电信企业并购谨防五大风险

　　体制风险

　　体制风险，是由于经济体制、企业经营体制的不确定对并购造成的不利影响，是电信企业在并购中无法回避的基础性风险。在同一经济体系内，体制风险更多的表现为企业经营体制的不同或变动导致的潜在风险。在跨国并购中，体制风险更多地表现为经济体制的不同或变动导致的风险。衡量被并购企业所在经济体制的稳定性、完善性、发展趋势、产业政策、以及对投资和收益的保护程度，是电信企业决策是否实施并购活动的关键因素。

　　运营风险

　　运营风险，是指并购后由于运营方面的问题对并购造成的不利影响。运营风险控制的好坏，正是衡量企业并购水平高低的重要尺度。具体地说就是指并购完成后，并购方无法使整个企业在经营、财务、市场等方面产生协同效应，从而无法实现并购的预期效果，甚至会受到被并购企业的业绩拖累。在电信企业并购过程中，运营风险的表现可以主要归结为以下两点：一是并购行为产生的结果与初衷相违背；二是并购后的新公司因规模过大而产生规模不经济。特别是，这种效率与规模成反比的现象，将会对电信企业本身的稳健运营产生重大负面影响，尤其值得注意。除非企业将并购视为一种纯粹的短线资本操作，甚至是投机行为，可以降低对并购过程中运营风险的考虑和识别。否则，营运风险决不可小视。

　　财务风险

　　财务风险，是指在并购过程中，企业为并购进行融资或因并购背负债务，而使企业发生财务危机的可能性。实践中，与电信企业并购相关的财务风险主要包括：首先，融资安排风险。合理的融资安排应是以企业自有资金为依托，强调对外部资金的适度使用；其次，融资结构风险。企业确定合理的融资结构：一要遵循资本成本最小化原则；二是债务资本与股权资本要保持适当的比例；三是短期债务资本与长期债务资本合理搭配。再者，资金使用结构风险。电信企业在并购中，对资金的使用主要包括并购价格、并购费用和增量投入资本等三个方面。在电信企业并购资金的使用安排上，首先支付的是并购费用，这在并购成本中所占比例较小；其次是支付被并购企业的买价；最后是支付增量投入资金，尤其是急需的运营启动资金、追加投资等。

　　融合风险

　　企业并购是并购双方生产要素和管理体系的重新组合，也是双方有形资源和无形资源的重新配置，在这个过程中存在着大量的不确定因素，从而影响到并购的效果，甚至是成败。这就是并购过程中的融合风险，具体体现为：人事和文化在融合过程中的冲突。在电信企业的跨国并购中，这种人事和文化冲突的风险尤其突出，值得重视。大量事实也表明，并购双方的制度文化冲突，往往会导致改制、融合初期的抵触、对抗情绪，破坏企业的正常运营，延缓并购融合的过程，降低并购后的协同效应。如果并购双方在企业文化上存在很大的差异，那么并购以后，被并购的企业便很难管理。

　　反收购风险

　　在电信企业并购活动中，当企业对目标公司的股权进行收购时，目标公司往往并不甘心于束手就擒，通常会采取措施进行反收购，尤其是在敌意收购中，目标公司可能会不惜一切代价，在投资银行的协助下，采用各种反并购措施，西方称为“趋鲨剂”。反收购的行动，会增加并购行为的难度和风险，从而给并购行为带来种种不利后果：一是打乱并购发起方的并购计划，使并购行为停顿乃至夭折；二是目标公司反收购行为，往往抬高目标公司股票价格，提高收购方的收购成本；三是并购发起方如果被目标公司控告到法院或证券管理部门，往往延误收购时间、降低收购方的声誉。