新闻调查：普天集团削藩与东方通信之苦

　　编者按：普天系内最顽固、最强烈拒绝整合的东信现在也不得不低头了。至少从表面上看起来，普天取得了暂时的胜利，但是代价也是巨大的：被整合者的利益是否理所当然地应该被牺牲和漠视？普天的外科手术式疗法能否拯救一切？

　　记者/王晓玲徐蕾

　　“脸上写着施继兴三个字的人都已经陆续被赶走了。”一位东方通信(以下简称东信)原高层经理对《商务周刊》愤愤不平地说。

　　东信的大股东中国普天信息产业集团(以下简称普天)，正在试图借此清算与一向“不听话”的东信之间的所有恩恩怨怨。继7月14日原东信董事长兼总裁施继兴被普天宣布“光荣退休”之后，《商务周刊》得到的最新消息是，施继兴的得力助手、原东信执行副总裁葛晨也于8月底离职。

　　对于外界流传的有关东信已经有1/3员工离职的说法，一位东信原高层认为“估计得太保守了”。在他看来，随着由施继兴所代表的“改革派”陆续出局，东信的变化正朝着普天愿意看到的方向发展着。

　　施继兴在写给员工的告别信中，用了一个意味深长的开头：“我因年龄和体制的缘故，特向你们致以工作告别。”9月1日，施继兴在接受《商务周刊》独家专访时，说话已经坦率了很多：“东信去年的巨亏，普天的整合首先难脱干系。”

　　大船有大船的规则，小船有小船的想法。在普天与东信的故事里，我们看到了一个类似“行业总公司”的控股集团与已经较充分市场化的上市公司之间，在体制上的摩擦和冲突。从集团的整体利益来讲，普天削藩的意图和举动应该是合理的，但这种“捆绑”的方式是否已经伤害到了东信们的利益？后者的利益是否是理所当然地应该被牺牲和漠视的呢？更重要的是，把小船变成大船是一个宏伟的理想，但普天的削藩整合，能否实现由一堆小船到一艘巨轮的质变？

　　东信：保守派的胜利

　　东信2003年公布的中报显示，东信的亏损总额如今已高达6.39亿元。东信自1996年上市以来一直保持高增长，2002年却突然出现2.1亿元净亏。进入2003年，东信愈发陷入亏损的泥潭未能自拔。7月1日，在东信的员工大会上，即将在两星期后为亏损承担“罪责”的施继兴泣不成声。

　　市场看法认为，正是突然出现的巨亏，导致了东方通信的高层地震和大裁员。

　　9月1日，记者拨通东信新任董秘蔡祝平的电话。蔡祝平直截了当地把东信的亏损归结到手机业务。蔡的解释是：虽然公司在2002年建立了自己的终端产品销售网络，但由于零售末端促销瓶颈未能有效突破，手机销量没能有效提升。同时，为推进东信品牌的手机销售，加大了终端销售网络的建设、市场宣传费用和售后服务费用的支出，两方面因素导致手机产业产生较大亏损。

　　对此说法，一位东信原高层不能认同。他对记者说，这正是集团内保守派的典型看法，而目前东信由保守派控制，“现在改革派基本走光了”。

　　一位原终端业务负责人对记者说，实际上去年东信自有品牌终端业务销量达到198万台，较前年成长了4.6倍，对于东信来说已是一个了不起的成绩。而且推广费用高之说毫无根据，据这位负责人告诉记者，东信的推广费用不要跟波导、海尔没法比，比厦新都低很多。“领导层的分歧和矛盾带来的内耗是东信亏损的内因。”一位东信高层这样总结东信的巨亏：“问题出在前三排，问题的核心在主席台。”该高层对记者说，这要从东信的业务转型说起。近两年全球通信制造业环境恶劣，基站系统业务萎缩相当厉害，去年诺基亚和摩托罗拉也出现业务大幅下滑及亏损。据该人士透露，一直以此为主业的东信，近来系统业务萎缩了80%；1999年后摩托罗拉开始做中国战略调整，将其设备产销几乎完全剥离东信体系，一直依赖与摩托罗拉合资赢利的东信逐渐陷入困境。为此，2001年施继兴做出向移 动通信终端产销转型的决定。问题在于，虽然系统业务萎缩，但系统业务部门并没有萎缩，没有人愿意成为改革对象，向手机终端转型遭到了其他业务部门的反对。该高层认为，从那时起董事会中就分为支持转型终端的改革派和主张固守系统的保守派。以施继兴、葛晨为代表的改革派认为必须转型，因为系统业务已经大幅萎缩，而为摩托罗拉继续做代工无法拥有自己的核心技术，生产东信品牌的手机才是惟一自救之路。现在，施继兴与葛晨相继离开东信，施继兴的继任者是郑国民(出任董事长)和郁旭东(总经理)。施继兴走后，东信的业务方向正在悄悄发生转变。蔡祝平对记者说，2002年向终端转型，是为系统业务大幅下降做弥补，公司未来支持终端和系统产业同时发展而不仅是只发展手机产业。

　　不听话的东信

　　虽然两派对亏损原因各执一词，但施继兴接受本刊专访时锋头直指已经进行了两年多的普天整合，他表示：“东信巨亏普天的整合首先难脱干系。”

　　从2000年欧阳忠谋上任中国普天信息产业集团公司总裁开始，即着手进行集团整合，而且力度逐步加大。欧阳的看法是，此前普天名义上是集团，实则一盘散沙，下属各公司都是“各自为战”。整合所要做的就是将众多小舢板打造成一条巨舰。

　　普天整合之所以如此引人关注，并不仅仅是因为它是我国通讯领域最大的一家企业，更重要的意义在于它是与之相类似的行业总公司整合的一个“标本”。贝恩顾问公司的国际并购资深人士认为：“像普天这样的行业总公司性质的整合，在西方国家很少见，这是一种国有企业之间的整合，是带有鲜明‘中国特色’的整合。”

　　2002年初普天开始统一下属企业的CIS(公司形象识别系统)以及部分品牌。按照要求，不仅企业的名片，文件等要使用统一的普天标识，而且在图片、电视广告中“中国普天”要出现在最显眼的地方。到了下半年，普天干脆要求下属企业在产品上也开始打“普天东信”或“普天首信”这样的复合品牌。

　　除了对统一CIS的要求基本照做外，施继兴在广告和产品上是一“拖”二“顶”。

　　由于东信品牌在国内市场，尤其是东南沿海一带已经有了一定的知名度，而普天的品牌在此之前并没有多少消费者熟知，因此施继兴认为复合品牌对东信原品牌伤害太大：“谁知道你普天是什么？市场竞争这么激烈，就是99和100的区别，差一点结果就差很多。”

　　因此施继兴一直拖延产品广告中主打普天品牌的要求。因为不愿花东信的钱给普天打广告，所以去年夏天东信干脆停止了电视广告。“整合确实对东信品牌有干扰，我们做市场的感受是非常深。一会儿普天，一会儿东信，不要说消费者，我们都被搞糊涂了。”一位东信的经销商对记者说。东信的抵抗招致欧阳忠谋的不满是显而易见的。2002年秋，普天开始插手东信的产品设计，要求将产品品牌由东信变成普天东信，对于已推出的产品也要求重新开发模具改换。施继兴认为不能接受：“这个我们怎么可能投钱做呢？要做也是由普天来投钱。这个要求我们一直顶着。”

　　从去年10月开始到今年年初，东信没有推出新型号的手机，而老型号的手机由于没有新的模具因此只能挂东信标志，普天与东信在品牌整合中一直处于胶着状态。

　　2002年1月18日，原普天总裁助理周明海空降东信，接任东信总裁。外界初以为这是普天派到东信的“钦差大臣”。这个误会直到施继兴接受《商务周刊》专访时才澄清：周明海事实上是施继兴主动从普天“借”来的人。原因要追溯到2001年底，东信内部两种势力的矛盾在终端预算问题上激化了。对于施继兴提出的2002年300万台的销售预算，保守派坚决反对。因为销售预算涉及到采购、财务预算以及推广费用，保守派认为这个预算带来的财务成本太大了。而且，据一位员工透露，这300万台还只是施的保守目标，施还有一个更为惊人的挑战目标。

　　由于董事会多人反对，预算始终无法落实。但保守派低估了施继兴的决心，施做出一个惊人的决定，就是到普天借一个副总裁过来，以推行他的转型计划。32岁的周明海是欧阳忠谋的“得力助手”，时任普天总裁助理。

　　“我和周明海的看法是一致的，所以周明海对我的转型方案执行得态度非常坚决，虽然从外面看起来当时东信转型过程很慢，但已经是比较快了，如果换成别人肯定更慢。”施继兴说，“第二是快速的落实了预算计划，周明海以波导为例说服下面的人，证明我们的预算根本不大；第三是帮助东信整合产业链。”但由于周明海在东信只呆了短暂的8个月时间，这一工作没能进行下去。

　　2002年9月，周忽然被调离东信股份的总裁职务，转任普天宁波信息电子集团董事长，不久接替杨廉斯出任普天首信集团总裁。而有传言说周的突然调离是因为“周和施继兴合作得太好了”。

　　对于周明海的调离，施继兴至今仍耿耿于怀，他甚至将其归结为东信亏损的原因之一。周走后，普天要再派一个人过来，但施不同意，东信内部研究后，决定把负责技术的副总郁旭东升为总裁。

　　周明海调离对东信无异于釜底抽薪，其原因很费猜疑。也许东信一位高层对周在东信期间的表现的描述可以帮助理解。

　　该高层对记者说，周是一个很明理的人，因为欧阳忠谋对东信的施继兴和首信的杨廉斯都是有看法的，他们都是不太听话的。但周明海对施继兴很尊重，也很配合。由于周是上级单位派来的人，这重身份使其可以摆脱东信内部保守势力，使得他在东信的工作十分顺利。所以周明海在时是东信品牌成长最快的一段时间。

　　2003年，施继兴的转型计划尚未成功，而手机业务却继续下滑。东信的亏损给了普天整合东信的最好的理由。

　　6月25日，普天集团副总裁邢炜入驻东信。

　　7月2日，以普天集团副总裁黄志勤为首的调查组进驻东信开展调查，全面审查和评估东信目前的经营情况。

　　7月14日的集团董事会上，施继兴被宣布“光荣退休”，施本人没有在场。

　　随后，一大批“施派”人物相继离开东信。尽管普天并没有在施继兴后马上派来“封疆大吏”，但是显然，东信的“政局”正朝着普天愿意看到的方向发展。

　　普天之虑

　　普天的整合从2001年开始了。提出的目标是将普天旗下首信集团、普天东方通信、宁波电子等50余家各自经营、各打品牌的子公司整合在总公司的平台上，把普天做成实体，做大做强普天本身。

　　整合第一步是以统一的形象示人。欧阳确定普天对下属企业所有的展览进行统一管理：以后开会参展都必须以总部名义组织，都须挂“中国普天”的牌子，统一组织、统一参展。到2002年，除波导和鸿雁两家公司外，将所有下属企业的品牌取消或进行整合。

　　欧阳忠谋为普天品牌提供了三种诠释，一是子公司独立品牌，一是联合品牌，一是普天品牌，其间的关系是三头并进，分别过渡，最后统一为后者。欧阳忠谋曾希望，在2004年之前，至少完成旗下手机品牌的统一。目前看来，第一步的整合已取得阶段性成果。由于普天的情况是弱势集团，强势子公司，所以欧阳忠谋的做法是先做品牌、渠道整合，利用首信、东信在市场上的声势，把市场做起来，形成自己的市场运作能力，因为如果对子公司在业务上调整，短时间内业务会受一定冲击，但是现在普天只是对品牌进行调整，问题不大，因为对于普天集团来说看重的是统一的品牌和统一的收入。是由于把这些品牌都统一起来以后，有些知名的品牌都消失了，是有些负面的影响，但是现在有些有价值的品牌打的都是“普天XX”，它想把普天这个品牌统一起来，因为集团也是在做上市，资本运作需要集团的统一形象，否则无法对下面的企业进行统一控制，可以在统一的平台上进行管理。

　　但如果想真正将下属公司整合到总公司平台，消除全部二级法人这还远远不够。只有完成研发和销售的整合，才能控制住子公司产业链的上游和下游，使它们真正融为一体。

　　据知情人透露，普天的一份发展报告中显示，未来普天将实施一种“大平台”式横向管理，而目前正在实施的是研发平台和销售平台。据《商务周刊》了解，2001年11月30日在北京成立的普天信息技术研究院，将作为研发平台来整合各子公司的研发机构。

　　普天信息技术研究院的成立，被欧阳忠谋当作是普天整合提高核心竞争力的重要步骤。

　　接通记者要求采访的电话的时候，普天副总裁兼普天信息技术研究院院长陶雄强刚刚离开位于宁波的波导公司，正在驱车驰往位于杭州的东信公司的高速路上。“我这次到波导和东信来是为了终端研发方面的一些事情，希望在终端技术方面有些深层次的突破。”陶说。

　　陶雄强这次马不停蹄地拜访波导和东信，其主要目的实际上是想在手机芯片的研发上能够有所突破。普天现在从数量上已经是国内终端产业方面首屈一指的，据陶介绍，上半年普天销售了2440万台手机，到今年年底应该能突破5000万台。但是随着市场竞争的加剧，普天认识到在竞争白热化以后，手机的价值将成为一个主要因素，而不仅仅像现在这样每款手机的推出只是在款式上玩花样，因此，陶雄强说：“我们要在手机的核心技术、核心芯片方面加大投入、寻找突破，提高我们‘普天’系的竞争力。研究院负责加大对对核心芯片研发的投入，普天下属的企业配合完成研发。”赛迪顾问副总裁邓志成认为，普天在研发方面的整合，确实应该把中央研究院做大做强，但最关键的问题，是要解决好中央研究院和各研究分院之间的定位问题，“中央研究院应该更侧重于基础技术的研发，而各研究分院应该侧重于应用层面的研发，大家做不同的事情”。

　　而销售则集中于普天太力平台。北京普天太力是做技术开发出身，从1996年开始做手机销售。经过几年发展，2002重组后的普天太力不断铺设网点，建立覆盖全国的销售、服务网络，已是爱立信、飞利浦、阿尔卡特手机的中国一级代理商，国内最大的手机销售公司之一。

　　虽然离整合大普天的渠道还有一定距离，但太力在普天系作用越来越重。8月29日，诺基亚展示了其首部CDMA手机2280，这款即将在本月推出手机是由首信诺基亚生产，而全国分销商正是普天太力。

　　在这种思路下，子公司将研发和渠道交出后，剩余部分将成为未来的大普天下的不同生产厂。一位东信原终端负责人对记者说，按目前的情形看，东信有可能第一个实现这种蜕变。

　　可以想象，如果普天成功地把产业链的上游——研发和下游——销售统一收归“中央集权”，而下属子公司如东信者只作为一个生产基地存在，股权方面的进一步融合就只是一个时间问题了。在现实情况下，如果采用强硬的资本整合的方法收编“地方诸侯”的“兵权”，其难度可想而知。而一旦控制了研发和销售，等于间接控制了下属各企业的“市场话语权”：新开发的产品到底放在哪个工厂生产？在市场上到底以哪款产品作为主打？这些关系到“地方诸侯”未来生存大计的问题，其决定权无疑已转移到了普天的手中。

　　普天的整合能否到达这一阶段，或如何到达这一阶段还很难说，但如何在随后的整合中减少对子公司资源的损耗，是现阶段最应考虑的。

　　至少目前看起来，普天的渠道整合有所缓和。陶雄强对记者说：“普天并没有说要把销售都统一到一个平台上，还是要根据普天产业发展的情况来确定我们的销售模式。”

　　而这一切的努力都是为了告诉人们，普天并不想让自己成为最后的“周天子”。

　　另附文：普天的外科手术疗法

　　“什么时候中国普天集团内部所有二级企业能够把独立法人资格全部取消，那么什么时候中国普天就强大了。这就是我们的目标。”在欧阳忠谋的眼中，东信等所有二级企业被看作未来大普天的有机组成部分。

　　但普天的下属企业都是自下而上发展起来，是先有东信、首信等下属公司，后有中国普天。普天(PTIC)在成立后十几年一直以承包责任制的方式管理下属企业，双方每年签一次合同。发包方是PTIC的总经理，承包方是下属企业的法人代表。

　　施继兴也是当年的承包者之一，由于十几年前施看到了移 动通信的前途，在和摩托罗拉合作引进手机后，又成功引进系统基站，使东信终于从一个不知名的小厂发展为手机销售名列全国前茅的一家上市公司。

　　自己视为珍宝的企业、品牌却被大股东弃若敝履，施继兴当然有理由愤怒。“上面的人不在乎整合会使东信损失多少，他只在乎他的意志是否能够贯彻。”一位已经离职的东信原高层对记者说。

　　市场人士对普天的整合计划表现出谨慎的欢迎。毫无疑问，如果普天可以实现欧阳忠谋的想法，最终打造成一艘巨轮，其抗击风浪和参与国际竞争的能力必将大大增强。但问题是，如果不能很好地选择整合的次序和方法，完全依靠公司领袖的强势权威进行命令式的资源划拨，其前景很难让人乐观。

　　普天的整合可以说是行业性总公司的宿命。

　　80年代初，我国计划经济走到了崩溃的边缘，大多数企业面临极大的困境，为了企业的生存，必须改革，第一步就是在各专业政府部门把主管工业的司局改成公司，一个机构两个牌子，既有原来政府主管企业的职能，又有一定程度的经营权力。

　　这些冠以“中国某某总公司”的部门与下属企业采用二级法人体制，开始时并未行使自己的经营权，而是动员企业自己找饭吃。随着1999年国家内贸局、国家有色金属工业局等9个工业部、局的撤消，主管部门都撤消了，这些行业总公司也面临着何去何从的问题。

　　1999年1月，普天脱钩并成为中央直接管理的国家大型企业，划归中央企业工委管理。同年7月，经国家工商行政管理局批准，中国邮电工业总公司更名为中国普天信息产业集团公司。

　　这些大型的“中”字头公司目前的出路无非是两种：一种是像中石油、中石化那样，彻底完成公司制改造；一种是像中国汽车工业总公司那样，被拆散和注销。普天当然不会被动地等待第二种命运的到来。而要想如中石油、中石化那样继续在市场上风光，就必须加强集团公司的权威，对地方诸侯“杯酒释兵权”。

　　普天的削藩运动采取的是最激烈的方法：对品牌、研发和销售进行收紧和控制，直接扼住了下属企业的生命咽喉。这种快刀斩乱麻的处理方式，从实施结果来看，所引起的反弹和对抗也是最剧烈的。从高度计划的资源和任务分配的行业管理，到分散式的小而全车间性工业，再过渡到建立完整产业链和合理分工的产业模式，“行业-工业-产业”这种螺旋形的上升无疑是一种进步，但普天目前所采取的变革方式似乎并不是最优的。传统计划经济的思维阴影是否仍在主导着今天的普天对下属企业的捏合与分拆？更重要的问题是，在普天整合的过程中，“母体”与“子体”之间并未达成利益均衡和权力分配的共识。已经获得市场主体资格的东信们，自然担心被整合后的命运。对于“诸侯”而言，它所能看到的而不愿看到的前景是，失去自己的领地，成为又一个“蜀后主”或“李后主”。大的思路固然重要，但很多时候，魔鬼真的在细节上。

　　在市场观察者看来，普天还必须回答这样的问题，即整合后的普天，如何才能避免那些亏损的企业不会分吃掉赢利企业的财富。普天下属有40多家企业，除了赚钱的合资公司和东信们外，还有大量未曾改制的老国有企业。如果现有的二级法人全部变成普天的一个生产工厂，内部组织间的平衡如何解决？资源如何才能最有效地保证，可以聚集到最有生产效率的工厂中？而不会变成另一种意义上的“劫富济贫”？换句话说，普天是否可以承诺不会再吃“大锅饭”？

　　普天的做法事实上是在解决存量资产的问题。普天有普天的利益，东信们有东信们的利益，已经有太多的企业改制的失败案例告诉我们，解决存量资产问题无疑是所有改革方式中难度最大的路径选择。普天是否可以选择以解决增量资产的方式，慢慢消化存量资产？

　　改革的方式无非有两种：不流血的中药疗法和流血的手术疗法。从普天目前的做法来看，它显然选择的是一种最直接、最有效率但也是风险最大的“开胸手术”。即使再多的“临床案例”也不能保证这一次手术就一定能够成功，最大的风险在于，主刀人不能有一丝一毫的差错。如果手术中途突然中断，普天不仅不能完成梦想，受伤最深的恐怕就是东信们了。除了继续躺在手术台上，眼睁睁地看着自己企业的血液一点点流失殆尽以外，东信们也许已经无力再自己走下手术台了。