亚信处于转型“阵痛”阶段

张翼


“接手这个并购组成的全新事业部以来，每每会从睡梦中
惊醒，很多事情一下子变得没有头绪。”坐在首都时代广场5楼亚信新组建的业务部门EIS(企业信
息方案事业部)的办公室里，亚信企业信息方案事业部总经理李建波不无疲惫地叙说着自己的“辛
苦”。


作为亚信核心管理团队的成员，亚信人力资源总经理，李
建波主要支持了亚信多次收购工作中人员和文化的整合，但这一回，从“后方”到“前线”，角色
转变是李正在经历的一个痛苦的过程。与李建波的个人职业经历相类似，亚信的战略转型也处在
“阵痛”阶段。


并购发生在去年10月23日，亚信在隆重庆祝十周年之日，
对外宣布以645万美元现金和价值255万美元的股票，收购太平洋软件(中国)有限公司的核心HRM
(人力资源管理系统)和BI(商务智能)业务资产。凭借此次收购，亚信一举进入了快速增长的HRM和
BI领域，由此从电信软件提供商，成为一个跨行业软件提供商，实现了从“全电信”到“全方案”
的战略转移。



采访李建波时，他刚开完亚信公司的“管理委员
会”，“过堂提审”中，李建波小心谨慎地向CEO张醒生汇报了他带领的企业信息方案事业部第一
个月的业绩。


“磨刀不误砍柴功，短期内不会给李建波的事业部更多的
指标压力。”说是这么说，事实上一月开始CEO张醒生对“企业信息方案事业部”已经下达了清
晰、明确的考核指标，这个标准和亚信内部其他事业部无大差别。“市场没有给我们太多的时间磨
刀。”李建波自己也总是希望能把刀打磨得更快些，业务快速发展起来。



“我认为企业资源整合过程中最头疼的问题不外乎两
个：一是团队重建，二是业务拓展。”有意思的是，李建波办公桌上堆放的资料主要也就是那两
类：个人求职信、业务发展规划。



做了10年人力资源管理工作，李建波对人事问题最敏
感，来太平洋软件公司后的第一天，他便主动约请核心部门员工，进行了一对一的面谈，近1周的
时间里与50多人逐个交流了一遍。一上来，李建波就问员工，“你对这次并购怎么看？你个人有什
么职业设想？对薪水待遇是否满意？”这期间，太平洋软件的5位员工，出于自身发展考虑，在一
团和气中离职。



“受品牌、资金、管理的限制，太平洋软件短时间内
达到目标很有欠缺。”原太平洋软件HRM、BI业务事业部总经理欧阳琪的一席话道出了联姻亚信的
所求。并购方亚信一点不轻松，跨业并购，将会对亚信的业务模式、组织流程、管理模式、市场行
销造成巨大影响。李建波的当务之急是尽早搭建得力的精干团队，面向市场，李建波为企业信息方
案事业部招聘了近20位新员工，以加强研发能力、行销能力。一月，李建波整合了亚信、太平洋软
件HRM、BI业务事业部的薪酬体系，原则是合理对接、基本不降，与亚信的薪资体系接轨，按照李
的说法，“员工整体年收入肯定会有所提高”。



亚信业务部门对李建波在人员上的支援仅仅是：“过
来了一个项目总监，软件开发部支持了一个质量经理，建立了我们的质量管理体系。还有一个财务
经理，帮助我们与亚信财务体系的接轨。”李认为，“亚信对我以及这个事业部最大的帮助是销售
渠道的共享，品牌、客户关系支持的共享。”



“我们这个事业部没有流失一位骨干。稳定对我们至
关重要，然后才是企业文化的灌输与融合。”如果把李建波的事业部比作一台正待启动的机器，那
么它现在正处于齿轮间的咬合与磨合期。正如李建波所言，“不是所有岗位都卡到位了，我的时间
表是在第一季度，充实关键岗位特别是行销、研发两部门，重新树立产品功能、平台，从灵活实用
的角度做产品规划。整合已在多个层面展开，我的用人原则是：责任清晰、目标明确、分层负责、
充分授权。”



并购太平洋软件核心部门使亚信得以有机会走向新的
行业，比如石油、能源、交通等等。“尽快拓展市场，尽快在太平洋软件既有的两大领域里做大做
强。”李建波坦承业务端的压力尤其让他睡不踏实。



今年年初，李建波顺利签下了国航的单子。“现有客
户资源与亚信的电信客户群的互补整合，势必夯实亚信的客户基础。”客户、产品、团队，就像一
个等边三角形的三个点，必须保持和谐的平衡。对于并购本身，李建波这样表达自己的观点，“我
尽力了，并购的成与败，很难具象化，如果实现了起先并购的初衷那就应该说并购是成功的。”



3月份，李建波和他领衔的事业部将与亚信公司总部一
起搬至新的办公地点，“这肯定会为融合提速。”说这番话时，李建波露出了难得的笑容。



案例分析企业并购以后常常面临的两个方面问题：并
购绩效问题、并购后整合问题。成功与否有待时日



首先，并购绩效问题是指企业并购以后的经营绩效，
主要表现为合并后企业的规模与市场份额扩大或是收购方、被收购方以及并购后的企业几方都能从
中获益。一个成功的并购案例是可以增加目标企业股东财富的。



在本案中，亚信并购了太平洋软件(中国)有限公司的
核心业务HRM(人力资源管理系统)和BI(商务智能)，并组建了“企业信息方案事业部”。显然亚信
此举是希望通过并购进入快速增长的HRM和BI领域，使自己从电信软件提供商，成为一个跨行业软
件提供商，从而实现由“全电信”到“全方案”的战略转移，并进一步提升企业的经营效益。不
过，在案例中，我们也清楚地看到，尽管亚信的高层表示了，短期内不会给新成立的事业部更多的
指标压力，但事实上亚信CEO张醒生对“企业信息方案事业部”已经下达了清晰、明确的考核指
标，这个标准和亚信内部其他事业部无大差别。因此，作为新业务负责人的李建波在面对亚信公司
“管理委员会”的“过堂提审”显得小心翼翼。照他的话说：“市场没有给我们太多的时间磨
刀。”李建波自己也是希望能把刀打磨得更快些，以期业务高速发展起来。[!--empirenews.page--]



并购的绩效问题是所有并购者追求的目标和方向。研
究成果显示，在成功的要约收购中，目标企业股东收益率为正30%，而在成功的兼并活动中，目标
企业的股东收益率则相对低一些，为正20%。国外有学者曾对1962年～1985年间663起成功的要约
收购进行研究，结果发现目标企业获得溢价的平均值在20世纪60年代为19%，在70年代为35%，
1980年～1985年为30%。但是，需要在这里特别提出的是，上述研究都是基于并购成功案例的绩效
研究。在现实中，大量的企业虽然也怀着美好的愿望进行了并购，结果却差强人意，实现不了预期
目标的。下表是美国第一次并购浪潮的结果分析，从资料中不难看出，并购失败是普遍存在的，而
且在有些行业失败的概率明显大于成功的概率。



国际著名咨询公司麦肯锡公司也做了类似的调查。结
果表明，成功的比例只有23%，而失败的比例却高达61%，其余属于成败难定的。麦肯锡公司还根
据收购种类加以分类。当公司收购的是行业相关的小公司时，成功的机会有45%，若收购目标规模
很大且从事不相关行业时，成功的比率下降到14%。



所以对于亚信的这起并购案例是否最终能如愿以偿获
得成功，取得并购绩效，现在下结论还为时稍早。因此我建议，亚信的管理者领导层要做好两手准
备。



其次，任何企业在并购过程中不可避免的还会遭遇并
购整合问题。一般说来，整合团队是连结收购方与被收购方的桥梁，是并购以后能否实现并购目标
的关键。但是在收购中，企业常常会遇到的问题是，收购资产容易，“收购”一般人员也容易，但
是“整合”起一支能实现收购目标的团队却很不容易。在亚信并购太平洋软件核心HRM和BI业务资
产案例中，作为亚信核心管理团队的成员，亚信人力资源总经理李建波从“后方”到“前线”，在
试图最大可能稳定军心、留住人才的同时，也在不断地处理个人求职信招募新兵。从这一点上可以
看出他们在并购后整合团队建设中的困难。



在该案例中，李建波坐在办公室里，不无疲惫地叙说
着自己的“辛苦”。这种并购后的在管理上不适应与辛苦是并购之中常见的。因为在任何一宗并购
案例中，被并购企业在财务、人事、行政、研发、生产、营销等方面都有其特点与优点，有与收购
方不同的地方，并有其存在的价值。但企业本身都是一个有机体，收购方“拿回”一个“异物”之
后，并植入体内，自然有感到不适应的地方。至于是否能够适应，一要看收购方能否同化植入体内
的“异物”，二是需要同化时间。



解决方案并购前进行人才储备、尽量了解目标企业；
并购后进行有效的人员调整与激励诊治并购“后遗症”


对于并购整合，我们首先需要明确三点：第一是要树立只
有整合成功才是并购成功的理念，这也是能够取得并购绩效最主要的条件之一；第二是企业的并购
整合没有一个统一的模式，需要根据并购双方的实际情况进行自我摸索与自我寻找，如传统行业中
水电企业并购整合与IT企业的并购整合方式完全不一样；三是并购整合需要采取有形与无形两手管
理，有形的指人员、资产、制度上的整合，无形的主要有文化上的整合。具体的做法有以下几点：



解决并购中整合团队缺少这个问题的方法是，企业在
实施并购前要有一定的人才储备，特别形成一个接管团队。而且这个团队应该是理解收购方的理念
与文化的。所有的收购行动开始之时都是一项极为机密的行动，通常只有最高决策人和企业骨干知
道，所以储备团队的部分人员一定是由企业中特殊的骨干组成。也有可能是企业最高决策人将收购
事宜委托给某个顾问机构，由收购方内部专为收购组成一个行动小组，并指派储备团队人员参加。
如果收购在完成之前全部依赖一个“孤胆英雄”单枪匹马作战，可以肯定的是在收购后期及整合期
间，团队整合肯定会遇到麻烦。要知道，即使有财务顾问的帮助，收购越向后进行越是繁琐，也越
需要收购方的配合。如果没有储备人员参加，在并购进行中将会出现断层。所以在并购之前，储备
一定的接管团队非常必要。



并购完成之前尽量了解目标。并购接管储备团队在并
购过程中，如同侦察中的前期先头部队，深入目标公司内部，知晓对方的SWOT，并购方收购目标
公司后，相对容易熟悉目标公司情况，可以很快地做出多赢的行动计划，发展业务，容易实现并购
后的整合效果。



并购后的人力资源的整合问题对国内企业尤其重要。
我认为至少要从两方面着手：一是人力资源调整；二是人力资源激励。



在人力资源配置上首先要将目标企业的人员分为三
类：不接受收购方理念的、态度动摇疑惑的、愿意跟随的。对于不接受收购方理念的人员应该让其
相对满意地离去，在亚信并购太平洋软件核心HRM和BI业务资产案例中，也是这样做的，如让部分
员工离开。对于态度动摇疑惑的与愿意跟随的，要说服与诱导甚至于奖励，目的是稳定人才、稳定
目标公司。在公司被收购以后，会有人员也因担心对新环境能否适应而开始考虑离职。尤其对于经
营不善的公司，收购者常会缩小营运规模并进行人员裁减，这对内部人员构成了心理上较为沉重的
压力。但是对企业造成损失最大的，离职可能性最大的是那些富于才能的管理人员和技术人员，因
为他们不管在何处任职，必然是各家公司竞相网罗的对象。因此，收购方应尽快根据对公司内部人
员特性的了解，制定出稳定人才的相应政策，配合有效的沟通，以解除他们的后顾之忧，激励职员
在新领导下勤奋工作。当然，这种政策需要有实质性的激励措施，人总是很现实的，若有更好的任
用条件，人才自然愿意接受。



在人力资源激励上，要给留下的人员一个美好的远景
以及实际的改善，因为有效的并购是能够创造效益的，而创造效益主要来源于原来的企业员工。在
本案例中，亚信也基本上是这么做的，如李建波特别提到，“一月，我们整合了亚信、太平洋软件[!--empirenews.page--]
的薪酬体系，原则是基本不降，与亚信的薪资体系对接，这边员工的整体年收入肯定会有所提
高。”



同时，要注意的一点是，企业文化的内涵极为丰富，
主要包括企业经营环境、企业理念差异等。在文化整合方面主要处理以下关系：承认环境差异，板
正并购双方吃与被吃的观点、相互尊重。统一融合并购双方的企业文化标识，做到你中有我，我中
有你，在内容上、形式上、标识上做到相互融洽，形成一体。制定出一套双方都可接受的新的规章
制度等等。




摘自《中国经营报》