张春江演绎凤凰涅磐 网通一企两制驶入快车道

李健



铁碗张春江的“凤凰涅磐”疗法正在发挥功效，网通历时18个月的重组终于接近尾
声。



记者从网通方面得到证实，重组后的网通IPO方案已获国家批准，不出意外的话，年
内即可在香港联交所招股上市。



据未经证实的传言称，网通上市将采取6＋2＋1的方案，网通集团正将旗下北方6省
市的通信公司?北京、天津、辽宁、山东、河南、河北?，南方的上海和广东分公司，以及亚洲网
通的海底电缆资产再次重组，以筹备组建新的“中国网通?集团?有限公司”作为网通上市的主体
资产。



而同时网通一企两制也正驶入加速期。



从惟一到统一



2004年7月9日，这一天对于中国网通集团来说非常值得纪念。



这天下午，网通集团党组书记、总经理张春江出席了网通集团公司党委和工会情况
通报会，张春江在会上就网通集团融合、发展等问题作了报告。在报告的末尾，他向全体与会人员
通报了一个好消息：在当天上午举行的北京奥组委执委会会议上，委员们以全票通过中国网通集团
公司成为2008年北京奥运会固定通信合作伙伴。



他的话音未落，全场就响起了热烈、激动和经久不息的掌声。



网通人的掌声是发自内心的，奥组委的决定在某种意义上代表了国家和社会对网通
一年来融合、改制和重组工作的肯定，也意味着网通在与中国电信、中国移动和中国联通的“四方
大战”中，赢下了关键性的一局。此时的网通人方才品位出张春江在会上所讲话的含义。张春江认
为，通过前一阶段的融合工作，中国网通集团目前已基本解决了惟一性问题，集团将借助当前有利
的契机进一步解决统一性的问题。



仅仅在一个月前，网通集团刚刚完成了融合工作的最后一步，也就是张春江所指的
“惟一性”的问题。2004年6月14日，广东省通信股份有限公司与原网通(控股)广东省分公司的省
级机关实现合署办公，网通集团终于迈过了整体融合的最后一道关口。这也标志着网通从2003年6
月起启动的“大融合”工程在整编方面的工作全部完工。这次激动人心的会议后的一个月，网通集
团宣布注销成立刚半年的网通北方公司、网通南方公司和网通国际，并将各省的网通公司改组成为
网通公司在各省的分公司，由中国网络通信集团公司总部实行垂直管理。业界认为，随着网通垂直
管理体制的建立，历时一年的网通大融合终于宣告成功。



“凤凰涅磐 ”思路



这一切的到来，起源于张春江在2003年提出的“凤凰涅磐 ”的思路。



2003年4月，张春江上任伊始，就以十天合并吉通的强势姿态赢得了业界“铁腕”的
称呼。而面对网通(控股)，集团却放慢了合并的脚步。当时业界人士分析，让张春江谨慎再三的原
因有两个：首先，网通(控股)的股权构成十分特殊，除了有1999年组建时中科院等四家国有股东
外，还有2000年募股的默多克新闻集团、高盛公司、戴尔等著名战略投资者。如何使大网通庞大
的国有电信资产与网通(控股)的复合型产权顺利结合，对于张春江来说确实是个很棘手的问题。其
次，张春江最感兴趣的，是网通(控股)旗下优秀的管理、技术团队，以及它先进的经营管理模式。
张春江认为国有体制的“百年网通”急需吸收网通(控股)的管理机制、营销机制、激励机制等方面
的人才和经验，来帮助从原中国电信剥离出的网通集团完成自身的体制改革。业内人士猜测，张春
江“凤凰涅磐 ”的思路也应该由此而来，他希望通过这次合并，让传统型的网通集团在网通(控
股)先进的管理机制的带动下，如凤凰涅磐 一般完成“浴火重生”的过程。这个思路下，一场让中
国企业界击节赞叹的强强融合的大幕就此拉开。应该说，这次合并，为中国的国有企业如何通过合
并、收购和重组进行企业的体制改革，从而加速实现从计划经济到市场经济体制的飞跃提供了一个
成功的案例。



借力36号文件



“36号文件”全称《国家电信体制改革方案》，这部几千字的文件是关系到中国电
信产业未来的纲领性文件，其核心内容是打破电信垄断，建立现代企业制度，扶持新兴电信商。北
邮经管学院专家分析：“按36号文件走，中国网通的体制创新也许将是四大电信商中最彻底的。而
对于网通(控股)，完全是一个利好消息，因为如果网通(控股)的体制与风格消失了，改革也就失
败了”。



而如何才能在合并后保持网通(控股)的体制和风格不发生变化，似乎还是个难解的
“迷局”。



2003年7月，网通集团融合工作在北方各省的合并拉开序幕，网通(控股)北方各公司
开始“整编”并入当地的通信公司，张春江这次一改往日的强势姿态。他为网通合并定出的时间表
是到2003年12月31日前，北方网通合并完成。他要用这五个多月的时间，小心翼翼地把网通(控
股)这块“完璧”移植进来。既不能让合并造成网通(控股)管理和技术骨干的流失，也不能让网通
集团国有企业的传统思维融合了网通(控股)的优秀体制。网通集团要实现的这个目的，对于中国国
企改革来说，是一次前所未有的实验。



网通融合看北京



经过4个月的重组，北方数省市的电信与网通(控股)的资产与人员融合已完成大半，
2003年11月，网通北方公司和南方公司相继宣告成立。但这时网通并没有最后解决合并的关键性
问题，网通集团与网通(控股)北京公司的商谈仍然在继续。对于北京公司，网通内部流传着这样的
说法：“网通重组看北方，北方重组看北京”。北京谈判的成败决定着网通重组全盘战略的成败。
这里面的原因，其一是因为在网通(控股)的整个盘子中，北京业务占比较大的部分，核心的技术力
量和管理人才大多集中在北京公司。其二是因为北京是整个中国网通的重心，也是中国电信的“北
上战略”集中全力的目标。如果网通集团对北京公司的合并出现问题，造成北京公司的人才流失，[!--empirenews.page--]
网通融合的真正目的就很难实现了。正因为此，北京的融合迟迟没有方案。



但是，北京公司通信公司与网通(控股)北京公司两方高层之间的“北京谈判”很快
走出一步旨在未来网通整体发展的“活棋”。在圣诞节到来前夕，在“一企两制”的思路下一个融
合方案浮出水面。其中的“一企”意即融合后大家都被统一到了“北京通信”这面大旗下，而“两
制”则表现在融合后北京通信将打破原先区局管理体制，改为设立营销和网络两大核心业务部门，
其中营销部门将采取新的管理体制，移植网通(控股)现有的机制，网络等其他部门则仍将沿用老体
制，逐步向新体制靠拢。



2004年5月，北京市通信公司连续召开了营销、网络、计财和人力资源系统成立大
会，随着新组织机构的集体正式亮相，北京通信体制中的营销、网络、计财和人力资源四大重点领
域的改革已经完成，基本形成了以营销为龙头，营销、网络两大单元为主，公共单元为支撑的新体
制。这标志着在全面融合之后，北京通信的改革迅速进入了深化发展的实质阶段。



随着北京的重组成功，中国网通集团迅速组建了北方、南方和国际三大控股公司，
在完成了资源整合的任务后，网通又大刀阔斧地用目前的垂直管理模式取代了三大公司的使命。在
实现管理体制的“三级跳”的同时，通过融合工作的进一步深化，中国网通集团正在从实质上解决
统一性的问题。网通集团称，2004年集团公司工作的重点就是要实现人事管理制度、财务管理制
度、计划建设管理制度、网络运维管理制度和市场经营管理制度的“五统一”。 建立全新的业务
管理、业绩管理、财务管理和人力资源管理体系和以市场为核心的统一客观的标准。在这些标准之
下，通过业绩考核制度，网通集团将把最优秀的人才、最有业绩的经理，通过这个系统选取出来，
使他们能够得到非常有效的奖励，7月，网通集团对各地方省除北京外的负责人进行一次大调换。
正如张春江多次强调的：网通要成为中国电信企业中，体制最优，市场经营意识最强，人才最专业
化，最具有竞争力的中国与亚太区域的大型电信运营商。






摘自 中国经营报