联通国脉缘何改嫁中国卫通

尽管中国联通早在2003年12月初就已许诺给联通国脉在
新的一年里将继续进行关联交易，但在中国卫通的看重下已经去意已定，在联通与卫通之
间，联通国脉的选择是“宁为鸡头，不为凤尾”。


一、曾经辉煌



联通国脉通信股份有限公司前身为上海国脉通信股份有
限公司，成立于1992年11月24日，由上海市邮电管理局发起，并持有58.88%股份，是全国邮
电系统中第一家上市股份制企业。当年国脉主业是寻呼业，业绩一直不错，其主营业务“国
脉寻呼”，曾名声大噪，成为上海市寻呼业的“第一品牌”和“上海市著名商标”，在运行
质量，网络覆盖、话务服务上独占优势，126、127、128本地网、198、199、191、192全国
网更是家喻户晓，在寻呼业市场高潮时期曾占据了上海市寻呼业70％的市场份额，最高时累
计有超过100万的用户，每年能带来近6亿元收入。


1997年起它还长年将2.4亿元投资于上海市邮电管理局
移动电话网的扩容工程建设，一直到1999年11月国脉通信跟随大股东国信寻呼一起纳入联通
体系才收回。此后的2000得，国脉通信名称也冠上“联通”二字，更名为“联通国脉通信股
份有限公司”，成为中国联通公司的子公司，当年以优良资产为联通在海外成功上市立下汗
马功劳。现任信产部副部长奚国华也曾担任过该公司的董事长。



但时过境迁，随着近年来寻呼业日薄西山，业务也一落
千丈，客户大量流失，经营业绩日渐捉襟见肘，微薄的盈利已难以撑起整个联通国脉。到
2001年为止，联通国脉的主业虽然仍以寻呼为主，但几年来寻呼收入已是每况愈下，1999年
3.27亿元，2000年两亿元，2001年1.53亿元。受此拖累公司业绩逐年下滑，主营业务利润由
最高的两亿多到2000年仅盈利100多万，已经失去了再融资资格。


而此时的联通国脉尽管此前曾尝试了诸如房地产、汽车
租赁等投资业务，但都最终以失败告终，原因被归结为联通国脉已经错过了寻呼业务开始萎
缩的1996年－1997年这一最应该转型的时机。而在企业内部管理也出现了诸多问题：大量精
力放在了内部流程管理上，新业务发展相对落后，市场开拓非常有限，员工很难适应从管理
岗位到一线销售部门或业务部门的角色转换。而从外面引进的人才也难与公司原有老人相适
应，在流程管理中人为添麻烦、设障碍的事情屡见不鲜。


二、转型改革


2001年忙完海外上市的中国联通决定对联通国脉进行业
务转型改革，将其从单一的无线寻呼运营商逐步发展成为综合电信服务商，当年6月联通集
团企发部副总经理刘克选被派往联通国脉担任总经理一职。10月，联通总部专题研究了联通
国脉的改革和发展，并在一个月后下达了“联通国脉转型”的决定。决定要求联通国脉适时
开展虚拟网经营、网络优化、信息增值服务等各种增值链业务，扩大经营范围，但不以与公
司主营业务相竞争为原则，经营的地理范围可不限于上海市，目的就是搞大搞活。



刘克选这位做了13年大学教师的北京邮电大学教授在入
主联通国脉后，大刀阔斧地对联通国脉的组织结构和主营业务进行了前所未有的大手术。通
过引入成本核算抓效益，清理房地产等遗留问题，实行机构改革和竞争上岗，联通国脉700
多人的寻呼员减到不足百人，3000多人的员工规模缩至千人，将联通国脉定位于提供集群通
信、呼叫中心、CDMA销售、网络优化、数据增值业务和无线寻呼等服务，并将数字集群作为
长期发展的生命工程。从2002年初开始，联通国脉主营业务正式转向CDMA手机终端销售、集
群通信和呼叫中心，新的主营业务的利润在当年业绩中就占到50%－60%，而原来的寻呼业务
只占到了不到40%。


2002年10月，在联通国脉成立十周年暨国内首个数字集
群建成运营之际，执掌联通国脉一年半的刘克选兴奋地宣布，经过一年实践，公司基本实现
转型，并在业务拓展上进行了近期（寻呼、CDMA终端代理和模拟集群通信）、中期（商务呼
叫中心和网络优化）和长期（数字集群通信业务）三种业务种类的划分，将保证联通国脉在
今后相当长一段时间内的可持续发展。当时的各类媒体对此都充满了溢美之词，称赞联通的
举措已使联通国脉走出困境，步入新生。



三、寄人篱下


然而事实证明，这只不过是联通国脉的一厢情愿。刘克
选终没能带领联通国脉走出“后寻呼”时代就在2003年5月挂冠而去，由原中国联通浙江分
公司副总沈仲明接任。


刘克选去职的原因不得而知，但显然刘试图想给联通国
脉贴上韦尔奇标签，并将其打造成他推崇的GE这样百年老店的梦想也随之破灭。在刘克选离
去不久发布的联通国脉中报却告诉我们，2003年上半年公司实现主营业务收入3.25亿元，比
去年同期下降64.75%；主营业务利润2，836.91万元，比上年同期下降53.95%；净利润
1529.29万元，比上年同期下降49.62%。联通国脉主营业务的经营形势严峻。传统的寻呼业
务受行业整体萎缩的趋势影响，仍继续下滑；已经成为核心主营业务的CDMA终端销售业务市
场，也是竞争日趋激烈，经营风险和难度增加；新建数字集群系统给公司带来较大的折旧负
担，而且市场拓展不如预期；呼叫中心、网络优化等一些新业务刚刚起步，尚未形成公司新
的利润增长点。公司收入构成来看，CDMA手机代理销售超过公司总收入来源的80%，传统的
寻呼业务则不到10%，集群通信业务则约占公司总收入比例更少。


第三季度的季报则更清楚地表明，联通国脉在2003年实
质上一直是在靠中国联通“家长”扶持性质的关联交易度日。季报称，截止2003年9月30
日，公司累计向中国联通公司及其下属各省市分公司销售CDMA移动电话，毛利率为7%，实现
销售收入3亿元。而前三季度公司的主营业务收入为8.6亿元，主营利润7000多万元，全年估
计只有1亿元，这一数据表明其与中国联通的业务占接近40%。


2003年12月初，联通国脉发布公告称，公司在2004年度[!--empirenews.page--]
将继续与间接控股大股东中国联通公司及其各省市分公司进行30亿元的关联交易，销售CDMA
移动电话终端、直放站设备，提供CDMA、GSM网络优化、增值业务和咨询服务等业务。


针对如此之大的关联交易数额，当时就有证券人士指出
其中有颇多风险，并质疑靠关联交易而“活命”的联通国脉今后会不会被控股股东吸收合
并。因为在交易过程中，联通国脉始终处于弱势地位，业务主要来源于前景尚不明朗的CDMA
设备代理，毛利率也下降至5%（2002年毛利率为4.09%），主营利润不过1.2亿元，本身就孕
育着很大风险在。加上其客户过于单一，对母公司依赖过强，如果单纯依靠关联交易过活，
如果不及时改善，公司前景存在巨大风险，并将随着关联交易的进一步扩大而扩大。


一个月，业界的质疑在另外一个角度体现。正是因为联
通国脉在业务上和中国联通没有交叉，且联通也无需通过其融资，尽管没有被控股股东吸收
合并的危险，但也不会被重视，最终被第一大股东－－国信寻呼转让给了中国卫通。


四、虚火背后


实际上，自从归于联通以后，联通国脉一直对自己在联
通的位置耿耿于怀。“联通每年有上千亿的销售收入，在围绕联通上下游产品所形成的产业
链中，联通养活了几百上千家企业，为什么不能支持自己所属的上市公司？”联通国脉一位
高管曾发出这样的怨言。


在联通国脉人心中，自己始终被联通当作外人看待。尽
管曾在2000年为联通海外上市作出过重要贡献，也曾在2002年初联通CDMA最困难的时候，通
过集中采购CDMA手机，配合联通成功地启动了CDMA市场，但过河拆桥不仅是人更是企业的本
性，当没有使用价值的时候，必将会弃如草芥。



2002年1月到2月底联通CDMA的运营初始阶段，几乎没有
手机生产商敢制造CDMA手机，没有销售代理商敢代理CDMA手机的销售，由于用户太少以至影
响到了网络的测试，使联通陷入尴尬境地。同时CDMA手机价格也偏高，当时一般在五六千元
的水平，而普通的GSM手机只有一两千元，使其更不容易打开销路。在这种情况下，联通总
部的一个决定就是通过联通国脉集中采购CDMA手机的方式，配合联通来启动CDMA市场。


时任联通董事长的杨贤足曾在多次联通系统内部会议上
对联通国脉在CDMA手机销售方面称赞有加，肯定联通国脉在联通很困难的关键时候，帮助联
通启动市场，渡过难关。同时由于联通国脉的介入，使CDMA手机价格平均下降了一两千元。
而对手机生产商来说，因为联通国脉采购的量大，所以也不亏本。


在业界戏称联通国脉更像是一个“CDMA手机专卖店”的
同时，证券机构则更多地表示了对联通国脉前景的担忧，认为其在GSM国产手机产、销在
2002年大丰收之际，它却为母公司卖CDMA手机，尽管成绩固然也不错，只可惜利润却不诱
人，毛利率仅4%%，技术含量也较低。


基金公司曾多次提醒联通国脉，近一两年CDMA手机销售
应该仍能维持公司的业绩，但能否在CDMA网络发展放缓，手机销售步入萧条前把增值业务搞
上去，重新创造稳定可靠的利润来源是公司的关键所在。看联通国脉，关键还要看增值业务
如何，可以说这一块将决定公司的成败，否则难免会重蹈寻呼业务的覆辙。


此外，由于联通旗下既然已经有了两家根正苗红的上市
公司（香港与A股各一家），自然不会分出精力再照顾另一位旁系的联通国脉，这也是近两
年国脉在联通旗下无所作为的原因，这也能一定程度上能够解释联通国脉新建数字集群系统
后为什么市场拓展无法如愿进行，且给公司带来较大的折旧负担，企业困境改变不大。


五、弃暗投明


好在尽管手机销售做得红红火火，但公司高层还是保存
着一份清醒，引入新的战略重组方成为联通国脉走出困境的关键，国内第六大基础电信运营
商中国卫通最终扮演了这一角色。当中国卫通的橄榄枝伸过来的时候， 联通国脉抓住了真
正能够改变自己命运的转型机会。


在联通国脉的转让公告里，有这样一句不引人注目的
话，卫通表示入主的目的之一是：“为了充分利用联通国脉在数字集群通信等方面的资源优
势”。这其实是联通国脉最想表达自己价值所在的一句话，因为其IDEN数字集群补网工程
1.1亿元，已完成96.76%，该项目2002年底开始进行试运转，现已进入最后调试和初步验收
阶段。而中国卫通正同美国无线运营商Nextel商谈成立合资公司，在中国市场开展数字集群
业务，并借此进入移动通信市场。


联通国脉对此次转会也表达了自己的满意度。该公司
说，虽然中国卫通2001年底才挂牌，但其在邮电行业的地位是很高，而且中国卫通经营的业
务具有垄断性，有较好的行业背景，发展前景良好，同时中国卫通的数字集群业务也与公司
的集群通信服务相匹配，能保持业务发展的连续性，最关键的是为联通国脉剥离寻呼资产，
进入前景广阔的卫星通信业务提供了契机。此外，今后中国卫通还可以充分利用联通国脉在
数字集群通信等方面的资源优势和上市公司的资源配置功能，而这显然能提升联通国脉未来
的地位。


与其做联通第三股，不如做卫通第一股，嫁给卫通价更
高 。这是联通国脉发自内心的呐喊和抉择。



摘自　eNet