存续成为运营业未来重要话题 中国移动试解难题

　　目前我国电信运营领域已经有四大电信企业成为上市公司，在上市公司领域存续企业一直是一个挠头的话题。作为我国电信运营业最早上市的特大型国有控股上市公司，中国移动从2002年开始的存续工作为我国电信业乃至其他行业的特大型中央国有控股企业有效应对存续企业难题提供了可资借鉴的经验和发展思路。

　　大象也能快跑

　　今年4月，中国移动总经理王建宙在一次关于存续企业的内部会议上指出，存续企业是关系到“大象也能快跑”的重要问题。在讲话中他将存续企业比喻为大象，而如何让这个大象快跑也将是企业整体发展的重中之重。据悉，中国移动海外上市时剥离了价值约100亿元的资产，主要包括18个省区市的通信服务公司，员工总数超过6.3万人。到2002年末这部分存续企业资产总额达到117.8亿元，年收入超过30亿，而中国移动通信集团公司注册资本是518亿元人民币，资产规模3200多亿元。王建宙在会议上还指出：“要客观地认识存续企业，把存续企业的工作搞好。”事实上，只有客观认识存续企业所面临的环境，正确对待存续企业需要解决的问题，才能切实解决好存续企业发展中的矛盾和问题，实现存续企业的良性持续发展。

　　中国移动分别在纽约和香港挂牌上市之后，除广东、浙江、江苏等3省公司无辅业人员与资产外，其余28省由原省移动公司更名为相应的省通信服务公司，接收主业剥离及辅业的资产与人员。截至2004年年底，各省通信服务公司接收在岗人员、离退休人员及内退人员近6万人。随着中国移动集团公司各省公司主业分批上市工作的进行，存续企业人员多、遗留问题多、资产质量差、经营困难等矛盾越来越突出，工作任务逐渐加重、难度也越来越大。急需解决的问题包括了市场竞争能力弱，整体管理水平有待提升，执行力有待提高；历史遗留问题多，包袱重以及影响企业稳定的因素大量存在。诊断并认识到存在的问题是存续企业命题迈出的第一个步骤，更艰巨的任务在于如何有效地跨越横亘在存续企业改革发展道路上的这些障碍。这需要制度创新和管理创新。

　　由于存续企业是中国移动“总体上市、分步实施”后承接下来的，缺乏规范管理，为此，中国移动通信集团公司于2001年成立了存续企业管理部，专门负责集团公司上市及非上市省公司的所有存续企业的管理和指导工作。经过积极探索，集团公司先后提出了存续企业“有进有退、有所为有所不为”、“区分职能、分别管理、准确定位、严格要求”、“集中化、规范化、阳光化”和“服务社会化、岗位竞聘化、企业股份化”的工作方向和工作思路。专门分管存续企业改革的中国移动副总经理李跃就表示：“要建立现代企业制度，面向市场，通过股份制改革，使其成为一个完全面向社会的上市企业。存续企业的最终发展方向是实现规范化的企业管理，以市场需求为导向，实现企业利润的最大化，为社会和中国移动做出贡献。”

　　显然，“大象快跑”已经成为移动存续企业的标志性动向。

　　破除对存续企业的误解

　　五年来，中国移动存续企业走过了从清理整顿到逐步出现生机的历程，尤其是针对社会上对于一些存续企业的误解给出了正确的答案。经过4年多时间，真正实现了28省上市公司和存续企业的主辅分离，理顺了管理体制，明确了产权关系。并且经过近几年中国移动集团与各省公司加强规范管理、严格理顺产权关系，产权链条缩减成为三级，将所有投资上划到省公司一级。通过强化规范管理，基本理清了产权关系，缩短了产权链条，压缩了企业数量，关闭了90%的不规范企业，建立了有效的管理体系，使存续企业管理基本走上了正轨，为进一步深化管理、增强竞争能力夯实了基础。

　　其次，现在有很多工商界认为存续企业是不良资产，是企业的包袱。而中国移动近年来通过资产拍卖、转让、报废、核销等方式，积极开展工作，使得70%的不良资产得到了处理，解决了很多历史遗留问题。业务种类多而散、人员分散的问题得到了比较好的解决。

　　自2002年起，中国移动在全行业率先提出了“区分职能、分别管理”的模式，存续事务承担起离退休、内退人员管理及不良资产的有效处置工作，存续企业轻装上阵，按照现代企业制度努力发展。这个模式在电信行业的存续企业管理中是一个创新，而且是非常有效的。

　　存续企业一直被认为是没有品牌效应的，但是中国移动通过努力，积极探索品牌经营、连锁经营的存续企业经营新模式，并且初见成效。该公司主业上市后，关联交易是制约存续企业发展的主要矛盾。如何发挥自己的长处，做到既避免关联交易，又能获得企业增长？企业股份化提供了很好的解决途径。中移鼎讯公司就是一个很好的例子。针对存续企业主营业务不突出、市场竞争力不强的特点，中国移动也进一步加强了业务交流与合作。几年来，存续企业加强业务开发与合作，在为主业提供优质支撑服务的同时，积极开拓社会市场，提高竞争能力，调整结构，各项工作都取得了进展。