联通十年回眸：一场“跌跌撞撞”的大实验

熊川


从电信改革诞生的新生竞争者到中国移动通信领域的“双寡头”之一，中国联通是
中国电信市场改革的最大挑战者，也是最大的获益者。


成功与失误都是十分巨大的，十岁的联通为进行中的中国电信业改革提供着值得反
思的案例。



“双寡头”之一



7月13日，联通在京召开十周年纪念大会。



现任董事长王建宙的讲话令在场员工颇为自豪，“从13.4亿元资本金艰难起
步，发展到今天已成为拥有838亿元净资产、2050亿元总资产、年业务收入超过670亿元、利润超
过53亿元的特大型国有骨干企业”。



这十年是值得联通骄傲的十年，从无到有，中国联通见证了中国电信改革快速
发展的十年。



“联通创造了一个奇迹”，易观咨询的电信行业专家张鹰十分赞成这一说法，
在他看来，联通的奇迹在于，中国联通在自身发展过程中的确遇到了许多前所未有的困难。比如C
网和G网经营问题以及如何建设一张新网的问题，中国联通面对的一切，包括产业环境，都是全新
的。



伴随着这些困难，联通成长为一家规模巨大的公司。



数据可以说明这家大型企业今天的规模：移动电话用户9219万户，市场占有率
接近35%，主营业务收入670亿元，收入市场份额接近14.5%，拥有世界上第二大CDMA用户群、世界
第三大移动电话用户群。



事实上，联通已经由中国移动的“小弟”成长为占据市场1／3的“双寡头”之
一。



更可观的是，联通在CDMA领域的卡位已经为其在3G时代的发展打下了良好的基
础，特别是在2.5G的CDMA1X运营后，专家估计联通可以在半年左右过渡到3G，中国联通与中国移
动“双寡头”格局将进一步走向平衡。



“双寡头可以带来竞争，但这种竞争是有限的。”著名经济学家林毅夫在接受
采访时表示，“双寡头”竞争的局面对中国电信市场的进一步开放是不利的。



林毅夫更进一步表示，特别是在中国电信市场存在较多政策指导性因素的情况
下，这种竞争更是受到控制的，从国外成熟的电信市场，比如美国市场看，中国电信市场的竞争受
政策影响十分明显。



不能再犯错



Frost＆Sullivian中国公司的王煜全认为，中国联通今天的地位已经举足轻
重，但从成长来看，联通实际上一直到近两年才开始成熟。



和大多数电信行业分析师观点一样，王认为联通的成长是“跌跌撞撞”的。比
如业界公认的全面竞争战略和同质化竞争。



联通拥有全电信业务经营牌照，并在早期与中国电信和中国移动在多条战线上
展开竞争：固定电话、移动通信、数据业务，甚至传呼，在每条战线上，联通的对手都是原来相关
领域最强的对手。



多线作战极大地消耗了联通的资源，在本身资源有限的条件下，联通每条战线
都捉襟见肘。



同质化竞争也极大地削弱了联通的竞争力。比如在联通的GSM网络方面，联通采
取的营销方式与中国移动大同小异，但结果是，联通比中国移动更早建立GSM网，在中国移动还在
建设模拟网络时，联通的GSM网络已初见规模，但作为一家资源有限的企业，联通在后续网络的建
设上无力为继，迅速被中国移动超过。



联通在CDMA网络建设初期也出现了较大问题。



按照咨询巨头麦肯锡给联通的建议，联通过于理论化地评估了市场格局，认为
凭借CDMA的技术优势，实现差异化的竞争卖点，能够获得一个与移动同样高度的竞争平台。



联通对CDMA的定位被简称为“三高”战略：“高技术含量、高价格、高端用
户”。但事实证明，这个定位是错误的，因为大多数中高端用户群体都不会仅仅因为CDMA这么一
个技术，而放弃中国移动GSM网络较之联通更大的网络覆盖和服务。



联通的失误现在看来近乎天真：“消费者会因为联通CDMA的技术优势而从中国
移动退网，到联通再花几百元钱再入网。”



移动用户忠诚度的转移远比联通想象的要高，联通原定2003年要新增1300万用
户，但事实离联通的目标差距巨大。王建宙也表示，有的月份增长只达到了60万，在采取了大量手
机补贴的战略后，联通的目标也没有完成。



另一个联通比较失误的项目是品牌经营。联通一直试图用CDMA和GSM两种网络来
区分高端用户和中低端用户，但结果却使自己的品牌高低端混乱。



联通原有的131、130在消费者心目中是价格便宜的中低端产品，联通希望借助
133手机绿色、时尚的形象来抢占高端市场，这实际上是一次针对细分市场的品牌经营活动。



为此，中国移动很快针锋相对地推出“动感地带”品牌，同时大规模对“全球
通”等品牌进行强化，联通试图树立高端品牌的行动严重受挫。



一份最近由易观咨询推出报告也印证了这一点，在这份报告中，中国联通的高
中低端用户群个人消费值全部比中国移动要低10-80元，这说明与中国移动相比，联通用户群普遍
还是较中国移动的用户消费能力差，特别是在高端用户群中，中国移动的用户月均消费达到430
元，而联通只有350元。



“联通还有待进一步职业化。”张鹰认为，尽管在战略规划、营销、内部管理
化提升的空间还有不少，而联通已经不能再犯错了。



资金需求依然巨大



在失败中学习的“联通式的成长模式”造就了今天的联通。



十年时间，中国联通从无到有，成长为世界第三大移动通信运营商，净资产增
长36倍，成长不可谓不快。



作为国内惟一一家拥有从固网到移动通信全业务牌照的电信公司，惟一一家同
时在国内外三地上市公司的电信企业，中国联通获得的政策及资源支持也不可谓不丰。


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但联通面临的竞争也日益激烈，特别是在“双寡头”格局与电信改革最初设计
已经相去甚远的今天，电信监管部和其他运营商都在积极为进一步开放市场博弈。比如“小灵通”
的快速发展，已经开始打破中国移动和中国联通的“双寡头”竞争格局。



小灵通在一年多时间疯狂扩张到5000万用户，已经说明游离于“双寡头”之外
的移动用户还是很多的。不管小灵通在技术上是否先进，它都说明了这一市场竞争还不够充分。



“美国有5家移动运营商，而小小的巴基斯坦也有4家移动运营商，国内移动通
信的行业集中度还是很高，只有进一步开放才能促进其发展。”张鹰认为，虽然北京等地市场移动
资费竞争还不够激烈，但在全国很多省市中国移动已经提前打响了资费战。



实力雄厚的中国移动要与联通进行更大规模的资费战，已经成为业界公开的话
题，而依靠小灵通进入移动通信领域的中国电信，也希望通过价格战抢夺低端用户市场。



联通面临的挑战异常艰巨



为了强攻CDMA，联通已经在资本市场进行了规模巨大的发债，而联通面临的资
金需求依然很大，虽然通过配股筹资45亿元的计划在6月下旬获得通过，但张鹰认为，对联通而
言，股东需要更有耐心，毕竟，规模经济不是一夜就成功的。




摘自《财经时报》