在资产股权整合的具体实施层面，集团并没有采取暴风骤
雨般的动作。因为对比早些时候对吉通的融合重组，这次对网通(控股)的改造规模和难度都要大很
多。网通(控股)资产结构复杂，如果按照一般程序，先完成资产清理，然后进行网络、人员的融
合，最后整合业务资源，整套程序完成估计至少要一年的时间。一向办事雷厉风行的总经理张春江
为了提高效率，加快融合步伐，提出在过渡期内采取先融合、后资产清理的原则，即先对业务、网
络及人员进行融合，资产归属关系及处置权仍维持现状。


这个“过度期”对于集团今后的发展至关重要。过渡得平
稳顺畅，继而形成产权明晰，管理透明的现代企业，则网通集团将成为我国电信运营商中改革最彻
底的一个；如果过渡得磕磕绊绊，没有达到预期目标，则有可能前功尽弃。


以岗聘人而非依人设岗


2003年10月20日，中国网通集团总部的12个部门的新任总
经理正式上任。这12位构成集团总部管理构架的部门总经理是在9月份集团面向全社会的公开招聘
中脱颖而出的。12位新任部门总经理上任之后，同样的岗位竞聘已经在北方、南方、国际公司和各
分支机构全面展开。按照张春江的设想，网通集团的所有岗位人选都要通过竞聘这种形式加以确
定。


国企改革中的一个老大难问题就是用人制度改革。尽管
“公开招聘、全员竞聘”已经被其他许多企业多次验证为有效的一种改革模式，但具体如何实施、
要迈出多快的步伐，仍一直困扰着张春江。在网通的22万名员工中，北方10省(区、市)通信公司
占21万多，网通控股3500人，吉通2300人。根据此前的融合方案，三方的人员已经整合到一起，
刚刚经历过人事变动的员工，又要面临“抢饭碗”的竞聘。会不会造成混乱、会不会失去人心？


但是，张深刻认识到，“人”是企业发展的核心。如果能
够尽快使网通各个岗位都为最适合的员工所占据，企业的活力和竞争力将会大幅度提高。长痛不如
短痛，整个人事制度改革的思路在这位政府出身的总经理脑子里酝酿了一个多月以后，终于着手开[!--empirenews.page--]
始实施。


整个实施的过程遵循“以岗聘人”的原则，坚决摒弃了国
有企业“依人设岗”的弊端。初步的实施结果令人振奋。首批公开竞聘12个高层管理职位的应征者
有600多人，包括网通原来的一些部门总经理以及其他人员。这600多位应聘者又经过资格审查、
笔试、第一轮面试(专家组)、第二轮面试(党组和员工代表)等环节的层层筛选最后决出胜负。应
聘者的素质和能力是远远超过预期想象的，应聘队伍中有来自国内其他运营商的，也有来自供应商
的，有来自上市公司的，也有大型国有企业的，至少都是部门总经理和副总级别的人物，甚至包括
在跨国公司担任过副总裁职位的港澳人士。


大刀阔斧的机构和人事体制改革和三方顺利的融合，将使
网通集团为下一步的上市工作奠定坚实的基础。而四大电信运营商的全部公开上市，将进一步促进
电信市场进一步引入竞争机制、促进行业全面健康发展，也会给老百姓带来更多实惠。



摘自《中国经营报》